Liderlikte Güç Kaynakları

Liderlik, etkin bir biçimde güç kullanma sürecidir ve güç kavramı başkalarını etkileyebilme, kendi isteği istikametinde yönlendirebilme yeteneğini açıklar (Şimşek ve Fidan, 2005: 45). Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven tarafından aşağıdaki gibi sınıflanmakta ve liderlikle ilgili pek çok çalışmada bu başlıklar altında açıklanmaktadır. (Aktaran: Can, 1999: 194; Şimşek ve Fidan, 2005: 45; Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 74; Güney, 2011: 247).

i. Yasal (Legitimate) güç

ii. Ödüllendirme (Reward) gücü

iii. Zorlayıcı (Coercive) güç

iv. Uzmanlık (Expert) gücü

v. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) güç

Dönmezer’in ifadesiyle (1999: 272), liderlik sadece bir mevkinin, bir sebeple işgal edilmesinden doğmamakta; insanları yönetme gücündeki farklardan meydana gelmektedir. Liderlik sürecinde başarının yakalanabilmesi için- yani amaçlara ulaşabilmek için- takipçilerinin istekli katılımını sağlamak gerekmektedir. Elbette

liderin grubu harekete geçirme ve amaca ulaştırma boyutlarındaki etkililiği, grubun özelliklerine -grubun büyüklüğü, amacın önemi, takipçilerin demografik özellikleri vb.- bağlı olarak ortaya çıkan gücü etkin kullanma becerisiyle yakın bir bağ içerisindedir.

2.1.1.1. Yasal (Legitimate) Güç

Örgütsel yapı içerisindeki hiyerarşiden kaynaklanan ve liderin örgütsel statüsünden temin ettiği güçtür. Bundan dolayı pozisyona dayalı güç tabiri de kullanılmaktadır (Güney, 2011: 247). Kişinin bulunduğu pozisyondan kaynaklı çevresindeki kişileri etkileyebilmesini açıklamaktadır. Bunu astların liderin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip bulunmasını kabul etmesine dayandırarak otorite kavramını ifade ettiği belirtilmektedir (Şimşek ve Fidan, 2005: 45).

Liderlik sürecinde, izleyenler/etkilenenler yöneticilerinin doğru isteklerini ve ne iş yapacakları konusunda söylediklerini ekseriyetle kabul etme eğilimindedirler. Etkili liderlerse, isteklerini en uygun tarzda sunarak güçlerini kullanmaktadırlar. Yasal güçten faydalanmada isteklerin açık bir şekilde ifade edilmesi, isteklerin takipçiler tarafından anlaşılıp anlaşılmadığının denetlenmesi istenmekte ve yapılacak işin neden yapıldığı ve gerekçelerinin taraftarlarınca doğru algılanmasının sağlanması gerektiği söylenmektedir (Mullins, 1999: 305). Silver, yasal güç konusunda, ayrıca bu güce dayanan etkileme gayretlerinin nezareti gerektirdiğini ve bunun için uygun bir ortamın bulunmasını, aksi takdirde yasal güç kaynağının etkisinin azalacağına dikkat çekmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 74).

2.1.1.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü

Ödül, insanın bir çabası sonucunda elde ettiği edimin değerine karşılık ona verilen yararların, hazların tümünü açıklayan bir kavramdır. Toplumsal yaşantının başlangıcından günümüze kadar gelen ve değişmeyen bir güç türü olup; bütün insanların ruhsal yapısına nüfuz eden bir hususiyete sahiptir (Güney, 2011: 249).

Ödüllendirme gücü, istenilen işin, istenilen nitelik ve şartlarda, istenilen kalitede yapıldığını kabul etme ve bunun neticesinde de işi yapanı memnun edecek kaynakları kullanma yeteneği ile ilintilidir. İyi yapılmış bir iş, kabul edilme ve

ödüllendirme yetkisine dayandırıldığından dolayı aynı zamanda liderler tarafından önemli bir motivasyon kaynağı şeklinde değerlendirilmektedir (Bayrak, 2001: 30). Eğer bir lider başkalarını ödüllendirme kaynaklarına sahipse; önemli bir gücü elinde bulunduruyordur. Çünkü ödüllendirme motivasyon üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıkların artmasına yardımda bulunmaktadır (Şimşek ve Fidan, 2005: 46). Motive etmede ödüllendirmenin ekonomik ve sosyal iki unsuru mevcuttur. Ekonomik açıdan ödüllendirilebildiği gibi (para veya para karşılığı ödül), sosyal olarak da (terfi, takdir belgesi gibi) ödüllendirilebilir. Ancak bu gücün uzun süre kullanılmasının, astlar arasındaki duygusal ilişkileri ve doyumu negatif istikamette etkileyebileceği unutulmamalıdır (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 76).

Genel olarak, bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar aşırı ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazlaysa; liderin ödüllendirme gücü de o derecede fazla bulunmaktadır (Arun, 2008: 45). Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak için teşvik ediciler önermesi şeklindedir. Liderle çalışanlar arasındaki daha iyi ilişkinin tesis edilmesi, karşılıklı çıkarlardan daha ziyade takım çalışması ve karşılıklı sadakat temeline dayalıdır.

2.1.1.3. Zorlayıcı (Coercive) Güç

Ödül gücünün zıddı pozisyonunda bulunan ve cezalandırmayı esas alan gücü açıklar. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların karşı gelmesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 76). Ceza, kişinin ediniminin değerinin standartlardan yada kendisinden beklenenden daha aşağılara düşmesi halinde, onu bu istenmeyen davranışlardan caydırmak, edinimini yükseltmek için ona verilen acıların, zararların tümünü ihtiva etmektedir.

Liderlerin zorlayıcı gücünün özünde korku faktörü yer almaktadır. Bundan dolayı liderlerin gerçekten cezalandırma imkânına sahip bulunmaları kadar; kişilerin onun gücünü bu yönüyle algılamaları da önem arz etmektedir (Şimşek ve Fidan, 2005: 46). Çünkü cezalandırmanın da ödül gibi insanlar üzerinde etkisi vardır. Ancak burada insanlar sevinerek değil üzülerek ya da kızarak itaat sergilemektedir (Güney, 2011: 249). Zorlayıcı güçle ilgili bir diğer husus da zorlayıcı güç algısı bir örgütten

diğerine farklılık gösterebildiği gibi zorlayıcı gücün araçları da aynı şekilde farklılık arz edebilir. Zorlayıcı güçte kullanılan araçlar; fiziksel güç kullanımı, ret/kabul görmeme, rütbe indirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, örgütle ilişkilerini kesme gibi maddi ve manevi olabilir (Meydan ve Polat, 2010: 124).

2.1.1.4. Uzmanlık (Expert) Gücü

Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden kaynaklanır. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip bulunduğu uzmanlık gücü o kadar yüksek seviyededir. Uzmanlık gücü, bir astın, lideri tecrübeli ya da bilgili algılamasıyla ilintilidir. Bu algının temeli, bireylerin, liderlerin kendilerinden daha fazla bilgi ve tecrübeye sahip bulundukları varsayımına dayanmaktadır. Lider, liderde bu gücü algılayanlar için, hem işle ilgili, hem de planlama, yöneltme, eşgüdümleme gibi yönetim fonksiyonlarını meydana getiren konularda yeterli nitelikte görünür. Böylelikle lider kolaylıkla etkili olur. Çünkü insanlar belirli bir konuda bilgi ve tecrübesi yüksek görülen liderlerin direktiflerini ve önerilerini dinleme ve kabul etmede daha fazla istekli davranırlar. (Meydan ve Polat, 2010: 130; Güney, 2011: 248; Şimşek ve Fidan, 2005: 46 ).

Uzmanlık gücü, bireysel olarak kazanılır ve yasal güçte olduğu gibi organizasyonla ilişkisi olma zorunluluğu bulunmamaktadır. Bu tür uzmanlıklar özel eğitim, deneyim, önemli bilgilere sahip olma, olağan üstü yetenekler ya da genel bir yetkinlik olgusunun sonucu ortaya çıkmaktadır (Bayrak, 2001: 27).

2.1.1.5. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Güç

Benzeşim gücü (karizmatik güç), doğrudan liderin kişiliği ile irtibatlıdır. (Şimşek ve Fidan, 2005: 46; Koçel, 2001: 434). Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu gücün menşeini teşkil etmektedir. Karizma, çekiciliğin dışa vurumudur. Liderin, izleyenler için çekicilik göstermesi, astları lidere benzetmeye sevk edecektir. Bu sevk ediş onları lider tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir. Liderlerine bağlılık, sadakat ve saygısı bulunanların, liderlerinin taleplerini yerine getirerek onları mutlu etmek arzusundan doğmaktadır. Lider ile özdeşleşmeye çalışanlar sadakat ve duygudaşlık

gibi kişisel ilişkiler geliştirmekte, liderini sevdiği ve onun iyi bir insan olduğunu düşündüğünden dolayı onun isteklerini karşılamaktadır (Meydan ve Polat, 2010: 124). Karizmatik liderler, özel davranış kalıpları gösterirler ve ideolojik hedefleri açıkça söyleyerek, güçlü ahlaki imalarla takipçilerini görev odaklı hareketlenmeye teşvik ederler (Winkler, 2010: 33).

Daha çok doğuştan geldiği belirtilen ve Allah vergisi bir yetenek biçiminde kabul gören karizmatik liderliğin, kaynağını toplum tarafından olağan dışı atfedilen yetenek, özellik ve üstün başarılardan aldığı belirtilmekte ve böylece karizmatik liderin insanüstü bir takım nitelikleri taşıdığına inanıldığı dolayısıyla karizmatik liderliğe toplumu kurtaracak kişi gözüyle bakılabildiği ifade edilmektedir (Arklan, 2004: 24-25).

Bass ve Riggio (2006; 13), karizmatik liderliğin kişiselleştirilmiş ve sosyalleştirilmiş şeklinde farklılaştırıldığını belirterek kişiselleştirilmiş karizmatik liderliğin kişisel egemenlik ve otoriter davranışa dayandığını vurgular ve kendini büyüttüğünü, kendi çıkarına hizmet ettiğini, başkalarını sömürdüğünü anlatır. Ayrıca saldırgan, kendini beğenmiş ve tez canlılığını dile getirir. Sosyalleşmiş karizmatik liderliğin ise eşitlikçi davranışa dayandığını; kolektif çıkarlara hizmet edip geliştirdiğini ve başkalarını güçlendirdiğini belirterek; fedakâr olmak ve otoritenin meşru kanallarını kullanma eğilimi taşıdıklarını kaydetmektedir.

House ise karizmatik liderlik teorisiyle ilgili önermelerinde karizmatik liderlerin davranışsal ve etkileme yönelimleriyle alakalı; ideolojik hedefler belirleme ve açıklama, izleyicilerle yüksek beklentilerle iletişim gerçekleştirme, izleyicilere model olma ve güdüleri canlandırma biçiminde dört temel özellikten söz eder (Gül ve Aykanat, 2012: 20). Winkler de (2010: 33) karizmatik liderlerin takipçilerinin bağlantılarını, motivasyon ve performanslarını artırdığını vurgulayarak takipçilerde duygusal bağlılığı yaratmak ya da takipçilerin bütün içerisinde yer aldığı hissini yükseltmek misyonuna katkıda bulunduğunu belirtmektedir.

Türköne ise (2014: 53) kitlelerin bir çare ve kurtuluş ararken kendi çaresizlikleri ve yetersizliklerle karşı karşıya kaldığını belirterek kitlelerin karizma

ile kurduğu ilişkinin iki şartına dikkat çekmektedir. İlk şartı kitlelerin sıradanlık içerisinde kendilerinden bir şeyler bulmaları olarak ifade ederken, ikinci şartı ise sıradan insanların kendilerinin sahip olmadıkları özellikleri lidere atfetmesinde görür ve karizmanın bu iki aşamada inşa edildiğini vurgular. Ayrıca, aslında kimsenin olağanüstü özelliklerinin olmadığını belirterek karizmayı liderlerin değil ona bağlanan ve peşinden giden kitlelerin yarattığını söylemektedir. Denilebilir ki, pek çok insanın karizmatik güce yönelik gösterdiği tepki; liderin insanların her biri üzerindeki doğrudan etkisinden ziyade sosyal yaşantıdaki algılamayla bağlantılıdır ve sosyal etkileşime açıktır. Kitle üzerindeki etkileri, bir zorlamadan daha ziyade, oluşturdukları güven düzeyine, kitlelerin gönüllü rızasına ve insanlarla kurdukları iletişimin biçimi ile bağlantılı görülmektedir (Bayrak, 2001: 27).

John French ve Bertham Raven’in sınıflandırdığı yukarıdaki beş güç kaynağından yasal, zorlayıcı ve ödül gücü örgütsel kaynaklı iken, uzmanlık ve karizma gücü kişisel kaynaklıdır.(Meydan ve Polat, 2010: 130; Çelik, 2003: 58). Liderler bu güç kaynakları ile çevrelerinde bir etki sahası oluşturmaktadırlar. Liderlerin kişileri etkileme faaliyetlerinin motivasyonel sonuçları ise her zaman bağlılık ve itaatle sonuçlanmamakta onlara karşı direnmede kendini gösterebilmektedir. Elbette, liderlerin güç kaynaklarını kullanmadaki yöntem farklılıkları vardır ve buna bağlı kalınarak yine çok farklı liderlik tarzlarından bahsedilmektedir.