Kelâm Alanındaki Görüşleri

A noção de valor para o cliente não é recente, tendo sido abordada por Wroe Alderson38 na década de 1950 (SHETH, GARDNER e GARRETT, 1988). Kotler (1972:50), no quarto axioma de sua proposta conceitual de marketing, chega a asseverar que “o marketing é a tentativa de produzir a resposta desejada por meio da criação e oferta de valores para o mercado” e que, como corolário, “a atividade essencial do mercado é a criação e oferta de valor”. Para Goldstein e Toledo (2001:2) “a novidade na abordagem de valor para o cliente é sua inserção na visão de estratégia da empresa, daí advindo a orientação para o mercado, onde o valor do cliente é o foco central [...]”

Nesse sentido, a chave para a obtenção de vantagem competitiva está em criar, manter e entregar um valor superior (agregar valor) para um determinado cliente-alvo com maior sucesso do que os concorrentes (DEVLIN, 2001). Essa concepção genérica é ainda mais fortemente percebida nas relações business to business, onde as decisões – tomadas com base em análises bem mais racionais – implicam na avaliação objetiva dos benefícios que os provedores estarão agregando ao negócio do consumidor (SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2001).

Woondruff (1997) entende por valor o nível de contribuição que um produto ou serviço – atributos intrínsecos, performance e consequências – pode oferecer ao consumidor (seja ele consumidor final, intermediário, consumidor industrial (B2B) ou, ainda, clientes internos). Para Zeithaml (2000), valor é toda avaliação sobre a utilidade do produto/serviço feita pelo cliente baseada na percepção do que é esperado (expectativa) em relação ao que lhe é entregue. Porter (1989) corrobora essa visão e incorpora ao conceito, a noção de valor monetário, ou seja, para ele, valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar pelos

38 _{ALDERSON, Wroe. Marketing Behavior and Executive Action: A Funcionalist Approach to Marketing}

benefícios a serem adquiridos. Esse “pagamento”, no entanto, nem sempre é medido em moeda corrente, mas também, em termos de esforço, tempo, riscos e mau desempenho, por exemplo (KOTLER e LEVY, 1969; GRÖNROOS, 1993).

Vale registrar aqui, que, em se tratando do mercado de crédito bancário, embora o fator custo (do dinheiro) seja de fundamental importância, os demais “sacrifícios” (GRÖNROOS, 1993; KOTLER E LEVY, 1969), geralmente ligados aos procedimentos formais e burocráticos de análises e decisão do crédito por parte do provedor, são sempre levados em conta pelo consumidor e, nesse aspecto, a qualidade dos processos pode ser uma grande fonte de vantagem competitiva, dentro da perspectiva de agregação de valor a esse consumidor corporativo.

Shapiro e Sviokla (1993) lembram, porém, que há uma tendência de as organizações se tornarem introspectivas, privilegiando procedimentos internos em detrimento da geração contínua de valor para os clientes. Para eles, tal introspecção dificulta o reconhecimento de potenciais diferenças entre as suas percepções e as percepções do cliente quanto ao valor que, de fato, está sendo oferecido. Considerando que a decisão de uma concessão de crédito para grandes corporações pode implicar na própria sobrevivência da instituição financeira (PERERA, KIMURA e ISHIKAWA, 2003), essa tendência à introspecção pode ser levada a extremos, resultando em índices muito elevados de insatisfação das empresas-clientes, sobretudo num ambiente em que os próprios valores esperados pelos clientes sofrem mutações, ou seja, trata-se de um alvo móvel (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002). Por outro lado, uma expertise diferenciada nessas análises e decisões, poderia, então, representar o fator-chave para a aquisição de vantagem competitiva, sob a ótica dos clientes.

Tal expertise poderia advir, por exemplo, de uma cadeia de procedimentos, cuja combinação e configuração de atividades podem reduzir níveis de sacrifícios do cliente, criando conveniências, reduções de custos de aquisição e/ou aumentando o nível de benefícios – visão externa de criação de valor – dentro da concepção de cadeia de valor (PORTER, 1989) e dos arranjos dos recursos (PENROSE, 1959). Essa perspectiva encontra eco nas abordagens de Prahalad e Hamel (1990:82), para os quais, “as competências essenciais estão relacionadas com a organização do trabalho para a entrega de valor”.

Uma outra fonte para essa expertise poderia ser o modelo de Woodruff e Gardial39 _(apud

Silveira e Evrard, 2002) – o CVD (Costumer Value Determination) – cuja operacionalização parte do conhecimento dos clientes alvo e estabelece cinco etapas a serem perseguidas pelos provedores: (1) identificação das dimensões de valor para o cliente; (2) determinação das dimensões críticas (hierarquização segundo os clientes); (3) previsão de mudanças de valor para o cliente; (4) determinação da satisfação do cliente com a entrega de valor; (5) exploração das causas para os problemas de entrega de valor.

Note-se que essa seqüência, cuja concepção encontra vasta aderência entre os acadêmicos (Berry e Parasuraman, 1992; Drucker, 1954; Kotler, 2000; Lovelock, 1993; Sheth, Mittal e Newman, 2001; Zeithaml e Bitner, 2001, por exemplo) converge para a proposta encampada pelo presente pesquisador nesse trabalho e reforça o sustentáculo teórico que se está buscando para a pesquisa em lide.

2.3.2.1 Confiança como valor, relacionamento, comprometimento e lealdade como perspectiva de resultado

Na esteira da entrega de valor, sobretudo nos relacionamentos B2B e, mais ainda, em se tratando de operações de crédito (crédito = acreditar), o fator confiança (confiabilidade) merece destaque. Para Berry (2001), a confiança chega a ser o valor mais importante no contexto do marketing de relacionamento e para Morgan e Hunt (1994) ela é o ingrediente fundamental para o desenvolvimento de fortes e longos relacionamentos entre parceiros.

Confiança é uma crença, expectativa, certeza ou percepção de que as intenções da outra parte são honráveis (O’MALLEY e TYNAN, 1997) e que ela irá agir com integridade e segurança (MORGAN e HUNT, 1994). Dessa crença, nasce a disposição para entrar num relacionamento negocial e da confirmação das expectativas advém o desejo de permanecer nele (SHETH e PARVATIYAR, 2000). Nesse contexto, a comunicação aberta e clara, valores compartilhados e a percepção de benefícios configuram-se na face visível e concreta desse sentimento (MORGAN e HUNT, 1994).

39 _{WOODRUFF, Robert B.; GARDIAL, Sarah. Know your customer: new approaches to customer value and}

Nesse ponto da discussão, tendo como conceito de valor o benefício agregado ao negócio do parceiro e a confiança como elo, o relacionamento afigura-se como um output do processo de criação de valor, podendo resultar na almejada longevidade da parceria (life time value): “a arte do marketing do relacionamento gira em torno do valor prestado aos clientes. O valor é a cola que une empresas e clientes” (BERRY e PARASURAMAN, 1992:169).

Aliás, para Kotler (2003)40, a teoria por trás do CRM (customer relantionship management) é a de reduzir a taxa de perda de clientes, aumentar a longevidade do relacionamento e ampliar o potencial de crescimento de cada cliente.

Assim, a manutenção da percepção de valor pela via de uma vigilante entrega superior de serviços pode determinar a longevidade do relacionamento e transformá-lo numa predisposição ao não rompimento, configurando-se no que alguns autores chamam de comprometimento, ou seja, um desejo de manter um relacionamento valioso, ainda que à custa de algum sacrifício de curto prazo (MOORMAN, ZALTMAN e DESHPANDÈ, 1992). Para Lovelock (2000, 2001), os principais motivos que levam um cliente a romper um relacionamento estão relacionados à insatisfação, seja com o produto, entrega, instalação, serviços, tratamento ou preço, ou com a dificuldade percebida pelo cliente de lidar com reclamações. Porém, um cliente satisfeito não é necessariamente leal (SHAPIRO, 1998), exigindo dos provedores a vigilância mencionada no parágrafo anterior.

Para Engel, Blackwell e Miniardi (1995), lealdade é um hábito motivado e difícil de mudar, de comprar o mesmo item ou serviço ou de comprar de um mesmo provedor, geralmente baseado em alto envolvimento. Treacy e Wiersema (1995) atribuem a esse alto envolvimento o nome de intimidade com o cliente, além de liderança em produto/serviço e em processos, de forma a exaltar a entrega superior de valor. Shapiro (1998), porém, alerta que clientes altamente satisfeitos podem ser extremamente leais se, e apenas se, não aparecer nada melhor, instigando os provedores a uma constante reavaliação de suas ofertas e performances (entregas). Ademais, vale repetir, há que se considerar a natureza dinâmica da percepção de valor dos clientes (FLINT, WOODRUFF e GARDIAL, 2002). Aqui, mais uma vez, destaca- se a inovação “schumpeteriana” como elemento mantenedor da vanguarda competitiva.

40 _{KOTLER, Philip. Marketing para serviços financeiros. In: FÓRUM MUNDIAL DE MARKETING E} VENDAS, 1., 2003, São Paulo. Anais... São Paulo: HSM Management, 2003. 75 p.

Diversos estudos relacionam esses construtos (confiança, relacionamento, satisfação, comprometimento e lealdade, por exemplo). Porém não se tem aqui a pretensão de entrar nesse mérito, nem tampouco partir de seus resultados como premissas, mas apenas colocá-los em perspectiva, haja vista que esses últimos – satisfação, comprometimento e lealdade – são, via de regra, os grandes anseios dos provedores de produtos e serviços em qualquer mercado.

Uma vez conhecidas as principais bases teóricas para a aplicação das estratégias de marketing e com clara percepção do que representa valor para um determinado segmento-alvo, cabe à empresa (re)avaliar seus recursos e capitais (dentro da perspectiva ampliada e abrangente pregada pela teoria da competição baseada em vantagem de recursos) com vistas a diagnosticar seu posicionamento presente, bem como a de seus principais concorrentes e projetar um lugar factível e de destaque para a organização no futuro. Com isso, ela estará caminhando em direção a respostas para a intrigante questão colocada por Bagozzi (1975:39): “Por quê alguns relacionamentos de mercado são duradouros e outros, não?”