Se, pela ótica da estratégia, o posicionamento diz respeito à ocupação de um lugar no mercado – market share – (PORTER, 1986, 1989 – escola do posicionamento); pela ótica do marketing, o posicionamento diz respeito à ocupação de um lugar na mente do consumidor (RIES e TROUT, 2001). Para Ries e Trout (2001), o posicionamento começa com uma pessoa, instituição, produto ou serviço, mas o que interessa não é o que se faz com o produto ou serviço, mas, sim, como se coloca esse produto ou serviço na mente do cliente potencial.
Para eles, estrategicamente, uma empresa pode (1) consolidar sua posição na mente do consumidor; (2) conquistar uma posição não ocupada; (3) destituir ou reposicionar a concorrência; ou (4) participar do “clube exclusivo”, promovendo a idéia, por exemplo, de que a empresa pertence ao clube dos três melhores. No entanto, advertem Ries e Trout (2001:19): “[…] a melhor maneira de se fixar na mente dos consumidores é buscando ser o número um”.
Zineldin (1996a:13), em estudo específico sobre bancos e suas relações com empresas, assim definiu posicionamento:
Posicionamento é um esforço para distinguir um banco em relação aos seus concorrentes em dimensões concretas, de forma a obter a preferência de certo segmento de mercado. É o processo de estabelecer e manter um lugar distintivo e uma imagem para as ofertas de uma organização, de tal forma que os clientes-alvo as entendam, apreciem, valorizem e as prefiram em relação às ofertas rivais.
Na visão de Kotler (2000:322), para quem está determinado a ser o número um, o posicionamento inclui melhor qualidade, melhor atendimento, preço mais baixo, maior valor,
maior segurança, maior rapidez, mais customizado, mais prático e de tecnologia mais avançada41. Segundo esse autor, “se uma empresa trabalhar com afinco em um ou mais desses posicionamentos e conseguir entregá-lo ao cliente, ela provavelmente será mais conhecida e mais lembrada por esse ponto forte”.
A propósito, tanto Kotler (2000:321) quanto Trout (2001:69) citam o exemplo do United Jersey Bank que, ciente de que bancos gigantes eram muitas vezes mais lentos na concessão de empréstimos, se posicionou como “o banco que se move com rapidez”. Esse exemplo encaixa-se bem para o problema de pesquisa ora em investigação, como lembra Bateson e Hoffman (2001:363): “[...] quando várias empresas fornecem serviços idênticos em uma área pequena, como acontece com os bancos, estabelecer qualidade de serviço pode ser a única maneira de se diferenciar”.
Para Trout (2001), a chave para o posicionamento estratégico é a diferenciação. Segundo ele, a base para uma liderança eficaz é pensar nas diferenças da organização em relação aos concorrentes, definindo-as e implementando-as com clareza e visibilidade. Nesse contexto, afirma o autor, garantida a capacidade de entrega, o papel da comunicação externa é fundamental, haja vista que não basta que o provedor conheça o seu cliente, “é preciso que o cliente conheça o provedor” (TROUT, 2001:32).
Kotler (2000:309) define diferenciação como “ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrênc ia” e para ele, os grandes diferenciadores de serviços são a facilidade de pedido (acesso), entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente e manutenção e reparo.
41 Grifo do pesquisador.
Na visão de Levitt (1980), a diferenciação é uma das mais importantes atividades estratégicas e táticas nas quais uma empresa deve se engajar. Para ele, a rigor, é por meio da diferenciação que se cria valor e tudo pode ser diferenciado, inclusive os produtos e serviços considerados
commodities. Aliás, Levitt (1980) substitui a expressão “commodity” por “genérico”, abrindo as possibilidades para se agregar elementos diferenciadores a esses produtos/serviços. Mais uma vez, introduz-se como exemplo a figura de um banco de investimento que, a rigor, nada teria de diferente a oferecer senão preços mais baixos. Levitt (1980) discorda e ainda registra o desastre histórico das empresas que se resignaram a disputar mercados apenas baseadas em custo mais baixo.
No campo prático, segundo Trout (2001), há armadilhas e fantasias em torno da idéia de diferenciação, provocando equívocos administrativos. Para ele, o processo de estabelecimento de diferenciais competitivos deve obedecer a etapas lógicas, cujas principais seriam: (1) a diferença escolhida e empregada tem de fazer sentido no contexto, ou seja, elas devem ir ao encontro do que o mercado deseja e ainda não tem; (2) após descobrir a idéia, o provedor deve ter em mente que ser diferente é ser especial, ser distinto e traduzir o seu diferencial em algo valioso para o cliente; (3) uma vez estabelecido e comunicado o diferencial, o provedor deve ter as credenciais que comprovem tal desempenho, tornando-o real e crível (“os consumidores são céticos. Eles dizem: “ah, é verdade? Então prove”. O provedor precisa estar preparado para sustentar o que diz” (p. 69); (4) o diferencial competitivo deve ter visibilidade, ou seja, deve ser comunicado com eficácia.
Assim a busca por diferenciação é a principal batalha no mundo dos negócios na atualidade (TROUT, 2001) e o caminho mais seguro, segundo vários autores (Drucker, 1954; Grönroos, 1993; Kotler, 2000; Kotler e Levy, 1969; Levitt, 1980; Sheth, Mittal e Newman, 2001; Woodruff, 1997, dentre outros) é pela via da criação de valor, que, uma vez interpretado pelos clientes-alvo como um valor único, dota o provedor de uma vantagem competitiva. A tarefa, então, é transformá-la em algo absolutamente difícil de ser imitado (BARNEY, 1991), com vistas a torná-la sustentável. Nesse contexto, a inovação volta à tona como um mecanismo de
feedback – destruição criadora (SCHUMPETER, 1982), reiventando a vantagem antes que ela seja alcançada pelo concorrente (HAMEL e PRAHALAD, 1997), fato que deve-se dar pelo constante monitoramento das mudanças nas percepções dos valores pelos clientes (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002).
Percebe-se a já mencionada complementaridade nas abordagens da estratégia e do marketing a respeito do próprio conceito de estratégia, diferenciação, posicionamento e vantagem competitiva. Dessa forma, a definição de estratégia como a criação de uma posição exclusiva e valiosa vincula-se semanticamente ao conceito de vantagem “diferencial”, de Clark (1954) e Alderson (1957), assim como também se pode ligá-la ao conceito de diferenciação, cunhado por Kotler (2000:309), além das observações de Levitt (1980), Woodruff (1997) e Trout (2001), por exemplo. Assim, para o propósito do presente trabalho e tendo como base esse arcabouço conceitual, a tarefa passa a ser aplicar esses conceitos no âmbito do marketing de serviços.