Kelâm Alanındaki Eserleri

As funções do marketing vêm sendo intensamente desafiadas nos últimos 50 anos em virtude da dinâmica dos mercados. A antiga preocupação com promoção, preço e distribuição destinados a uma “sociedade de consumo massificado” induzia os executivos do marketing a voltarem suas atenções para os produtos em detrimento dos mercados. Porém, ainda que essas funções permaneçam importantes, com a massiva entrada de novas firmas no mercado, principalmente após a segunda guerra mundial e com o conseqüente aumento da oferta e da variedade de produtos, gradativamente, os profissionais da área vêm sendo instados a prestarem maior atenção nos mercados e nos clientes. (SHETH, SISODIA e SHARMA, 2000).

Para Day e Wensley (1983, 1988) e Day35 (apud Hunt, 2002:53), de fato, o marketing como disciplina deve adotar uma orientação estratégica e priorizar pesquisas voltadas para o seu papel no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis para as corporações. Em reforço a essa tese, Hunt e Lambe (2000:18) destacam que “[...] o marketing é a disciplina que mais tem a oferecer ao pensamento estratégico, uma vez que está habilitada a acessar as necessidades dos clientes e o potencial das empresas para alcançar vantagem competitiva”.

Nesse novo cenário, falar em vantagens competitivas e em cliente significa definir um público, um nicho ou um segmento específico, onde o pretenso fornecedor procurará adotar estratégias que o diferenciem dos demais concorrentes. Essa percepção, segundo Sheth, Sisodia e Sharma (2000), vem sendo difundida desde que o conceito de marketing foi reconhecido (a partir de 1950), popularizado por Kotler (a partir de 1967) e, a seguir, amplamente adotado.

Kotler (1972:49) estabeleceu um conceito genérico para o marketing, segundo o qual o marketing lida, essencialmente, com as relações de troca e as formas pelas quais elas são

35 _{DAY, George S. Marketing’s contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of Marketing}

criadas, estimuladas, facilitadas e valorizadas. Bagozzi (1975:32) não só adere a esse princípio como considera o conceito de troca como o fator-chave para se entender a expansão do marketing. Essas considerações foram sendo ampliadas em função dos sucessivos debates acerca do tema.

Para Bartels (1968:32), por exemplo,

Marketing é o processo pelo qual a sociedade, para suprir suas necessidades de consumo, cria sistemas de produção e distribuição compostos por integrantes que, sob limites técnicos (econômicos) e éticos (sociais), desenvolvem transações ou fluxos que integram os mercados e resultam em trocas e consumo.

Enquanto que, para a American Marketing Association, “marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.

Pelo lado dos acadêmicos europeus, Grönroos (1993) vê o marketing como um processo interativo num contexto social em que a construção de relacionamentos é um fator crítico.

Pela somatória dessas abordagens conceituais pode-se perceber o marketing como uma filosofia orientadora dos negócios das organizações, ou seja, uma ciência a serviço da inteligência competitiva. Ou, valdendo-se das palavras de Bagozzi (1975:32), o marketing se ocupa de, pelo menos, duas questões cruciais: (1) “Por quê pessoas e organizações se engajam em relações de troca?” (2) “Como essas relações são criadas, resolvidas ou evitadas?”

Adotando-se esses conceitos e tendo presente um novo cenário competitivo, a primeira tarefa para a implementação de uma estratégia de marketing (o que pode ser lido como estratégia de posicionamento) é, então, definir os clientes-alvo, ou seja, segmentar o mercado. Essa abordagem, segundo Sheth, Sisodia e Sharma (2000), tem seu primeiro registro em Smith36(1956), o qual sugeriu ajustes mais racionais e precisos nos produtos e esforços do marketing direcionados aos “valores” específicos dos clientes.

36 _{SMITH, Wendell R. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies.}

Assim, após cumprir a tarefa fundamental de eleger o público-alvo, vê-se novamente emergir a importância do conceito de valor para o cliente no contexto da estratégia de marketing. Para fazer aflorar esses “valores”, Roper (2003), por exemplo, propõe questões como: (1) como identificar e medir “valor” na perspectiva dos consumidores? (2) como utilizar essas informações para desenvolver um processo de formulação de estratégia corporativa e criar uma vantagem competitiva para sua empresa?

As questões colocadas por Roper (2003) não são inéditas e se prestam, aqui, a referendar que, apesar dos quase 50 anos de discussão em torno das estratégias de segmentação – desde Smith (1956), tais questões continuam atuais e as eventuais respostas a elas continuam se constituindo na matéria-prima essencial para o desenho e implementação das estratégias de marketing, ainda que pouco se saiba a respeito de como os gestores decidem que vantagens distinguem seus negócios (COYNE, 1986; DAY e WENSLEY, 1988). Um outro exemplo recente vem de Clancy (2002)37, para quem “a chave para um excelente posicionamento começa com uma compreensão clara das motivações, problemas e aflições dos principais

targets”.

A atualidade das questões também funciona como um testemunho de que é difícil identificar e “catalogar” esses valores, sobretudo porque são dinâmicos e mutáveis. No campo dos serviços, em função de suas características e complexidades particulares, a tarefa é ainda mais desafiadora, agravando-se sobremaneira em se tratando de serviços nos mercados business to

business, como destaca Patterson, Johnson e Spreng (1997):

Os modelos de satisfação e insatisfação de clientes (customer satisfaction or

dissatisfaction – CS/D), em que pese serem considerados indispensáveis para a criação de vantagens competitivas sustentáveis, são, via de regra, voltados para o mercado consumidor. [...] quase não se dedica atenção aos mercados de serviços business to business, apesar de sua magnitude.

Há que se considerar, no entanto, os esforços empreendidos nesse sentido, sobretudo a partir da década de 1980.

Assim, a descoberta dos indicadores-chave para a mensuração da entrega dos bancos no contexto estudado, passa, obrigatoriamente, pela identificação do que é valor para as empresas-clientes e essa resposta só pode ser fornecida por elas. Dessa forma, o primeiro

caminho para os provedores dos serviços é conhecer o comportamento do consumidor empresarial em relação aos serviços que se pretenda oferecer e, para tanto, deve-se ir a campo ouvir atentamente esse cliente em busca dos subsídios para suas ações estratégicas de posicionamento (DRUCKER, 1954; LOVELOCK, 2000, 2001).