Hissî Mûcizeler

As maiores empresas de serviços são “obcecadas por seus clientes”, afirma Kotler (2000:460). Para esse autor, essas empresas “[...] sabem muito bem quem são seus clientes-alvo e quais são as suas necessidades. Por isso desenvolvem uma estratégia própria (e, portanto, diferenciada) para satisfazer essas necessidades”. Em outras palavras, elas industrializam os processos (LEVITT, 1972, 1976) e customizam as entregas de soluções (BERRY, 1992).

É com base nessas premissas e nas considerações genéricas sobre diferenciação, já vistas, que as empresas e os acadêmicos (Bateson e Hoffman, 2001; Berry, 2001; Grönroos, 1993; Kotler, 2000; Lovelock, 2001; Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990; Zeithaml e Bitner, 2000) vão buscar modelos que lhes permitam identificar necessidades e expectativas, bem como caminhos para satisfazê-las.

Nessa busca, para Kotler (2000:470), a organização de serviços enfrenta três tarefas de marketing: (1) Ela precisa diferenciar sua oferta, sua entrega ou sua imagem; (2) Ela precisa administrar a qualidade do serviço, para que possa satisfazer as expectativas dos clientes, ou excedê-las; (3) Ela precisa gerenciar a produtividade do profissional de serviços (fazendo com que trabalhe de maneira mais inteligente), aumentar a quantidade de serviço em detrimento de alguma qualidade, “industrializar o serviço”, inventar novas soluções de produtos, desenvolver serviços mais eficazes, apresentar aos clientes incentivos para substituírem o

trabalho da empresa pelo seu trabalho e utilizar a tecnologia para economizar tempo e dinheiro.

Esse raciocínio vale para os bancos, como assinala Levitt (1980:83):

A exemplo das corretoras que operam no mercado de metais e grãos, os bancos comercializam produtos genéricos, mas não commodities. O atributo

intangível que eles vendem para os clientes, de fato, é a diferença na execução da operação: eficiência nas transações feitas, respostas imediatas, velocidade nos processos, prontidão [...] Dessa forma, derruba-se um dos grandes mitos em relação às ditas commodities de que, nesse mercado, só vence aquele que praticar o preço mais baixo.

Em outras palavras, afirma Levitt (1980), os clientes nunca compram apenas o produto genérico. Compram algo que transcende, e esse “algo” ajuda a determinar de quem compram, o preço que pagam e se são fiéis ou inconstantes. É esse “algo” que pode ser administrado em toda sua capacidade de conquistar e satisfazer o cliente.

Assim, para o contexto em análise, afloram-se alguns fatores que realçam esse “algo” mais esperado pelas empresas-clientes.

O fator tempo – naturalmente ligado a subconstrutos como velocidade, agilidade, rapidez – emerge novamente, afigurando-se como elemento de vital importância na formulação de estratégias diferenciadoras. Para Wright, Kroll e Parnell (2000: 257), por exemplo,

A velocidade no desenvolvimento, na fabricação e na distribuição dos produtos e serviços pode trazer para uma empresa uma notável vantagem competitiva. Na realidade, uma pesquisa junto a 50 empresas sediadas nos EUA revelou que a velocidade, também chamada “estratégia de base temporal” (time based strategy) era uma alta prioridade.

Ratificando essas assertivas, Denton (1990:69) afirma que para muitos clientes, “mesmo que o serviço seja bom, ele não o será se chegar tarde”, enquanto Stalk Jr. (1998:43-44), assevera:

Hoje, o tempo é uma vantagem-chave. As formas como as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo [...] representam as mais poderosas novas fontes de vantagem competitiva. [...] de fato, como uma arma estratégica, o tempo equivale a dinheiro, produtividade, qualidade e até mesmo inovação. [...] a possibilidade de estabelecer uma vantagem de tempo de resposta abre novas avenidas para a construção de estratégias competitivas vitoriosas. [...] O atraso adicional na resposta somente aumenta a dianteira insuperável que o

ataque indireto baseado no tempo criou. Enquanto as empresas tradicionais acompanham custos e tamanho, o novo concorrente extrai vantagem do tempo, permanecendo sempre à frente, deixando seus rivais para trás...

Sheth, Mittal e Newman (2001:410) reforçam: “[...] no mercado industrial, as empresas sempre lutaram contra o tempo...” Enquanto na perspectiva de Chandler51 (apud McCraw, 1998:205),

O advento da grande empresa norte-americana mostra que [...] a vantagem competitiva resultou muito mais da velocidade do que do tamanho. A velocidade acarretava tamanho; mas o tamanho de modo algum garantia velocidade.

Dessas considerações pode-se inferir que não se trata de uma disputa em que o maior supera o menor, mas onde o mais rápido pode suplantar o mais lento. Essa reflexão faz muito sentido quando se está falando de um mercado caracterizado por fusões e aquisições, transformando os principais players em verdadeiros megabancos. Ou seja, se o agigantamento é uma estratégia de sobrevivência, pelas observações narradas (Chandler, 1998; Sheth, Mittal e Newman, 2001; Stalk Jr., 1998), ela deve ser acompanhada de uma excelência em performance, aqui traduzida em tempo de resposta e flexibilidade. Aí, sim, um gigante flexível e ágil, poderia se tornar um competidor imbatível.

Um outro componente que se faz presente no contexto da entrega de serviços diz respeito aos

processos (GRÖNROOS, 1993; LEVITT, 1972, 1976; MCKENNA, 1993; SHOSTACK, 1987; TREACY e WIERSEMA, 1995). Para Grönroos (1993:87), por exemplo: “[...] No que tange a serviços, a produção é uma fonte da qualidade. A qualidade técnica do resultado é conseqüência do processo total de produção”.

Levitt (1972) compara o back office inerente a toda organização de serviços com a fábrica tradicional da indústria. Para ele, ali se lida com uma variedade de fatores de produção em condições de alta dinamicidade, cujo resultado afetará diretamente a performance da empresa aos olhos do consumidor. Nesse contexto, Levitt (1972) defende a idéia de uma linha de

produção (industrialização) para os serviços e cita o caso dos fast foods (McDonalds) como exemplo da factibilidade de sua tese.

51 _{CHANDLER, Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise.} Cambridge: MIT Press, 1962.

Para o caso do serviço de crédito dos bancos (interesse particular dessa pesquisa), Shostack (1987) reconhece ser um sistema de serviços de alta complexidade, porém, passível de automação, padronização, rotinização e, portanto, da industrialização proposta por Levitt (1972,1976), assegurando presteza, confiabilidade, flexibilidade e precisão aos seus consumidores a um custo compatível52, valendo lembrar, no entanto, que “quanto maior a complexidade, maior a importância da inovação como fonte de vantagem competit iva” (BRARADWAJ, VARADARAJAN e FAHY, 1993:89).

No cerne da reflexão e proposta de Levitt (1972) está um fator decisivo para as organizações, qual seja: a concepção do objetivo final da empresa. Assim, cita Levitt (1972:50), ao industrializar os processos, a Revlon Inc. assumiu que “na fábrica nós fazemos cosméticos; na loja, vendemos esperança”. Na mesma direção, segundo o autor, o McDonalds fabrica sanduíches, mas vende rapidez, limpeza, segurança e padrão, por exemplo. Assumindo a importância dessas reflexões, o que será que fabrica ou deveria fabricar um banco comercial que tenha como clientes empresas à procura de crédito? E o que elas realmente vendem ou deveriam vender? Espera-se que a escala ora proposta ajude a caminhar em direção às respostas.

Ainda no elenco dos potenciais fatores de diferenciação em serviços, Zeithaml e Bitner (2000:287) enfatizam o papel das pessoas, cuja importância encontra adesão solene dos principais estudiosos do assunto (Callan, Ward e Acutt, 2001; Denton, 1990; Grönroos, 1993; Kotler, 2000; Lovelock, 2001; McKenna, 1993; Treacy e Wiersema, 1995, por exemplo). Para elas, “as pessoas, tanto na linha de frente quanto no back office, representam fator crítico para o sucesso de qualquer organização de serviço”. Na visão das autoras, todas as pessoas da organzição devem estar a serviço do cliente final, direta ou indiretamente: “[...] numa organização, se você não está servindo ao cliente, você deve trabalhar e servir a alguém que esteja”. Trata-se de um apelo à formação de atitudes, hábitos e de um estado de espírito no próprio empregado, que o levem a tomar decisões consideradas vantajosas para a organização – cultura de serviços, também teorizada por Simon (1948).

52 _{As observações de Lynn Shostack (1987) merecem destaque especial nesse contexto porque, além de ser uma}

acadêmica renomada e recorrentemente citada em trabalhos científicos, à época em que escreveu o artigo em referência, ela era Vice Presidente do Citibank, N. A. e Diretora de Marketing do Investment Management Group. Esse fato reforça a credibilidade das suas assertivas a respeito das possibilidades de se (re)desenhar os processos dos bancos comerciais, com vistas a alcançar a excelência na entrega de serviços.

De fato, numa organização de serviços, as pessoas representam a empresa e podem influenciar a satisfação dos consumidores, estabelecendo ou não um relacionamento valioso, vendendo ou não confiança, prestando ou não um bom atendimento; elas personificam o produto e a organização; elas representam o conhecimento e a expertise da empresa; elas influenciam na formação da imagem organizacional, enfim, nas palavras de Zeithaml e Bitner (2000:287), “[...] elas são o serviço; elas são a organização aos olhos dos clientes; e elas são os verdadeiros players em ação”.

Lovelock (2001:535), por sua vez, destaca aspectos ligados à tecnologia. Para ele, a tecnologia, sobretudo a da informação, impacta a forma pela qual os serviços são produzidos, comercializados e entregues. Nesse último aspecto – entrega, para Lovelock (2001), os avanços das telecomunicações e dos computadores vêm fazendo uma revolução no processo de acesso e disponibilização dos serviços, principalmente com o advento da internet. Para o autor, cabe aos estrategistas do setor de serviços descobrir quais os tipos de tecnologia são relevantes para diferenciar seus processos de serviço e, novamente, buscar o melhor arranjo desses recursos, com vistas a posicionar-se na vanguarda. Aliás, na visão de Lovelock (2001), tecnologia e inovação estão fortemente correlacionados.

Esse é um fator crítico para a investigação em análise. Afinal, a rigor, o setor financeiro, no mundo inteiro, é movido via tecnologia da informação (satélites, supercomputadores, fibras óticas, etc.) até porque se trata de uma indústria que funciona 24 horas por dia e envolve transações, às vezes instantâneas, em todo o globo. É notório que as negociações continuam sendo efetuadas pelas pessoas (cuja importância já fora destacada), porém, após fechados os acordos, tudo o mais é conduzido com uso intensivo da tecnologia da informação.

Finalmente, embora não se tenha pretensão de ser exaustivo, Treacy e Wiersema (1995) destacam a figura do preço e do custo, fatores bastante relevantes quando se está falando de transações de crédito bancário. Para Treacy e Wiersema (1995:65) há uma diferença sutil entre um anúncio de preço mais baixo e outro de menor custo total. Para eles,

O menor custo total pode significar o preço mais baixo, mas nem sempre. O que significa é que, quando são somados todos os custos em que incorre o cliente para possuir e usar o produto ou serviço da empresa – custos como

preço, tempo gasto, incoveniências de reparos inoportunos –, nenhuma outra proposta é melhor.

Assim, quando algumas empresas falam do seu custo total mais baixo, elas podem estar enfatizando a confiabilidade dos serviços e outros valores intangíveis, os quais reduzem os futuros custos do cliente. “Clientes apreciam a confiabilidade que recebem juntamente com o preço baixo. À medida que passam os anos sem problemas, os preços que eles pagaram parecem cada vez menores”, sentenciam Treacy e Wiersema (2001:66).

No caso dos bancos, até mesmo os preços chegam a ser commoditizados, na perspectiva de Kotler (2003), haja vista, por exemplo, que alguns limites são ditados pela política monetária do Governo Federal e as taxas praticadas pelos membros do Sistema Financeiro Nacional são divulgados publicamente, no caso brasiliero, pelo Banco Central do Brasil. No entanto, estar alinhado com o mercado parece ser um balizador, podendo até ser considerado um elemento “qualificador” para uma posterior análise dos demais custos, fato que encontrou aderência empírica ao longo das entrevistas executadas.

Sobre esse conceito, vale lembrar Levitt (1980), para o qual, só se pode pensar em disputar mercados unicamente baseados em preços, quando não se encontrou a “fórmula” para a diferenciação, ainda que num mercado dito de commodities. Assim, nesse quesito, o intento das empresas excelentes em serviços, seria praticar preços nivelados com o mercado e buscar diferenças de fato distintivas para se posicionar.

Ressalte-se, novamente e por oportuno, que na base de todos esses potenciais fatores de diferenciação, está um componente subjetivo de extrema importância, considerado como pré- requisito para o avanço das relações comerciais business to business em qualquer mercado e, com mais ênfase ainda, no mercado de crédito: trata-se da confiança, já referenciada nesse trabalho.

Note-se também que, dentre os elementos diferenciadores citados por Kotler (2000) – oferta, entrega e imagem – tem-se, claramente, que a entrega exerce papel central, visto que a oferta (promessa) é uma função direta da capacidade efetiva de entrega (cumprimento) e que a imagem é uma consequência de um círculo virtuoso e dinâmico entre promessas de alto nível e seus cumprimentos regulares e precisos.

No entanto, embora as primeiras fontes para a identificação dos indicadores procurados comecem a aflorar (tempo, processo, pessoas, confiabilidade, preço e tecnologia, por exemplo), vale repetir que todas essas abordagens ainda mantêm o atribuo entrega numa camada abstracional distante das aplicações práticas, requerendo avanços em termos de pesquisa. Em outras palavras, o que vem se aflorando são os subconstrutos e não os indicadores passíveis de mensuração direta.