Osmanlı Bankası’nın Hedef Olarak Seçilme Nedenleri

O estudo da OM foi colocado como prioridade pelo Marketing Science Institute (MSI) durante a primeira metade da década de 90, quando sob a sua égide foram publicados os trabalhos fundamentais sobre o assunto (Narver & Slater 1990, Kohli & Jaworski 1990, Jaworski & Kohli 1993, Deshpandé et al. 1993). Ao final da década de 90, os constructos básicos de OM já estavam suficientemente explorados, e os trabalhos sobre OM passaram a tratar de aplicações dos conceitos em diferentes mercados e/ou setores econômicos, integração com outras áreas de estudo em Administração, aprofundamento de certos pontos dos constructos, refinamento de mensurações, etc. Pode-se dizer que os trabalhos passaram de um foco mais estratégico para um foco de tendência tática.

Na versão 2002-2004 do guia de prioridades de pesquisa do MSI (Marketing Science Institute 2002b), as pesquisas sobre OM continuam em pauta, mas não mais são consideradas entre as cinco “top tier priority topics”, mas sim como “second tier topics”. Aqui estão as de linhas de pesquisa listadas em ordem de prioridade:

1 - Determinação da produtividade de marketing 2 - Gestão e valor de marcas

3 - Gerenciamento de clientes

4 - Crescimento, inovação e novos produtos 5 - Compreendendo os clientes

6 - Os efeitos a longo prazo da OM (dentro da linha de pesquisa “o papel de marketing”)

Os autores de artigos fundamentais em OM continuam sua produção acadêmica. Jaworski et al. (2000) discutem duas abordagens de OM: organizações dirigidas para o mercado e organizações que dirigem o mercado. Estas últimas mudam a estrutura dos mercados eliminando agentes (concorrentes, etc.), construindo ou modificando agentes, ou ainda alterando as funções realizadas por estes agentes. Slater & Naver (2000) estudam quatro formas de geração de inteligência de mercado e geração de valor superior ao cliente, em organizações com capacidade superior para aprender: inteligência focada no mercado, gerada através de colaboração, gerada através de experimentação e gerada através de experiências repetitivas.

Como tendências de pesquisa, Deshpandé (1999 p.165), em uma edição especial Journal of Marketing (1999) sobre o tema das contribuições do marketing para o desempenho organizacional e para o bem estar social, analisa as prioridades de pesquisa ao longo da década de 90 concluindo que as prioridades, inclusive o estudo da OM, continuam essencialmente as mesmas ao longo da década. A razão disto é que estas prioridades têm caráter abrangente, estratégico, de visão panorâmica da ciência do Marketing. Porém, poucos autores publicam pesquisas que tenham

realmente estas características. A maioria dos artigos é de natureza tática, ou como diz o autor, preocupam-se com os 4Ps e não com os problemas 4Cs (cross-funcional, cross-cultural, customercentric, e cross-disciplinary), de natureza estratégica. Na mesma edição do Journal of Marketing (1999), Moorman & Rust discutem o papel da função de marketing em organizações que já apresentam uma forte OM.

O constructo do OM continua a ser refinado, incorporando estruturas criadas por autores anteriores. Chen (2002), por exemplo, integra os constructos de OM de Kohli & Jaworski (1990) e de Narver & Slater (1990), criando um modelo com quatro dimensões, testando-o a seguir:

1- Geração de inteligência orientada a clientes 2- Geração de inteligência orientada a concorrentes 3- Disseminação interfuncional

4- Resposta à inteligência gerada

Outra tendência no estudo da OM é a questão de sua mensuração, já abordada por Wrenn (1997). Os trabalhos de Matsuno et al. (2000) e de Matsuno et al. (2002) são exemplos de criação, refinamento ou modificação de escalas de mensuração da OM visando adaptá-las aos seus objetivos de pesquisa.

Os constructos de OM têm sido replicados em ambientes, mercados e setores diferentes, com conclusões não diferem substancialmente daquelas obtidas nas pesquisas originais dos trabalhos fundamentais em OM. Citam-se os trabalhos de Puledran et al. (2000) realizado junto a organizações australianas, de Avlonitis & Gounaris (1998) realizado entre firmas gregas, e de Maydeu-Olivares & Lado (1998) utilizando amostras de seguradoras européias.

A OM tem sido estudada também em organizações do terceiro setor, como em González et al. (2002) e Liao et al. (2001). Estes últimos concluem que as escalas do

tipo MARKOR não servem para estas organizações, pois o conceito de marketing deve ser definido de modo distinto ao de organizações que buscam o lucro.

Uma tendência já citada no presente estudo é a mensuração do grau de OM da organização através da percepção de seus clientes, como em Deshpandé & Farley (1999), Steinman et al. (2000), e Webb et al. (2000).

Day (1999) e van Raaij (2001) preocupam-se com a implementação da OM nas organizações. Day (1999 p. 14) estabelece para estas organizações seis condições para a adoção de programas bem sucedidos na direção da OM:

1 - Demonstração do comprometimento dos líderes. 2 - Entendimento da necessidade de mudança.

3 - Obtenção do comprometimento em todos os níveis.

4 - Conscientização de todos os empregados: o que está-se tentando fazer, como criar valor superior e o que fazer de forma diferente.

5 - Alinhamento de estruturas, sistemas e programas de incentivo. 6 - Reforçar e sustentar a mudança.

Van Raaij (2001 p.5), através de dois estudos de caso, procura responder à questão “o que exatamente constitui uma OM e como os administradores podem tornar suas organizações mais orientadas para o mercado?” e conclui que para estudar-se a implementação da OM é necessário entender a capacidade de aprendizado das organizações. A tese de van Raaij propõe que a OM constitui em uma capacidade de gerenciamento de processos para os cinco processos centrais da OM (geração da inteligência de mercado, seleção de mercado, concepção de valor, geração de valor, e determinação de valor), combinada com uma capacidade de aprendizado de mercado, a qual permite à organização adaptar seus processos às condições em mudança. Outras tendências no estudo de OM:

1- OM e qualidade de serviços, em Chang & Chen (1998)

2- OM, inovação e aprendizado organizacional, em Hurley & Hult (1998)

3- OM, grau de inovação, desempenho de inovação, e fidelidade de clientes, em Maydeu-Olivares & Lado (1998).

4- OM e tendência ao empreendedorismo, em Matsuno et al. (2002). 5- OM, competências organizacionais e desempenho, em Kumar (2001). 6- OM e desenvolvimento de produtos, em Biemans & Harmsen (1995).

7- O papel da cultura nacional na implementação do conceito de marketing, em Nakata & Sivakumar (2001).

8- Equilíbrio entre o foco nos clientes e o foco nos concorrentes, em Heiens (2000). 9- OM e o fator tempo, em Gauzente (2001).

10- OM e o foco crescente nos clientes, em Homburg et al. (2000) e em Sheth et al. (2000).

11- Estruturas organizacionais antecedentes e facilitadoras da OM, em Homburg et al. (2000).

2.8 - OS IPTIs