Liderlikte Davranışsal Yaklaşımlar

Liderlik konusunda geliştirilen ikinci yaklaşım davranışsal liderlik yaklaşımıdır. Bu yaklaşım liderin özellikleri yerine onun izleyicilere gösterdiği davranışlar üzerinde durur.

Liderlik, liderin özelliklerinden çok onun tutum, davranış ve faaliyetlerinin ve bunların sonuçlarının izleyiciler tarafından kabullenilmesiyle ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla liderin faaliyetlerini etkileyen durumsal faktörleri göz önünde tutmak gerekmektedir. Liderin faaliyet ve davranışlarını etkileyen durumsal faktörler; izleyiciler, amaçlar ve bu amaçların gerçekleştirileceği çevredir (Eren, 1998:391).

Davranış teorilerinde araştırmacılar temel olarak iki liderlik biçimi üzerinde durmuşlardır. Bunlar; göreve dönük liderlik tarzı ve insana dönük liderlik tarzıdır. Yapılan çalışmalarda insana dönük liderlik tarzının daha başarılı olduğu hipotezi doğrulanmış, buna rağmen net bir sonuca ulaşılmamıştır (Eren, 1998:391).

Davranışsal liderlik teorisi de özellikler teorisi gibi liderlik konusunu lidere bakarak inceler. Fakat özellikler teorisinden farklı olarak, liderliği liderlerin özelliklerine bakarak değil, ne yaptığı açısından inceler. Söz konusu teoriye göre, etkili ve başarılı liderler, etkili ve başarılı olmayanlardan ortaya koydukları davranışlara göre ayrılırlar. Liderin astları ile iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli onun etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmaktadır (Eren, 1998:391).

Davranışçı yaklaşım, özellikler teorisinin liderlik kavramında birçok soruyu aydınlatmadığı ve cevaplamadığı için liderlik literatürüne girmiştir. Bu yaklaşımda araştırmalar başarılı liderlerin nasıl davrandıkları ile ilgilenmişlerdir. Ohio State Üniversitesi, Michigan Üniversitesi çalışmaları, Otoriter-Demokrat süreç modeli ve Yönetimsel Çizgi çalışmaları, liderlerin davranışları üzerine modeller geliştiren bu yaklaşımın başlıca örnekleridir. Davranışsal liderlik teorileri iki tür liderlik stilinin varlığını ortaya çıkarmıştır. Bunlar: iş gören-merkezli (insana dönük) ve üretim-merkezli (göreve dönük) liderlik stilleridir. Bu iki liderlik tarzı işgücü performansını ve tatminini etkiler. İş gören merkezli liderler yüksek saygıya sahipken, üretim merkezli liderler teknik yöne önem vermişlerdir. Bu liderlik yaklaşımları, görev ve ilişki boyutunu ele almışlardır.

2.3.3.1. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Davranışsal modelin diğer bir önemli adımıdır. Araştırmalar sonucunda yaklaşık 1800 lider davranış biçimi belirlenmiş ve istatistikî analizler sonucunda liderlik davranışını belirleyen iki tane değişken tanımlanmıştır. Bunlar;

a. Kişiyi dikkate alma faktörü: Lider, izleyicilerinin ihtiyaçlarına yakın ilgi gösterir. b. İşe ağırlık verme - öncelik: Bu faktör, liderin davranışlarında işe ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlığı ifade eder.

Araştırmaya göre, liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça, personel devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır. Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça da, grup üyelerinin performansı artmaktadır (Eren, 1998:391).

2.3.3.2. Tannenbaum ve Schmidt’in Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Amacı grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemektir. Ohio State Üniversitesi’ndeki araştırmalara benzer sonuçlar elde edilen çalışmada, liderlerin davranışları; işe yönelik ve kişiye yönelik olarak ikiye ayrılmıştır. Araştırmalar, kişiye yönelik liderlik davranışının daha etkin olduğunu belirlemiştir.

yönelik olma” ve “üretime yönelik olma” olarak ikiye ayırmışlardır. Oluşturulan bu modele göre “takım tipi”, her ikisine de en üst düzeyde ilgi gösterir ve en etkin liderlik tarzı olarak belirlenmiştir. Ancak bazı araştırmalar sonucunda, iş verimlilği ve işe devam konularında takım tipi liderliğin yeterince etkin olmadığı ortaya çıkmıştır (Eren, 1991:43).

2.3.3.3. Liderlik ve Örgütsel Kültür

Hızlı değişimlerin olduğu dünyada liderin sadece vizyona sahip olması yeterli değildir, vizyonu etkileme yeteneğine ve dışsal koşullardaki değişimlere göre geliştirmeye de sahip olmalıdır. Kültürün yaratıcısı olarak liderin sebat ve inatçılığa ihtiyacı bulunurken, esnek ve değişime de hazır olmalıdır. Grup ve örgütlerdeki değişimde temel duygusal konular ortaya çıkar. Liderlik, işin etkin olarak nasıl gerçekleştirileceği ve ilişkilerle ilgilenir, grubun konuları tanımlamasına yardımcı olur (Keçecioğlu, 2003:146).

Örgütsel kültürün dinamik analizinde liderlik, kültürün biçimlenmesi, değerlenmesi, dönüştürümü ve yıkılmasıyla bağlantılıdır. Kültür liderlerin faaliyetleriyle ilk defa yaratılır, liderler tarafından güçlendirilir ve içerilirler. Kültür işlevselliğini yitirdiğinde lider yeni varsayımların öğrenilmesi ve kültürel varsayımların bazı öğretileri üzerine konuşarak gruba yardımcı olmaya çalışır. Bazı zamanlarda bu gibi dönüştürmeler kültürel elemanların üzerinde düşünme ihtiyacını gündeme getirir. Liderlik ve kültür altı boyut içerisinde ele alınmıştır (Keçecioğlu, 2003:144-146).

Düşünme ve kavrama; Lider sorunları algılama yeteneğine sahip olmalı, kendilerini, kültürünü ve işlevsiz elemanlarını kavramalıdır. Değişim için yaratıcı bir mimar olmalıdır.

Güdüleme; Liderlik yalnızca kültürün dinamiklerinin iç yüzünü kavramayı gerektirmez, aynı zamanda kültürel süreçlere karışma ya da müdahale etme kabiliyeti ve güdülenmesine gereksinim duyan kişi ve grupların varlığı da bir gerçektir. Kültürün herhangi bir elemanındaki değişimde liderler kendi örgütlerini canlı tutmaya istekli kılmalıdırlar. Lider tümüyle doğru olmayan şeyleri de örgütlerine söyleyebilmelidir.

Duygusal dayanıklılık; örgütsel canlılık psikolojik güvenliğin yaratılmasını gündeme getirir ki, bunun anlamı liderin endişeleri kabüllenebilecek duygusal dayanıklılığa sahip olması ve bunun da değişimi beraberinde getirmesidir. Grup üyeleri kızgınlık ve engelleyici ruh halinde iseler geçiş aşaması boyunca örgütü destekleyici yeteneğe sahip olmalıdırlar. Liderler bu geçiş aşamasında eleştirilerin boy hedefi olabilir.

Kültürel varsayımları değiştirme kabiliyeti; Liderlerin yeni vizyonların ve kavramların satılması, bunların duyurulmasını düşünsel olarak yeniden tanımlama

yeteneğine sahip olmalıdır. Liderler grupların temel varsayımlarının bazılarını değiştirmesiyle birlikte bu varsayımlara yorumlar getirme yeteneğine sahip olmalıdır.

Katılımcılık ve yaratıcılığı örgüt içerisine yerleştirme kabiliyeti; Kültürel değişimlerde lider yalnızca öncülük etmez, aynı zamanda aktif olarak dinler. İyi dinleme pasif davranış değildir. İyibir dinleyici uygulamada dinlediklerinden yararlanır.

Yeni kültürü öğrenme yeteneği; Kültürel değişim olasılığı mevcut ve teşhis yapılmış ise liderler bunu içselleştirme ve yeni kültürün temellerinin ne olduğunu ilk olarak öğrenme yeteneğine sahip olmalıdırlar. Bu nokta bireylerin yeni kavramların ne kadarını öğrenecekleri sorusunu beraberinde getirir.

Örgütün kültürü ve değerleri şirketlerin etkin olarak nasıl değişeceği ve uyarılacağına ve öğrenme sürecine önemli etkileri mevcuttur. Belirli ölçüde örgütler ve insanlar arasındaki zayıf iletişim öğrenme ve kaliteyi iyileştirmede önemli bir engel oluştururlar. Sürekli gelişim örgütde öğrenmeye bağımlılığı getirir (Keçecioğlu, 2003:144-146).

Örgüt stratejisini, yapısını ve kültürünü bir öğrenme sistemine dönüştürmek, aynı zamanda “değişim” kavramı içerisinde yetkinliklerin bilinmesi önemlidir. Kişilerin sahip oldukları yetkinlikler ile örgütlerin gelecekte ihtiyaç duyacakları yetkinlikler arasında fark çıkış noktamızı oluşturacaktır. Yetkinliklerin farklı tanımları yapılabilir;

a. İnsanların belirli durumlarda, belirli iş yaparken sergilediği karakteristik özellikleri b. Başarılı insanların değişik durumlarda sergiledikleri davranış biçimleri.

c. Bu davranışların bilinçli olarak kararlı bir şekilde sürekli tekrarlanması.

Lider örgüt politikası, stratejilerini ve sistemlerini tasarlama görevini üstlenir. Lider örgüt içerisindeki kısımları sadece iç çevreyle değil dış çevreyle sistemin nasıl bütünleştirileceği üzerinde durur. Öğrenme modellerini bütünleştirme görevini de üstlenir. Örgütü bir bütün olarak düşünmek, parçalar arasındaki ilişkileri değerlendirmek, fakat sonuçta bir bütün olarak tasarlamak son derece önemlidir. Lider bir örgütsel mimardır ve sürekli olarak tasarımlamayı düşünür. Karar alma ve sorun çözme yetenekleri gelişmiş liderler öğrenme süreçlerini başarıyla tasarlayandır. Öğrenen örgütlerde öğretmenlik görevini üstlenen lider örgüt içerisindeki herkesin öğrenmesine destek vermelidir. İnsanların sorunlar üzerinde sistematik olarak düşünme ve kavramalarını geliştirmeye yardımcı olmalıdır. Liderlerin vizyonu gerçekleri görmelerine engel olmamalıdır.