TÜRK ÖZEL SEKTÖR YÖNETİCİLERİNİN ÇATIŞMALARI ÇÖZMEDE KULLANDIKLARI STİLLER VE BU STİLLERİN ÖZ‐YETERLİLİK ALGILAMASIYLA
2. LİTERATÜR İNCELEMESİ 2.1 Çatışma Yönetimi
Çatışma kavramı belki de insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların bulunduğu her ortamda çeşitli seviyelerde çatışma olması kaçınılmazdır. Fakat, çatışmanın yönetilebilecek bir olgu
olarak bilimsel çalışmalarla ortaya konulması 1920’lerden sonra Mary Parker Follett’in çabalarıyla mümkün olmuştur (Follett,1940). Follett, çatışmayı olumsuz ve kaçınılması gereken bir olgu olarak değerlendiren ve 1920’li yıllara hakim olan Taylor’ın öncülük ettiği “Bilimsel Yönetim” yaklaşımının tersine; örgütsel verimlilik ve etkililik açısından çatışmanın yaratıcı etkisi olduğunu üzerine yoğunlaşmıştır.
Ting‐Toomey (1985: 72) çatışmayı “iki veya daha fazla tarafın birbirine uyumsuz amaçları, ihtiyaçları, istekleri, değerleri ve/veya davranışlarından kaynaklanan, kişinin kendi içinde ve/veya kişiler arası yaşanan yoğun uyumsuzluk (gerilim veya düşmanlık)” olarak tanımla‐ mıştır. Rahim (2002: 207) ise çatışmayı “uyuşmazlık, anlaşmazlık ve farklılıktan dolayı, sosyal varlıklar (birey, grup, örgüt vb.) içinde veya arasında ortaya çıkan karşılıklı süreç” olarak tanımlamaktadır. Rahim (1992, 2002) çatışmanın bir yada birden fazla toplumsal yada bireysel taraf arasında aşağıdaki durumlardan biri ile karşılaşıldığında ortaya çıkabile‐ ceğini belirtmiştir:
Bir taraf ilgi ve gereksinimleri ile uyuşmayan çalışmalara yönlendirilirse,
Bir taraf, karşısındaki; tercihlerini yerine getirmek istemesine rağmen kendi tercihlerini savunmaya devam eder ve bundan tatmin olursa,
Bir tarafın karşılıklı olarak istenen, az bulunur kaynağı talep ettiği, ve herkesin isteklerinin tam olarak tatmin edilemediği durumlarda,
Bir taraf davranışlarının yönetiminde göze çarpan tutum, değer, yetenek ve amaçlara sa‐ hipse, ancak bunlar başkalarının tutum, değer, yetenek ve amaçlarını dışlayacak şekilde algılanıyorsa, İki taraf müşterek eylemler söz konusu olduğunda kısmen ayrıcalıklı davranışsal tercihlere sahiplerse, İki taraf görev ve aktivitelerin yerine getirilmesinde birbirinden bağımsız ise çatışma ortaya çıkar. Follet (1940) çatışma ile başa çıkmanın üç yolunu buldu: hükmetme (domination), uzlaşma (compromising) ve bütünleştirme (integration). Follet ayrıca, organizasyonlar içerisinde çatışma ile mücadele etmenin kaçınma (avoidance) ve bastırma/örtbas etme (suppression) gibi farklı yolları olduğunu ortaya koydu.
Follet’in iki boyutlu üçlü çatışma yönetimi yaklaşımı, Blake ve Mouton (1964) tarafından gene iki boyutlu fakat 5 farklı çatıma yönetimi yaklaşımına dönüşmüştür. Boyutlar; insanla‐ ra yönelik ilgi ve üretime yönelik ilgi, çatışma yönetimi yaklaşımları ise; zorlama, geri çe‐ kilme, yatıştırma, paylaşma ve problem çözmedir. Thomas ve Kilman (1974) çatışma yöne‐ timine yaklaşımdaki iki farklı boyutu “işbirliği yapmak” (başkalarının önceliklerini tatmin etmeye çalışmak) ve “iddiacı olmak” (kendi önceliklerini tatmin etmeye çalışmak) olarak tespit etmiş, çatışma yönetimi yaklaşımlarını ise uygun gösterme (accommodation), ka‐ çınma (avoiding), işbirliği etme (collaboration), rekabet etme (competition) ve uzlaşma (comprimise) olarak belirlemiştir. Rahim (1983), Blake ve Mouton (1964) ve Thomas ve Kilman (1974)’ın yaptığı çalışmalara atıfta bulunarak, çizelgeyi “başkalarına karşı ilgi” ve “kendine karşı ilgi” boyutlarıyla 5 farklı çatışma yönetimi bağlamında açıklamaya çalışmış‐ tır. Rahim (1983)’in çatışma yönetimi yaklaşımları kaçınma (avoiding), uzlaşma (compromising), hükmetme (dominating), bütünleştirme (integrating) ve ödün vermedir (obliging).
2.2. Öz‐yeterlilik
Öz‐yeterlilik kavramı Albert Bandura tarafından, Sosyal Biliş Teorisi kapsamında incelen‐ miştir. Güçlü bir bireysel yeterlilik duygusunun daha sağlıklı olma, daha yüksek başarı ve daha yeterli sosyal bütünleşme ile ilişkili olduğu bulunmuştur (Bandura, 1997). Bu kavram
okul başarısı, emosyonel bozukluklar, mental ve fiziksel sağlık, kariyer seçimi ve sosyo‐ politik değişim gibi pek çok farklı alanda kullanılabilmektedir (Otacıoğlu, 2008). Öz‐ yeterlilik Bandura (1997) tarafından “bireyin belli bir performansı göstermek için gerekli etkinlikleri organize edip, başarılı olarak yapma kapasitesi hakkında kendine ilişkin yargısı” olarak tanımlanmıştır. Zimmerman (1995) ise öz‐yeterliği, “bireyin bir işi gerçekleştirebil‐ me, başarabilme yeteneği konusundaki yargıları” olarak tanımlamıştır. Bandura (1997) öz yeterlilik sahibi bireylerin; kendisine yöneltilen görevleri yapma, daha büyük hedefler belirleme ve bunları hayata geçirme, başarısızlıktan çabuk kurtulma ve öz yeterlilik sahibi olmayan insanlara göre daha stratejik düşünme özelliklerine sahip olduklarını ileri sürmek‐ tedir.
Öz‐yeterlilik verilen işteki belli bir görevi yerine getirebilmek için bireyin kendi yetenekle‐ rine olan inancını ifade eder. Öz‐yeterlilik inançları, bireylerin düşünce süreçlerini ve duy‐ gusal tepkilerini de etkilemektedir. Yüksek öz‐yeterlilik, zor görevlerde ve faaliyetlerde daha sakin duygular yaratılmasına imkan tanır. Tam tersine, düşük öz‐yeterliliğe sahip bireyler ise yapacakları çalışmaların gerçekte olduğundan daha zor olduğuna inanırlar. Bu düşünce, kaygıyı ve stresi arttırır ve kişinin sorunu en iyi şekilde çözebilmesi için ihtiyaç duyduğu bakış açısını daraltır. Bu nedenle öz‐yeterlilik inancı bireyin başarı düzeyini çok güçlü bir şekilde etkilemektedir. Bu yaklaşım, kendi kendini doğrulayan bir kehanete dö‐ nüşmektedir. Yüksek öz‐yeterlilik, bireyin performansının yükselmesine, performansın artması da kendine olan inancın artmasına; veya tam tersi bir döngü ile düşük öz yeterlilik başarısızlığa, o da daha az güven ve morale sahip olmaya götürmektedir (Pajares, 2002). 3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Araştırma metodolojisi olarak kalitatif (nitel) ve kantitatif (nicel) yöntemlerin her ikisi de kullanılmıştır. Kalitatif boyutta araştırmanın amacıyla ilgili olarak derinmemsine bir litera‐ tür taraması ve incelemesi yapılmıştır. Ardından, kantitatif bilgi toplamada kullanılacak olan anket literatüre dayanarak hazırlanmıştır. Anket üç bölümden oluşmaktadır: Birinci bölümde yöneticilerin bireysel ve demografik özelliklerini belirlemeye yönelik seçenekli sorular bulunmaktadır. İkinci bölümde yöneticilerin çatışma çözme stillerini kullanma de‐ recelerini ölçmek için Rahim (1983) tarafından geliştirilen 28 maddelik “Örgütsel Çatışma Ölçeği II (ÖÇÖ II)” yer almaktadır. Bu ölçek, Niederauer (2006) tarafından Türkçe’ye çev‐ rilmiş ve Türkiye’deki üniversitelerde çalışan üst düzey yöneticilere uygulanmıştır. Üçüncü bölümde yöneticilerin özyeterlilik algılamalarını ölçmek için Sherer ve diğerleri (1982) tarafından geliştirilen 12 maddelik “Genel Özyeterlilik Ölçeği (GÖYÖ)” kullanılmıştır. GÖYÖ’nin Türkçe’ye tercümesi, akademik çalışmalar yapan iki kişi tarafından gerçekleşti‐ rilmiştir. Aynı kişilerce Türkçe tercüme İngilizce’ye, daha sonra da tekrar Türkçeye çevril‐ miş ve anlam kaymasının olmadığı görülmüştür. ÖÇÖ II ve GÖYÖ’nde kullanılan ifadelerin derecelendirilmesi “Kesinlikle Katılıyorum” ve “Kesinlikle Katılmıyorum” şeklinde 5’li Likert Ölçeği kullanılarak yapılmıştır. Toplamda 49 adet anket sorusu düzenlenmiştir.
İstanbul Sanayi Odası (İSO) tarafından büyüklülüklerine göre 2006 yılının ilk 1000 şirketi çalışma evreni olarak kabul edilmiştir. Veri toplama sürecinde araç olarak temelde İnternet üzerinden anket düzenleme tercih edilmiştir. Anketler İSO’dan temin edilen elektronik posta adreslerine yollanmış, İSO listesinde bulunmayan Elektronik posta adreslerine web sayfalarından ulaşılmaya çalışılmıştır. Ayrıca, ilk 1000’de bulunan şirketlere, eğitim, insan kaynakları ve yazılım konusunda hizmet götüren üç farklı danışmanlık şirketinden kişisel girişimler ile ilk 1000 şirkette çalışan bazı yönetici isimleri ve elektronik adres veri tabanı alınmıştır. Bu kişilere ismen elektronik posta gönderilerek ankete katılmaları istenmiştir. İnternet adreslerine ulaşılamayan ve gönderilen elektronik postaların geri döndüğü şirket‐
lere mektupla ulaşılmıştır. Dolayısıyla, evrende yer alan her elemanın örnekte yer alma şansı vardır ve bu şans her eleman için eşittir.Bu nedenden dolayı örneklem seçimi olasılı‐ ğa dayalı örneklemlerden Basit Tesadüfi Örnekleme yoluyla (Altunışık, vd., 2005) gerçek‐ leştirilmiştir.
Verilerin toplanması Mayıs 2008 ve Eylül 2008 tarihleri arasında gerçekleşmiş olup farklı firmalardan 88 yönetici araştırmaya katılmıştır. Araştırma anketi büyük oranda sanal ağ üzerinden yapıldığından, çoklu göndermeler ve telefon ile ikazlara rağmen geri dönüş oranı yüzde 9 olarak gerçekleşmiştir. Elde edilen verilerin ve SPSS programıyla varyans analizi, regresyon analizi ve diğer analizleri yapılarak hipotezler test edilip sonuçlar açıklanmıştır. 4. SONUÇ VE ÖNERİLER Araştırmaya katılan 88 kişinin % 16’sı kadın, % 84’ü erkektir. Diğer bir ifade ile araştırmaya katılan çoğunluk erkeklerden oluşmaktadır. Araştırmaya katılanların % 2’si 20‐30 yaşında, % 39’u 31‐40 yaşında, % 34’ü 41‐50 ve % 25’i 51 yaş ve üzerindedir. Diğer bir ifadeyle araş‐ tırmaya katılan çoğunluk ortaya yaş ve üzerindedir. Araştırmaya katılanların % 6’sı bekar, % 91’in evli, % 3’ü ise eşinden ayrılmıştır. Diğer bir ifade ile araştırmaya katılan çoğunluk evlidir. Araştırmaya katılanların % 1’i lise ve altı, % 69’u üniversite, % 27’si yüksek lisans ve % 2’si doktora mezunudur. Diğer bir ifade ile araştırmaya katılanların tamamına yakını yükseköğrenim görmüş bireylerden oluşmaktadır. Araştırmaya katılanların % 5’i CEO, % 1’i yönetim kurulu üyesi, % 8’i genel müdür, % 65’i müdür, 22’si ise diğer unvanlara sahip yöneticilerdir. Araştırmaya katılanların % 15’i 1‐5 yıl, % 23’ü 6‐10 yıl, % 30’u 11‐15 yıl ve %33’ü 16 yıl ve üzeri çalışma sürelerine yada iş tecrübelerine sahiptir. Diğer bir ifade ile araştırmaya katılanların çoğunluğu çalışma yaşamında deneyimli yöneticilerdir. Araştırma‐ ya katılanların % 47’si, çatışma yönetimi konusunda kurs yada seminere katılmış, % 53’ü ise katılmamıştır. Araştırmaya katılanların % 3’ü yabancı dil bilmemekte, % 76’sı 1 dil, % 17’si 2 dil, ve % 3’ü ise 3 ve üzerinde yabancı dil bilmektedirler. Araştırmaya katılanların % 76’sı 0‐2 yıl, % 10’u 3‐5 yıl, % 8’i 6‐10 yıl, % 5,7’si ise 11 yıl ve üzerinde bir süreyle yurtdı‐ şında yaşamıştır.
Katılımcıların öz yeterlilik ve çatışma düzeyine ilişkin ortalamaları Tablo 1’de görülmekte‐ dir. Tablo 1’deki verilerden katılımcıların ağırlıklı olarak bütünleştirme stilini izledikleri, bu stratejiyi uzlaşma stilinin izlediği ve bu iki stratejinin en fazla kullanılan stratejiler olduğu anlaşılmaktadır. Aynı tabloda, ödün verme ve hükmetme stili katılımcılar tarafından orta düzeyde kabul görürken, kaçınma stilinin en alt düzeyde kabul gören stil durumunda oldu‐ ğu görülmektedir. Yine aynı tabloda katılımcılar öz yeterlilik düzeylerini de ortanın üzerin‐ de görmektedirler.
Tablo 1. Çatışma ve Öz yeterlilik Düzeyine İlişkin Bulgular
N Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
Bütünleştirme 88 1,86 5,00 4,3084 ,47449 Ödün Verme 88 1,67 4,67 3,1080 ,47143 Hükmetme 88 2,20 5,00 3,3591 ,64552 Kaçınma 88 1,17 4,00 2,4280 ,61161 Uzlaşma 88 2,00 5,00 3,9583 ,68334 Öz Yeterlilik 88 2,92 5,00 4,1638 ,43116
Yöneticilerin öz‐yeterlilik düzeylerinin çatışma stili seçimine etkilerine ilişkin sonuçlar: Yöneticilerin öz‐yeterlilikleri ile çatışmaları bütünleştirme yoluyla çözümlemeleri arasında istatistiksel açıdan p < 0.05 düzeyinde anlamlı bir ilişki olduğu ortaya konulmuştur. Yöneti‐ cilerin öz‐yeterlilikleri arttıkça çatışmaları daha çok bütünleştirme yoluyla çözümleyecekle‐ ri sonucuna ulaşılmıştır. Yöneticilerin öz‐yeterlilikleriyle çatışmaları ödün verme yoluyla çözümlemeleri arasında negatif bir ilişki yoktur. Yöneticilerin öz‐yeterlilikleri azaldıkça çatışmaları daha çok ödün verme yoluyla çözümlememektedirler. Öz‐yeterliliği yüksek olan yöneticilerin hükmetme yoluyla çatışmaları çözümleme sitilini kullanmaları arasında p < 0.05 düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olmadığı ortaya konulmuştur. Yöneticilerin öz yeterlilik düzeylerinin, hükmetme yoluyla çatışmaları çözümleme sitilini kullanma ihtimalini etkile‐ mediği sonucuna varılmıştır. Yöneticilerin öz yeterlilikleri ile çatışmaları kaçınma yoluyla çözümlemeleri arasında istatistiksel olarak p < 0.05 düzeyinde anlamlı bir ilişki ortaya ko‐ nulmuştur. Yöneticilerin öz yeterlilikleri azaldıkça çatışmaları daha çok kaçınma yoluyla çözümleyecekleri sonucuna ulaşılmıştır. Yöneticilerin öz yeterlilikleriyle çatışmaları uzlaş‐ ma yoluyla çözümlemeleri arasında pozitif bir ilişki olmadığı yapılan regresyon analizinden anlaşılmıştır. Yöneticiler öz yeterlilikleri arttıkça çatışmaları daha çok uzlaşma yoluyla çö‐ zümlememektedirler.
Yöneticilerin öz yeterlilik düzeyleri ve kullandıklar çatışma stilinin demografik özelliklerine bağlı olarak değişimine ilişkin sonuçlar:
Yöneticilerin hükmetme stilini kullanma durumu ile yöneticilik pozisyonu arasında p < 0.05 düzeyinde istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya konulmuştur. Ayrıca hükmetme stilini Yönetim Kurulu Üyelerinin diğer yöneticilere oranla daha çok benimsedikleri sonucuna ulaşılmıştır. Yöneticilerin hükmetme ve uzlaşma stilini kullanma durumu ile yönetici olarak çalışma süresi arasında p < 0.05 düzeyinde anlamlı bir ilişkinin olduğu ortaya konulmuştur. Yöneticilerin ödün verme stilini kullanma durumu ile bildikleri yabancı dil sayısı arasında p < 0.05 düzeyinde istatistiksel bir ilişkinin varlığı ortaya konulmuştur. Ödün verme stili dı‐ şındaki çatışma yönetim stilleri ve öz yeterlilik düzeyi ile bilinen yabancı dil sayısı arasında‐ ki ilişki ise istatistiksel olarak anlamlı değildir.
Yöneticilerin öz yeterlilik algılamalarının ve çatışma yönetim stilleri ile yaşları, eğitim dü‐ zeyleri, kursa katılma durumları ve yabancı bir ülkede kalma durumları arasında istatistik‐ sel açıdan anlamlı bir ilişki bulunmamıştır. Diğer bir ifade ile yöneticilerin öz yeterlilik algı‐ lamalarının ve çatışma yönetim stillerinden yaşları, eğitim düzeyleri, kursa katılma durum‐ ları ve yabancı bir ülkede kalma durumları bağımsızdır. Bu çalışmada literatürde çok yaygın olarak kullanılan çatışma stillerinden Rahim’in (1983) dört boyutlu çatışma stili (bütünleştirme, ödün verme, kaçınma ve uzlaşma) kullanılmıştır. Yine özyeterlilikle ilgili olarak pek çok ölçekten Sherer ve diğerlerinin (1982) üç boyutlu (inisiyatif sahibi, gayretli ve ısrarcı) ölçeğinin bu çalışma için en uygun olduğu düşünülmüş‐ tür. Araştırma, çatışma yönetimini etkileyebilecek çok farklı etmenlerden sadece özyeterlilik algılamasını, demografik özellikleri, eğitim ve iş tecrübesini analize tabi tutmak‐ tadır. Kuşkusuz herhangi bir çatışma yönetim stilinin seçilmesinin altında özyeterlilik, de‐ mografik özellikler, eğitim ve iş tecrübesinin yanında kişilik özellikleri, kültürel etkiler gibi başka faktörler de etkili olabilir. Araştırmanın yürütülmesini güçleştireceği düşüncesiyle başka faktörler araştırmaya dahil edilmemiştir. Çalışma kapsamına sadece özel sektördeki yöneticiler dahil edilmiş olup kamu kesiminde yer alanlar kapsam dışı bırakılmıştır.
Literatürde gelişmiş ülke menşeli firmaların yöneticilerinin çatışmaları çözümleme yöntem‐ leri konusunda pek çok araştırma ve bilgi mevcut olmasına rağmen genel olarak gelişmek‐ te olan ülke yöneticileri hakkında ve özellikle de Türk yöneticilerin çatışmaları çözme bi‐
çimleri konusunda bilgi ve araştırmalar çok sınırlıdır. Dolayısıyla, bu çalışma literatürdeki boşluğun doldurulmasına katkıda bulunmaktadır. Ayrıca, araştırmacılar bu çalışmanın sonuçlarından yaralanarak ve kısıtlarını aşarak daha kapsamlı bir çalışma yapabilirler. İş dünyasındaki yöneticiler araştırma sonuçlarından yaralanarak kendi şirketlerinde çatışma‐ ları daha etkin yönetebilirler. Diğer bir ifadeyle, çatışma yönetimi stillerinin belirlenmesi yöneticilere bir ayna tutarak, çatışma gibi zorlayıcı bir durumdaki kendi tutumunu bilmesi ve ihtiyacına göre değiştirmesi sonucunu doğurabilir. KAYNAKÇA Altunışık, R., Coşkun, R., Bayraktar, S. ve Yıldırım, E. (2005), Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı, 4.Baskı, Adapazarı: Sakarya Yayın ve Dağıtım. Bandura, A. (1997), Self‐Efficacy: The Exercise of Control, New York: Freeman, Barbuto. Blake, R. R. Mouton J. S. (1964), The Managerial Grid, Houston, Texas: Gulf Publishing.
Follet, M. P. (1940), “Constructive Conflict” Ed. H.C: Metcalf & L.Urwick, Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follet, New York: Harper & Row (Originally Puplished 1926), 30‐39.
Niederauer, S. (2006), “Üniversite Üst Düzey Yöneticilerinin Kişilik Tipleri ve Örgütsel Çatışma Çözme Stilleri”, Yayınlanmamış Doktora Tezi. Dokuz Eylül Üniversitesi, İzmir.
Otacıoğlu, S. G. (2007), “Müzik Öğretmenliği Okul Deneyimi I Uygulamalarına Katılan Öğretmen Adaylarının Öz Etkililik‐Yeterlilik Düzeylerinin İncelenmesi”, C.Ü. Sosyal Bilimler Dergisi. 32(1), 163‐170
Pajares, M. F. (2002), “Overview of Social Cognitive Theory and of Self‐Efficacy”, http://www.emory.edu/educatıon/mfp/eff.html, Erişim: 21.12.2008. Rahim, M. A. (1983), Rahim Organizational Conflict Inventories: Professional Manual, Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press. Rahim, M. A. (1992), Managing Conflict in Organizations, Wesport, CT: Praeger. Rahim, M. A. (2002), Toward a Theory of Managing Organizitional Conflict”, The Internotional Jour‐ nal of Conflict Management, 13, 206‐235. Sherer, M. Maddux, J. E., Mercandante, B., Prentice‐Dunn, S., Jacobs, B., Rogers, R. (1982), ‚‘‘The Self Efficacy Scale: Construction and Validation‘‘, Psychological Reports, 51, 663‐671.
Ting‐Toomey, S. (1985), “Toward a Theory of Conflict and Culture in Communication”, Ed. W. B. Gudykunst, L. P. Stewart, and S. Ting‐Toomey, Culture and Organizational Processes, Thousand Oaks, CA, 72.
Thomas, K. W. ve Kilmann, R. H. (1974). Thomas‐Kilmann Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY: Xicom Inc.
Zimmerman, B. J. (1995), “Self‐Efficacy and Educational Development”, Ed. A. Bandura, Self‐Efficacy in Changing Socities, New York: Cambridge University Press.