McClelland’ın Ba ş arı Motivasyonu Kuramı

David McClelland tarafından geliştirmiş olan Başarı Motivasyonu özellikle iş motivasyonuna yönelik bir kuramdır (Riggio, 2003:186). Kuramı McClelland, her insanın ilk yaşlarından başlayarak kendine özgü bir motivsel yapı geliştirdiğini, motivasyonun da bu yapıya göre oluştuğunu savunmaktadır (Başaran 2008, 101). Mc.Clelland diğer kuramcılardan farklı olarak ihtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını önerir. (Paksoy, 2002:97). Bu teoriye göre kisi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranıs gösterir. Bunlar, başarı (hedefe ulaşmak için yetenek ve bilgi kullanma) gereksinimi; güç (başkalarını etki altına alma) gereksinimi ve ilişki (gruba ait olma ve sosyal ilişkiler kurma) gereksinimidir (Örücü, Yumuşak ve Bozkır, 2006:42). McClelland kuramında gereksinim ve motiv sözcüklerini birbirlerinin yerine kullanmıştır (Riggio, 2003:186).

126 Başarı gereksinimi; güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur (Robbins, 2005: 177). Başarı gereksinimi yüksek kişiler işlerinde ilerlemeyi, sorun çözmeyi ve performanslarıyla ön planda olmayı arzu ederler. Başarı gereksinimi aynı zamanda iş odaklı olma, zorluğu ve riski orta düzeyde olan işleri tercih etme ve hedeflerine ulaşma konusunda geribildirim almayı isteme ile bağlantılıdır (Riggio, 2003:186). Başarı gereksinimi yüksek kişiler, başarı olasılığı %50 olan durumlarda en iyi performansı sergilerler. Başarı olasılığının yüksek olduğu durumlardan hoşlanmazlar; çünkü bu şekilde yeteneklerini zorlama ve geliştirme şansına sahip olamazlar. Başarı odaklı kişiler sorumluluk, geribildirim ve orta düzeyde risk almayı gerektiren işlerde çalışırlarsa daha iyi motive olurlar. Başarı gereksinimi yüksek olan kişilerin iyi yönetici olup olamayacaklarını kestirmek zor olabilir; çünkü bu kişiler diğerleri üzerindeki etkili olmaya değil bireysel olarak ne kadar iyi performans gösterdiklerine odaklanmışlardır. (Robbins, 2005:178). Başarı odaklı bireyler, kişisel performansa önem verdikleri için takım çalışması gerektiren işlerde motivasyonları düşebilir (Riggio, 2003:188).

Güç gereksinimi bireyin kontrolü elde bulundurma ve çevresine egemen olma gereksinimidir. Güç gereksinimi yüksek kişiler diğer insanların faaliyetlerini yönetmekten ve kontrol etmekten; etkili olmaktan hoşlanırlar. Bu kişiler, statü odaklıdırlar. Sorun çözmek ya da kişisel hedeflere ulaşmaktan çok etkinlik ve prestij kazanmak olasılığıyla motive olmaktadırlar (Riggio, 2003:186). McClelland güç gereksiniminin iki boyutundan bahsetmektedir. Birinci boyut kişisel egemenlik kurma isteğini tanımlayan kişisel güç, ikinci boyut ise örgütsel hedeflere ulaşmaya odaklanmış güç olan kurumsal güçtür. Çalışma yaşamında, kişisel güç peşinde olan bir yönetici tek başına kazanmaya, çevresindeki herkesi mağlup etmeye çalışacaktır. Kurumsal güç motivine sahip olan bir yönetici ise takım halinde kazanmaya, örgütün amaçlarına ulaşmak için çevresindekileri etkilemeye çalışacaktır. (Riggio, 2003:186).

İlişki gereksinimi, diğer insanlar tarafından beğenilme ve kabul görme gereksinimini kapsamaktadır. İlişki motivi yüksek bireyler, kişiler arası etkileşim gerektiren işlere ilgi duyarlar ve takım çalışması içinde çalışmayı tercih ederler. Rekabet gerektiren görevler yerine işbirliği gerektiren görevlerle motive olurlar (Riggio, 2003:186). Ancak Winter’ın 2002’de yaptığı araştırma bulguları göstermektedir ki ilişki odaklı kişiler ancak kendilerini güvende hissettikleri zaman

127 işbirliği içine girmektedirler (Riggio, 2003:188). Aynı araştırmada en iyi yöneticileri ilişki gereksinimi düşük ve güç gereksinimleri yüksek kişilerin oluşturduğu saptanmıştır (Robbins, 2005:178).

McClelland’a göre kişiler farklı motiv örüntüleri ile motive olmaktadırlar. Her insanda bu sayılan üç motiv de bulunmakta ve bu motivlerden biri daha baskın diğerleri ise daha çekinik olabilmektedir. Kuramının ortaya atıldığı 1961 yılında, McClelland iş motivasyonunu belirlemede başarı gereksiniminin rolüne vurgu yapmıştır, kuramın adının başarı motivasyonu kuramı olmasının nedeni de budur. Ancak 1975 yılında güç ve ilişki gereksinimlerini de başarı gereksinimine eklemiştir (Riggio, 2003:187). Kişilerde iş motivasyonuna yönelik olarak bu gereksinimlerin bir ya da ikisi egemen olma eğilimindedir.

McClelland kuramını Tematik Algı Testi (TAT) kullanarak test etmiştir. TAT, katılımcıların üzerinde resimler bulunan kartlara bir süre baktıktan sonra resimlerle ilgili bir öykü anlatmalarına dayalı projektif bir kişilik testidir. McClelland standart bir puanlama yöntemiyle anlatılan öykülere puanlar vererek her katılımcı için baskın ve çekinik gereksinimleri ortaya koyan bir motivasyon profili elde etmiştir (Riggio, 2003:188).

McClelland kuramında ortaya koyduğu gereksinimlerin liderlik yeteneği ile bağlantılı olduğunu ileri sürmüştür. Buna göre bir yönetici çalışanlarını motive etmek için onların farklı motivlerinin farkında olmalıdır (Riggio, 2003:187). McClelland’ın kuramı test edilmiş olmasının yanı sıra iş motivasyonunu sağlama konusunda çeşitli uygulamalara kaynak olmasıyla da temel gereksinim kuramlarından ayrılmaktadır. Bir çalışanın motive olabilmesi için işin gereklerinin çalışanın gerekleriyle örtüşmesi fikrine dayanarak kişilerin motivasyon profilleri ile işin gerekleri arasındaki uyumu test eden bilgisayar programı bu uygulamalardan biridir. İkinci uygulama ise kişilere başarı odaklı olmayı öğretmek için tasarlanmış bir eğitim programıdır (Riggio, 2003:189). Eğer görev kişinin başarı motivinin yüksek olmasını gerektiriyorsa çalışanlara başarı gereksinimini harekete geçirmeye yarayan eğitimler verilmesi mümkündür (Robbins, 2005:179).

128 2.3.1.2 Davranış Temelli Motivasyon Kuramları

2.3.1.2.1 Pekiştirme Kuramı

Pekiştirme kuramı, psikoloji tarihinde davranışçılık olarak bilinen yaklaşımın temsilcilerinden B. F. Skinner tarafından yapılan deneylere dayanmaktadır. Skinner, çalışmalarında psikolog E. L. Thorndike’ın etki yasası adı verdiği bilimsel yasadan yola çıkmıştır (Myers, 2008:246). Etki yasasına göre, bir davranışın yinelenme olasılığı kişi tarafından sonucu olumlu karşılandığında artarken, olumsuz karşılandığında azalacaktır. Sonuç nötr karşılandığında da çabanın azalması olasılığı artacaktır (İlgün, 2010:17). Yani, ödüllendirilen bir davranışın tekrarlanması, cezalandırılan bir davranışın azalması beklenir.

Skinner, hayvan deneyleriyle davranışların kontrolüne yönelik çalışmalar yapmış ve edimsel koşullanma kavramını ortaya atmıştır. Edimsel koşullanma prensibi bir davranışın, sonuçlarının bir fonksiyonu olduğunu savunmaktadır. Buna göre kişiler istedikleri sonuca ulaşmak ya da istemedikleri sonuçtan kaçınmak için nasıl davranmaları gerektiğini yaşam içinde öğrenmektedirler. Davranışların tekrarlanma olasılığını arttıran ve davranışı güçlendiren her türlü olaya pekiştireç adı verilir (Robbins, 2005:51). Pekiştireç davranışın ardından ortaya çıkar, yani davranışın sonucudur. Para, ödül, takdir, ilgi ya da bir aktivite bir pekiştireç olabilir. Ancak bunların pekiştireç pekiştireç olup olmaması şartlara bağlıdır. Bir kişi için pekiştireç olan başka bir birey için pekiştireç olmayabilir ya da bir durumda kullanılan pekiştireç başka bir durumda davranışı güçlendirmeyebilir. Örneğin bir klasik müzik konserinin biletleri ancak klasik müzik seven bir kişi için bir ödül olarak algılanır ya da yiyecek ödülü ancak kişinin karnı açsa işlevsel bir pekiştireç olabilir (Myers, 2008:249).

Pekiştirme olgusu iki temel grupta incelenmektedir: olumlu pekiştirme ve olumsuz pekiştime. Olumlu pekiştirme, davranışın kişi için istenilen bir sonucun izlemesi yoluyla güçlendirilmesidir. Olumlu pekiştirme yaygın kullanımıyla ödüllendirme, sürece yeni bir olayın dâhil olmasını gerektirir. Bu süreçte ödül olarak kullanılan tüm araçlara ise olumlu pekiştireç adı verilmektedir. Olumsuz pekiştirme ise kişinin davranışı sonucunda kişiye rahatsızlık veren ya da hoş olmayan bir durumun ortadan kaldırılması ile davranışın tekrarlanma olasılığının arttırılmasıdır.

129 Başı ağrıyan kişinin kullandığı ilaç baş ağrısının ortadan kaldırılmasında etkili olursa kişinin başı ağrıdığında o ilacı kullanma olasılığı artacaktır. Bu durumda ilaç olumsuz pekiştireç olarak işlev görmektedir. İstenen davranışın arttırılmasında olduğu gibi istenmeyen davranışın azaltılması konusunda da edimsel koşullama da iki yöntem vardır. Birincisi pekiştireci ortadan kaldırmak ve davranışın sönmesine izin vermektir. Bir davranış pekiştirilmezse bir süre sonra sönecek ve tekrarlanmayacaktır. Örneğin öğrencilerin sorularına yanıt vermek istemeyen bir öğretmen soru sormak için elini kaldıran öğrencileri görmezden gelirse el kaldırma davranışı bir süre sonra sönecektir (Robbins, 2005:53). İstenmeyen davranışın azaltılması için edimsel koşullanmada kullanılan diğer bir yöntem de cezalandırmadır. Ceza, istenmeyen davranışı ortadan kaldırmak amacıyla davranışın sonucunda olumsuz bir durum oluşturmaktır.

Endüstriyel psikologlar pekiştirme kuramının çalışanların bazı motivasyon problemlerinde kullanılabilirliğini öne sürmüşlerdir. Pekiştirme kuramına göre çalışanın yönetim tarafından istenilen davranışları göstermeye motivasyonu davranışının pekiştirilmesine bağlıdır. Örgütlerde kullanılan ödüllendirme sistemlerinin temeli olumlu pekiştirmenin motivasyonu arttıracağı fikridir. (Spector, 2008:2004). Gürültülü ortamda çalışan bir işgörenin gürültüden uzaklaşmasını sağlayacak kısa molalar olumsuz pekiştirmenin örgütteki uygulamasına örnek olarak verilebilir (Riggio, 2003:189). Bir yöneticinin işe geç gelen bir çalışana bağırması ve işe alkollü gelmiş bir çalışanın işten ücretsiz uzaklaştırılması ise örgütte ceza uygulamasına örnektir.

Olumlu pekiştirme, olumsuz pekiştirme, sönme ve ceza ile çalışanların davranışları şekillendirilmektedir. Davranış şekillendirmenin örgütsel bir araç olarak kullanılması, yöneticilerin çalışanlara örgüte fayda sağlayacak istenilen davranışları sistematik biçimde edimsel koşullanma araçlarını kullanarak öğretmesidir (Robbins, 2005:52). Motivasyon örgüt ortamında bireylere yönelik ödül-ceza ve benzeri yaptırımların tamamıyla yakından ilişkilidir. (Fındıkçı, 2003:387). Pekiştirme kuramı, pekiştirmenin cezadan daha iyi bir motivasyon aracı olduğunu savunmaktadır. Diğer bir ifadeyle çalışanları motive etmenin yolu, onların olumlu yanlarının ve başarılarının gündeme getirilip takdir edilmesidir. Ancak ne yazık ki yerleşmiş geleneksel yaklaşım, insanların olumsuz yanlarından hareket etmektedir ki bu yaklaşımın motivasyonu son derece olumsuz bir biçimde etkilediği bilinmektedir

130 (Fındıkçı, 2003:388). Ceza dört nedenden dolayı, genellikle zayıf bir yönetim stratejisi olarak değerlendirilmektedir: (Riggio, 2003:190):

• Cezanın devamlı kullanımı çalışanlarda örgüte karşı düşmanlık yaratırken, morali ve iş tatminini düşürebilir.

• Cezalandırılan çalışan yöneticisinden intikam almak isteyebilir ve karşılık vermeye kalkışabilir.

• Ceza yalnızca istenmeyen davranışın bastırılması sağlar. Ceza ortadan kaldırıldığında davranış tekrar görülebilir.

• Ceza veren yönetici çalışanların olumsuz davranışlarını gözlemlemeye çalıştığından zamanının çoğunu çalışanlarını kontrol etmeye harcamak zorunda kalır.

Pekiştirme kuramını iyi anlayabilmek için pekiştirme tarifelerini gözden geçirmek gereklidir. İş ortamında pekiştirme, çalışanın her doğru davranışının pekiştirildiği sürekli pekiştirme yönteminden çok kısmi pekiştirme ile gerçekleştirilmektedir. Kısmi pekiştirmede istenilen davranışın öğrenilmesi sürekli pekiştirmeye göre daha fazla vakit almaktadır. Ancak kısmi pekiştirme ile öğrenilen davranış sürekli pekiştirme yoluyla öğrenilen davranışa göre daha kalıcı olmaktadır (Myers, 2008:250). Kısmi pekiştirme tarifeleri sabit aralıklı, değişken aralıklı, sabit oranlı ve değişken oranlı olmak üzere dört tiptir (Riggio, 2003:191; Myers, 2008:120):

• Sabit Aralıklı Pekiştirme: Bu tip tarifede pekiştirme sabit zaman aralıklarıyla sunulmaktadır. Saat başı, günlük, haftalık ya da aylık ücret alan çalışanlar bu tarife ile pekiştirilmektedirler. Bu tip pekiştirmenin iki temel özelliği bulunmaktadır. Öncelikle pekiştirmenin çalışanın performansı ile bağlantısı yoktur. Çalışanların işlerini iyi yaptıkları farz edilmektedir. Ancak çalışanın yüksek ya da düşük performans göstermesine bağlı olmaksızın sabit aralıklarla pekiştireç verilmektedir. Bunun yanında, bu tip pekiştirme çalışanlar tarafından öngörülebilirdir. Çalışanlar pekiştirecin sunulacağını her zaman önceden bilmektedir.

• Değişken Aralıklı Pekiştirme: Bu tip pekiştirme tarifesinde pekiştirme zamana bağlıdır, ancak sunulduğu zaman aralıkları değişkendir. Bu tarifede pekiştireç rastgele verilmektedir ve çalışan pekiştireci ne zaman alacağını bilmemektedir. Bir üstün ara sıra gelip çalışanı kontrol etmesi bu tip pekiştirmeye örnek olarak verilebilir. Çalışanın davranışını en uzun süre devam etmesini sağlayacak pekiştirme tipi bu tarifedir.

131 • Sabit Oranlı Pekiştirme: Çalışanın, istenilen davranışı belli bir sayıda gerçekleştirmesinin ardından pekiştirilmesidir. Parça başı ödeme bu tarife için verilebilecek en yaygın örnektir.

• Değişken Oranlı Pekiştirme: Bu pekiştime tarifesi, sabit oranlı pekiştirmede olduğu gibi belli bir sayıda tepkiye karşılık olarak pekiştireç sunulmasını içermektedir. Ancak bu tarifede pekiştireç verilecek tepki sayısı sabit tutulmamaktadır. Çalışan kaç tepkiden sonra pekiştirme alacağını bilmemektedir. Motivasyonu en yüksek tutan pekiştirme tarifesi değişken oranlı pekiştirmedir. Kumar makinelerinde oyun oynama ya da piyango bileti alma gibi kişi davranışı kaçıncı kez gerçekleştirdiğinde pekiştireç alacağını önceden bilemediği için yüksek motivasyonla tekrar tekrar tepki vermektedir.

Araştırmalar, farklı pekiştirme tarifelerinin farklı davranış örüntülerine neden olduğunu göstermektedir. Bu nedenle pekiştirmenin çalışanları motive etmede kullanılmasında bu ilişkilerin bilinmesi gerekmektedir. Yaygın bulgular, her iki oranlı pekiştirme tarifesinin de sabit aralıklı pekiştirme tarifesine göre çalışanlarda daha yüksek motivasyon oluşturduğu yönündedir (Riggio, 2003:192).

Örgütlerde pekiştirme prensipleri genellikle ücret ve diğer ödül sistemlerinin oluşturulmasında kullanılmaktadır (Riggio, 2003:192). Her kurumun bir ödül ceza sistemi vardır. Çalışanlara sunulan ödüllerin çeşidi ve özelliği de önemlidir. Hem ödüller hem de cezalar maddi olabilir. Maddi ödüller arasında, para ikramiyeleri, maddi değeri olan hediyeler, ücret artışı, izin ve tatil imkanı öncelikle sayılabilir. Manevi sosyal ödüller arasında ise sözlü taltifler, takdir ve yetki çoğalması, tefi gibi ödüller öncelikle sayılabilir (Fındıkçı, 2003:389). Çok daha önemli görünmesine karşılık maddi ödüllerin etki bakımından sosyal ödüllerden sonra geldiği kanıtlanmıştır (Fındıkçı, 2003:390). Maddi cezalar arasında, ücret kesilmesi, ek kazançların azaltılması ya da kesilmesi, işten ayırma, manevi cezalar arasında ise sözlü ikaz, uyarı, yetki azaltılması ya da pasif göreve verilme öncelikle sayılabilir (Fındıkçı, 2003:389). Hak ettiği halde çalışanlara gereken ödülün verilmemesi de ceza olarak algılanabilmektedir (Fındıkçı, 2003:390).

Pekiştirme kuramının örgütte formel bir program olarak uygulanması “örgütsel davranış değiştirme” adını almaktadır. Bu program belli davranışların belirlenmesi, ölçülmesi ve ödüllendirilmesi sürecidir. Araştırmalar bu programların

132 çalışanları üretkenliğe, daha yüksek performans göstermeye, işe devamlılığa ve güvenli iş davranışları sergilemeye motive ettiğini kanıtlamıştır (Riggio, 2003:192).

Şekil 9. Ödül-Ceza Sistemi

Kaynak: Fındıkçı, 2003:388.

Pekiştirme kuramı, çalışan motisyonunu sağlamada etkili olabilirse de çeşitli eleştirilere de maruz kalmaktadır. Kurama gelen eleştirilerden biri davranışçılığın insanın seçim yapma özgürlüğünü ve kapasitesini dikkate almamasıdır. Çünkü bu yaklaşıma göre davranışların şekillenmesinde kişiler yalnızca dışsal faktörlerin etkisi altındadır. Bir diğer eleştiri ise bu kuramın örgütlerdeki işlevselliğinin abartılmış olması yönündedir. Kuramın prensipleri laboratuvar koşullarında denek hayvanları üzerinde oluşturulduğundan pekiştiricileri manipüle etmek kolaydır. Ancak örgüt ortamında aynı anda pek çok pekiştireç devreye girmektedir.

2.3.1.3. Bilişsel Motivasyon Kuramları

Bilişsel motivasyon kuramları, aynı zamanda süreç kuramları grubu altında değerlendirilmektedir. Bilişsel kuramların merkezinde birey vardır. Bu kuramlar bireyin davranışa nasıl geçeceği, kendisini nasıl yönlendireceği ve davranış değişikliğine göre kendisini nasıl kontrol edeceği üzerinde durmaktadır (Keser,

Kişi Arzulanan davranış Arzulanmayan davranış Ödül Sosyal Ödül -Sözlü takdir -Yazılı takdir -Kabullenme -Terfi

-Olumlu geri bildirim

Ceza Maddi Ödül Sosyal Ceza Maddi Ceza - Ücret artışı -Maddi ödüller -Sözlü uyarı -Yazılı uyarı -Olumsuz geri bildirim -Rotasyon

-Ücret kesintisi -Hak edilen ödülün verilmemesi -İşten ayrılma

133 2006b:37). Bilişsel kuramlar motivasyonun sağlanmasında gereksinimin yerini reddetmemekle birlikte gereksinimlerin yani içsel faktörlerin bireyi davranışa sevk eden etmenlerden yalnızca biri olduğunu öne sürmektedir. Ancak bilişsel motivasyon kuramları davranışçı yaklaşımda olduğu gibi sadece dışsal faktörlerle motivasyonun sağlanabileceği görüşünü de benimsememektedir. Bu yaklaşım, belli bir davranışı gösteren kişinin o davranışı tekrarlaması veya tekrarlamamasının nasıl sağlanabileceğiyle ilgilenmekle beraber içsel faktörlerle dışsal faktörlerin davranış ve motivasyon üzerinde birlikte rol oynadığını ileri sürmektedir.

2.3.1.3.1 Adams’ın Denklik Kuramı

Adams 1963 yılında Maslow’un görüşüne aykırı olarak motivasyonun temelinin biyolojik olmadığını öne sürmüştür. Bu kuram insanların doğruluk, haklılık ve adalet kavramlarının ne şekilde arzuladıklarını açıklamaktadır. Kurama göre işe motivasyonun temel prensibi sosyal karşılaştırmadır; insanın kendisini diğer insanlarla karşılaştırması sonucu motivasyon meydana gelir. Bu kurama göre kişinin kendisiyle ilgili eğitim, zekâ, beceri, deneyim, harcanan çaba gibi özellikler iş için önemli girdiler olarak adlandırılırlar. Ücret, statü, çalışma şartları ve iş sonucu elde edilen diğer faydalar da çıktı olarak adlandırılır. Birey kendi girdi ve çıktıklarını diğer insanların girdi ve çıktılarıyla karşılaştırılır (Bartol ve Martin, 1991:462). Buna göre iş ortamında kişiler kendi ödül ve çıktılarıyla benzer işi yapan diğer kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırırlar ve eşitsizlik algıladıklarında motivasyonları düşer.

Eşitlik Kuramı’nda dört temel kavram bulunmaktadır (Keser, 2006b:41): • Kişi: Eşitliği ya da eşitsizliği algılar.

• Diğer kişi: Ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan kişidir.

• Katkılar: Kişinin işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek gibi girdilerdir. • Ödüller: Kişinin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, statü, tanınma, iyi çalışma koşulları gibi çıktılardır.

Kişi haksızlık gördüğünü değerlendirdiği durumlarda hakkaniyeti kendisi sağlamaya çalışacaktır. (Keser, 2006b:41). Kuram eğer bu karşılaştırma sonucu eşitlik görülürse çalışanda işi ve performansı için çaba göstermeye devam etme şeklinde bir güdülenme olacağını, eşitsizlik görülmesi durumunda ise bireyde gerginlik oluşacağını ve güdülenmenin bu gerginliği azaltmaya yolunda olacağını

134 varsayar. (Bartol ve Martin, 1991: 462). Bu gerginliği azaltmak için çalışan birtakım davranışsal ve bilişsel değişikliklere gidecektir. Yani eğer kendi aleyhine eşitsizlik algılıyorsa kendisi hakkaniyeti oluşturmaya çalışacaktır. Bu doğrultuda performansını ve çabasını düşürmesi beklenilir (Keser, 2006b:41).

Adams eşitsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak için kişinin çeşitli yollara başvuracağını ileri sürmektedir (Aşan, 2001:53):

• Kişi kendi katkılarını değiştirir, örneğin çabalarını azaltılabilir.

• Kişi kendi ödüllerini değiştirmeye çalışır, örneğin ücret artışı isteyebilir. • Kişi diğer kişinin ödül ya da katkılarını değiştirmeye çalışır, örneğin ona daha çok iş yaptırır.

• Kişi kendisiyle kıyaslama yaptığı kişiyi değiştirir.

• Kişi savunma mekanizmaları geliştirir, örneğin eşitsizliğin geçici olduğuna gelecekte sorunların çözüleceğine kendisini inandırır.

• Kişi eşitsizlik durumdan uzaklaşır, örneğin işi bırakır ya da devamsızlık yapar.

Çalışma şartlarıyla ilgili denge, bireyin çıktılarının girdilerine bölünmesiyle hesaplanır. Eğer çıktılar yüksekse kişi aşırı derecede ödüllendirilmiş, eğer girdiler daha yüksekse kişi az derecede ödüllendirilmiş demektir. Fakat bu dengesizliklerin bir eşitsizlik duygusu yaratıp yaratmaması kişinin kendisine referans grup olarak seçmiş olduğu bireylerin girdilerine ve sonuçlarına bağlıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:63).

2.3.1.3.2 Beklenti Kuramları

2.3.1.3.2.1 Vroom’un Beklenti Kuramı

Kökenini iş yaşamında motivasyonda önde gelen psikologlardan olan Kurt Lewin ve Edward Tolman’ın bilişsel yaklaşımlarından ve klasik ekonomi kuramlarından alan bu teori, 1964 yılında Victor Vroom tarafından örgütsel davranışı açıklamak amacıyla geliştirilmiştir (İlgün, 2010:16).

Beklenti Kuramı motivasyonu sağlayan bilişsel durumlara odaklanarak ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışır. Kuram temelde kişinin

135 davranışının kendisine ödül ya da arzu ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması durumunda motive olacağını söylemektedir. Beklenti kuramı, belirli sonuçların ifade edilmesi beklentisi ile bu sonuçların gerçekleşebilirlik ihtimali ve bu sonuçlara verilen değerlerle ilgilidir. Beklenti Kuramı’nda motivasyon herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme süresi ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla bireyin sonucunu tercih ettiği bir şey onun arzulama derecesi ile birleştiğinde motivasyona dönüşebilmektedir. Bu kurama göre önemli olan sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal olarak taşıdığı değerdir (Keser, 2006b:38).

Beklenti Kuramı’nda beş önemli kavram bulunmaktadır (İlgün, 2010:17): • İş sonuçları: İş sonuçları örgütlerin çalışanlara sağladığı maaş, prim, tatil,