Performans Ölçümü

İşletmeler rekabet avantajı kazanmak, bu avantajlarını sürdürmek ve arttırmak amacıyla işletme süreçlerini değerlendirmede ve iyileştirmede performans ölçütlerini kullanmaktadır (Wongrassamee, Gardiner, & Simmons, 2003).

İşletmelerin 1980 yılına kadar kullandığı performans ölçütleri, geleneksel muhasebe sistemine dayanan finansal performans ölçütleriydi. Geleneksel performans ölçütleri olarak da bilinen bu ölçütlere kar, verimlilik, yatırım karlılığı, aktif karlılığı, satış gelirleri, satın alma fiyatından sapmalar, çalışan başına satış geliri ve üretim birimi başına kar örnek olarak verilebilir (Ghalayini, A. M.; Noble, J. S.; Crowe, T. J., 1997, s. 208)

İşletmelerin çevresinde 1980’li yıllardan önce yaşanan bazı değişiklikler sonucunda işletmelerin performanslarını (başarılarını) değerlendirmede finansal performans ölçütlerinin tek başına kullanılması artık uygun olmamaya başlamıştır (Kennerley &

Neely, 2002, s. 1223).

Çevrede yaşanan bazı değişiklikler aşağıda sunulmuştur:

İşçilik ücretlerinin parça başı yerine saat başına ödenmesi sonucunda çift taraflı kayıt sisteminin, maliyetlendirmede ve kontrolde yetersiz kalması,

İngiltere’de dokuma fabrikalarının daha bütünleşik olması ve çoklu üretim süreçlerinin bir araya getirilmesi,

Birinci Dünya Savaşı’ndan sonra uluslararası işletmelerin ortaya çıkması (Wilcox

& Bourne, 2003, s. 807),

Gücün üreticiden müşteriye geçmesi ve ürün üretim süreci bakış açısından müşteri tatmin süreci bakış açısına geçilmesi,

Ticaret engellerinin kalkması ve rekabetin küreselleşmesi,

Bilgisayar ve iletişim teknolojisindeki ilerlemeler (Wilcox & Bourne, 2003, s.

808),

85

İşletmelerin, daha kaliteli ürünleri daha az maliyetle ve daha fazla çeşitte üretebilen deniz aşırı rakiplerine karşı pazar paylarını kaybetmesi,

İşletmelerin, rekabet avantajı elde etmek için maliyetin yanı sıra kalite, esneklik, kısa üretim süresi gibi etkenlere stratejilerinde öncelik vermeye başlamaları (Ghalayini & Noble, 1996, s. 63),

Sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetimi, tam zamanında üretim, bilgisayarla bütünleşik üretim, esnek üretim sistemleri gibi yeni üretim yönetimi felsefelerinin ve teknolojilerinin işletmeler tarafından uygulanması (Ghalayini & Noble, 1996, s. 63),

Henry Ford’un ünlü özdeyişinin (Siyah olduğu sürece istedikleri renge sahip olabilirler) değişmesi ve günümüzdeki işletmelerin, az maliyet, ürün ve hizmetlerinde standartlaşma ve çok çeşitliliğin yanı sıra müşterileri için kişiye özel ürün ve hizmetler sunmayı öğrenmek zorunda olmaları (Kaplan & Norton, 1996a, s.

4)

Dünyadaki en iyi işletmelerle rekabet etmeleri nedeniyle, günümüzdeki işletmelerin yeni ürün ve hizmetlere yapacakları ya da yaptıkları yatırımlardan yeterli geri dönüş alabilmeleri için, dünyanın her yerinden müşterilere sahip olmalarının gerekmesi,

Ürün yaşam süresinin kısalması nedeniyle, bir ürünün yaşamının bir bölümündeki rekabet avantajının sonraki bölümde ürün liderliğini garanti etmemesine bağlı olarak müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarını önceden tahmin etmede, yeni ürün ve hizmet sunumlarını tasarlamada, yeni ürün teknolojilerini daha etkin üretim ve hizmet sunum süreçlerine hızlıca adapte etmelerinde uzman olmanın günümüzdeki işletmeler için zorunluluk haline gelmesi,

Yenilenen bir Ford motor fabrikasının fabrika müdürünün de belirttiği üzere günümüzdeki işletmelerin çalışanlarının işinin; üretilen parçaları makine bandı (konveyör) üzerinde izlemek yerine problemler üzerine düşünmek, bu problemleri çözmek ve ürünün ya da sunulan hizmetin kaliteli olmasını sağlamak haline dönüşmesi ve buna bağlı olarak işletme çalışanlarının işletmede değişken maliyetler yerine problem çözücüler olarak görülmeleri (Kaplan & Norton, 1996a, s. 5).

İşletmelerin çevresinde yaşanan bu değişiklikler sonucunda finansal performans ölçütlerinin pek çok sınırlılığı olduğu ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, işletmedeki yönetici ve şefler işletmenin üretim performansının değerlendirilmesinde finansal

86 raporların yararlı olamayacak kadar eski olduğunu düşünmektedir (Ghalayini &

Noble, 1996, s. 63-65). Finansal performans ölçütlerinin sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetimi ve tam zamanında üretim gibi yeni felsefelerde ve yönetim tekniklerinde tek başlarına kullanılmaları uygun değildir.

Bu nedenle, finansal raporlar işletmenin yönetim yaklaşımını çok fazla yansıtmamaktadır (Ghalayini & Noble, 1996, s. 66). Finansal performans ölçütlerinin yukarıda belirtilen sınırlılıkları, performans ölçümünde devrime yol açmıştır (Kennerley & Neely, 2002, s. 1223).

Alanyazınında, performans ölçütlerinin taşıması gereken özellikler aşağıda sunulmuştur:

Performans ölçütleri, işletmenin hedeflerine bağlı olarak oluşturulmalıdır.

Performans ölçütleri, aynı sektördeki işletmelerin birbirlerini karşılaştırabilmelerini sağlamalıdır.

Her performans ölçütünün amacı net olmalıdır.

 Veri toplama ve performans ölçütlerinin hesaplanma yöntemleri açıkça tanımlanmalıdır.

Orana dayalı performans ölçütleri, mutlak rakamlara tercih edilmelidir.

Performans ölçütleri, değerlendirildiği işletme biriminin kontrolü altında olmalıdır.

Performans ölçütleri müşteri, çalışan ve yöneticiler ile birlikte tartışılarak seçilmelidir.

Objektif (nesnel) performans ölçütleri, subjektif (öznel) olanlara tercih edilmelidir (Globerson, 1985, s. 640).

Performans ölçütleri, üst yönetimin desteğine sahip olmalıdır.

Performans ölçütlerinin, yönetici ve çalışanların günlük işleriyle ilişkili olduğundan emin olunmalıdır.

Performans ölçütleri, bu ölçütler ile yönetici ve çalışanların bu ölçütlere ilişkin değerlendirmelerini ilişkilendiren geri bildirimin bir parçası olmalıdır.

Finansal olmayan performans ölçütleri, öncelikli olarak kullanılmalıdır.

Performans ölçütleri, birimden birime değişiklik göstermelidir.

İşletmenin ihtiyaçları değiştikçe, performans ölçütleri de değişmelidir.

87

Performans ölçütleri, sadece izlemek yerine iyileştirmeyi desteklemeyi amaçlamalıdır (Folan & Browne, 2005, s. 665).

Ayrıca, finansal olmayan performans ölçütleri, işletmenin amaçları ve stratejisiyle tutarlıdır. Pazardaki ihtiyaçlar değiştikçe, bu ölçütler de değişmektedir; çünkü bunlar esnektir. Çalışanlar, finansal olmayan performans ölçütlerini kolayca anlayabilecekleri için, bu ölçütlerin kullanılması sürekli iyileştirmeyi de kolaylaştırmaktadır (Anderson & McAdam, 2004, s. 468). Ölçülebilir olmalarının yanı sıra finansal performans ölçütlerinden daha zamanlı olmaları bu ölçütlerin sahip olduğu bir diğer avantajdır.

Finansal olmayan performans ölçütlerinin diğer avantajları aşağıda sunulmuştur:

Kaliteyle ilgili finansal olmayan performans ölçütlerini ölçmek ve anlamak genellikle kolaydır.

Finansal olmayan performans ölçütleri, yönetici ve çalışanların dikkatini işletme süreçleri üzerinde toplamakta ve iyileştirmeye ihtiyaç duyulan öncelikli problem alanlarını belirlemede onlara yardımcı olmaktadır.

Hataların sayısı gibi finansal olmayan performans ölçütleri, kalite iyileştirme çabalarının başarılı olup olmadığı konusunda hızlı ve kısa vadeli geri bildirim sağlamaktadır.

Müşteri tatmini ve çalışan tatmini gibi finansal olmayan performans ölçütleri, işletme performansının uzun vadedeki durumuna ilişkin bilgi vererek yöneticilere alacakları kararlarda yardımcı olmaktadır.

Yöneticiler, finansal bir karar almadan önce işletme faaliyetlerinin durumuyla ilgili bilgi sahibi olmaktadır.

Çalışanlar, stratejik amaçlara ulaşmak için gerekli olan belirli faaliyetlere ilişkin daha iyi bilgi sahibi olmaktadır.

Yatırımcılar, işletme performansıyla ilgili daha iyi bir fikre sahip olmaktadır (Uyar, 2010, s. 213).

Performanslarını ölçme ve yönetmede sadece finansal performans ölçütlerini ya da sadece finansal olmayan performans ölçütlerini kullanmak işletmeler için yeterli

88 olmayacaktır. Çünkü bunlar birbirlerini tamamlamaktadır (Uyar, 2010). Öyleyse işletmeler, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerini birlikte kullanmalıdır.