İŞLETMELERİNDE NİTEL BİR ARAŞTIRMA
Nihat ERDOĞMUŞ Kocaeli Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü erdogmus@kocaeli.edu.tr Okan ŞENELDİR Kocaeli Üniversitesi Kocaeli MYO seneldir@kocaeli.edu.tr ÖZET Bu bildirinin amacı, bireysel performans yönetimi sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunları belirlemektir. Bu çalışma nitel bir araştırma olup, veri toplama tekniği olarak yarı yapılandırılmış görüşme tekniği kullanılmıştır. Araştırma ana kütlesi Kocaeli Bölgesinde faaliyet gösteren sanayi sektöründeki anonim şirketlerden oluşmuştur. Örnek kitleye bu şirketlerden performans yönetim sistemini uygulayan 32 şirket amaçlı örnekleme yoluyla dahil edilmiştir. Veri analizinde içerik analizi yöntemi kullanılmıştır. İçerik analizinde toplanan veriler önce kavramlaştı‐ rılmış, daha sonra ortaya çıkan kavramlara göre veriyi açıklayan temalar belirlenmiştir. Araştırma sonucunda elde edilen temel bulgular; çalışanların sisteme inançlarının olmaması, sistemin gereksiz görülmesi, değerlendiricilerin taraflı davranması, hedeflerin belirlenmesinde sorun yaşanması, geri bildirimin olumsuz olduğu durumlarda çalışanları ikna edememe ve sendikaların sisteme karşı olumsuz tutumları olarak sıralanabilir.
Anahtar Kelimeler: Performans değerleme, performans yönetim sistemi, performans değerleme hataları, nitel
araştırma.
1. GİRİŞ
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi kurumsal performanslarının artırılması önemlidir. Örgüt performansının artmasında çalışanların performanslarının artması kritik bir role sahiptir. Bireysel performansın bir sistem içinde yürütülmesi işletmenin toplam perfor‐ mansını artırmaktadır. Bunun sonucu işletmelerde son dönemlerde performans yönetim sistemi kurma çabalarında bir artış gözlemlenmektedir. Özellikle 2003 yılında çıkan iş yasa‐ sıyla birlikte performans değerleme daha da önemli hale gelmiş ve işletmelerde bireysel performans yönetimi sistemi kurma hızlanmıştır. Son iş yasasının yürürlüğe girmesiyle birlikte, çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans yönetim sistemi sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. Bu süreçte yeni sistem kurma çabası içinde olan işletmelerin yanında, mevcut sistemlerini revize etmeye çalışan işletmelerin de var olduğu görülmektedir.
Performans yönetim sisteminin kurulması ve uygulanması aşamalarında karşılaşılan sorun‐ lar ve dikkat edilmesi gereken hususlar hakkında bazı çalışmalar mevcuttur. Performans yönetim sisteminin başarısında, performans yönetim sisteminin benimsenmesinin rolü üzerinde sıklıkla durulmaktadır. Sistem kurma sürecinde çalışanların görüşlerini almanın; personelin motivasyonunda ve değerleme standartlarının kabulünde oldukça yararlı oldu‐ ğu görülmüştür. Açık iletişimin sağlanması, çalışanlara eşit davranılması ve gerekli eğitim‐ lerin verilmesi, sistemin etkinliğini artırmaktadır. Yine değerleme sisteminin iyi anlaşılma‐ sının, sistemi hızlı benimsemeyi sağlayacağı vurgulanmıştır (Roberts, 2003: 89). Performans Yönetim Sistemi oluşturma sürecinde konulan performans hedeflerinin işbirli‐ ğini destekleyici olması ve çalışanların farklı görüşlerini yapıcı şekilde tartışabildiği ortamla‐ rın varlığı önemlidir. Performans yönetim sistemiyle doğrudan bağlantılı olarak, çalışanla‐ rın yöneticileriyle dostça ve verimli şekilde çalıştıkları ortamlarda kendilerini güvende his‐ settikleri bulunmuştur. Performans yönetim sisteminin başarılı bir biçimde uygulanmasın‐
da çalışanlarla yöneticiler arasındaki ilişki ve işbirliği ortamının performans sistemini olum‐ lu etkilediği ifade edilmiştir (Tjosvold ve Halco, 2001: 629).
Performans değerlemenin işletmeler için önemi ve yararı konusunda her kesimde görüş birliği olmasına rağmen; performans değerlemenin bir yönetim sistemi olarak uygulamada yeteri kadar yaygın olmadığı görülmektedir. Performans değerlemenin sistematik olarak uygulanması oldukça sorunlu bir alandır. Performans yönetimi sistemi kurma çabası içinde olan işletmeler bu konuda sorunlar yaşamakta, çoğu işletme bu sorunlarla başa çıkmak yerine sistem kurmaktan vazgeçmektedir. Performans yönetim sisteminin çok az şirkette etkin sonuçlara ulaştırdığı belirtilmiştir (Martin ve Bartol, 1998: 223). Sistem kuruluşunda ortaya çıkan sorunlar, bu konuyla ilgili araştırmaların yapılmasını ve yaygınlaşmasını zorun‐ lu kılmıştır. Bu yüzden performans yönetimi sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunla‐ rın tespiti, akademik katkısı yanında uygulamacılar açısından da önem arz etmektedir. 2. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ Bu araştırmanın amacı, bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunları belirlemektir. Araştırmanın amacına ulaşabilmesi için, şu üç problem düzeyi belir‐ lenmiştir: 1. Bireysel performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlar nelerdir? 2. Performans planlama, performans değerleme ve kurulan sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılan sorunlar nelerdir?
3. Değerlendiricilerden, çalışanlardan, örgütten ve işin kendisinden kaynaklanan sorunlar nelerdir?
Araştırmanın modeli açıklayıcı araştırma modelidir. Araştırmada nitel araştırma yöntemi kullanılmıştır. Bu araştırma için gerekli veriler, nitel araştırmada en sık kullanılan veri top‐ lama aracı olan görüşme yöntemiyle elde edilmiştir. Görüşme türlerinden yarı yapılandı‐ rılmış görüşme yöntemi kullanılmıştır. Kocaeli Bölgesinde faaliyet gösteren anonim şirket‐ ler, araştırmanın ana kütlesini oluşturmaktadır. Kocaeli Sanayi Odasından alınan 1110 işletmeden oluşan ana kütleden 70 tanesinden, araştırma probleminin çözümüyle ilgili verilerin elde edileceği kanaatine varılmıştır. Ana kütleyi temsil edebilecek işletmelerden yetkililer belirlenmiştir. Her birine ayrı ayrı telefon edilerek görüşme talep edilmiş, araştırmanın amacı açıklanmış, yüz yüze görüşme için yer ve zaman ayırıp ayıramayacakları sorulmuştur. Bunlardan 32 tanesi görüşmeyi kabul etmiştir. Böylece 32 şirket amaçlı ör‐ nekleme yoluyla seçilmiş ve örnek kütleyi oluşturmuştur. Amaçlı örneklemede araştırmacı, kimlerin seçileceği konusunda kendi yargısını kullanır ve araştırmanın amacına en uygun olanları, örnek kütle içerisine alır. Amaçlı örnekleme, zengin veriye sahip olduğu düşünülen durumların, derinlemesine çalışılmasına olanak vermektedir. Bu tip nitel araştırmalarda 20‐ 25 işletme üzerinde araştırma yapıldığı ve sonuç alındığı kabul edildiğinden 32 işletme sayısı araştırma için yeterli kabul edilmiştir. Farklı sektör ve işletmelerden insan kaynakları yöneticileri seçilerek örnek kütlenin temsil gücünün arttırılması amaçlanmıştır. Amaçlı örnekleme yöntemlerinden birisi, “maksimum çeşitlilik örneklemesi”dir. Bu örnekleme yönteminin amacı, çeşitliliği sağlamak yoluyla, ana kütleye genelleme yapmak değil, çeşitlilik arz eden durumlar arasında ne tür ortaklıkların ve benzerliklerin var olduğunu bulmaktır. Bu araştırmada, amaçlı örnekleme yöntemlerin‐ den ikinci bir yöntem olarak, “Kolay Ulaşılabilir Durum Örneklemesi” de uygulanmıştır. Bu örnekleme yöntemi ise, araştırmaya hız ve pratiklik kazandırmaktır. Çünkü bu yöntemde, araştırma için yakın ve erişilmesi kolay olan birimler veya bireyler örnek kütleye alınmak‐ tadır. Örnek kütleyi belirlerken ulaşılabilirlik, görüşülebilirlik ve maksimum çeşitliliğe dikkat edilmiştir.
Bu araştırmada, insan kaynakları bölümlerinin yöneticilerine yönelik, yarı yapılandırılmış görüşme kılavuzu hazırlanmıştır. Araştırmada, açık uçlu soruların en yaygın kullanılan tür‐ lerinden birisi olan “sınırsız olarak yanıtlanabilir sorular” kullanılmıştır. Sınırsız olarak yanıt‐ lanabilir sorular; yanıtlayıcıların kendilerine karışılmadan, özgürce yanıt vermeleri bekle‐ nen sorulardır. “Performans değerleme sürecinde, değerlendiriciden kaynaklanan hangi hatalar olduğunu düşünüyorsunuz? Önlem olarak neler düşünmektesiniz?” gibi sorular bu türe örnek olarak verilebilir. Görüşmelerde veri kayıplarının oluşmaması için, katılımcılar‐ dan izin alınarak ses kayıt cihazı kullanılmıştır. Her görüşme sonrasında görüşme kayıtları, kulaklık yardımıyla dikkatle dinlenmiş ve görüşme notları bilgisayar ortamına kaydedilmiştir. Araştırmadaki problemlerin yanıtlarını öğrenebilmek için toplanan veri grupları şunlardır. ‐Birinci gruptaki gerekli veriler; formların ve değerlemenin kaç yıldır uygulandığı, hangi tür sistemlerin kullanıldığı ve sistemlerin kurulmasında karşılaşılan sorunların neler olduğuyla ilgilidir.
‐İkinci gruptaki gerekli veriler; danışmanlardan yararlanma gibi sistem uygulaması önce‐ sindeki hazırlıklar, değerleme sıklığı, sonuçların kullanım alanları ve sistemin amaçlara ulaştırma gücüyle ilgilidir.
‐Üçüncü gruptaki gerekli veriler; sendikaların beklentisi, değerleme sonucu sağlanan geri bildirimler, çalışanların üstlerini değerlemedeki rolü, kimlerin değerlendirici olduğu ve değerlendirici hatalarıyla ilgilidir.
‐Dördüncü gruptaki gerekli veriler; sistemin ilk uygulanma sürecinde çalışanların yaklaşımı, örgüt yapısından veya kültüründen kaynaklanan gereksinimler, gruplara bakış açısından kaynaklanan sorunlar ve yaş etmeninin bir sorun olarak görülme durumuyla ilgilidir. Ayrı‐ ca, örgüt iklimindeki çeşitlilik, politikalar ve görevlerdeki farklılıklardan kaynaklanan sorun‐ lar ve ne gibi önlemler alındığıyla ilgilidir. ‐Beşinci gruptaki gerekli veriler; işten duyulan baskıdan kaynaklanan sorunlara karşı alınan önlemler, meslek farklılıklarına bağlı uygun değerleme formlarının geliştirilmesi gereksini‐ mi, sistemin çalışanların güdülenmesine etkisi ve 4857 sayılı son iş yasasının, varsa sisteme yönelik etkileriyle ilgilidir. Veriler, içerik analizi yöntemiyle değerlendirilmiştir. İçerik analizinde toplanan veriler önce kavramlaştırılmış, daha sonra ortaya çıkan bu kavramlara uygun temalar belirlenmiştir. Ayrıca araştırmada performans yönetim sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunların, 4 değişken açısından işletmelerde farklılık gösterip göstermediği analiz edilmiştir. Bunlar; işletmelerin faaliyette bulunduğu sanayi sektörü, işletme büyüklüğü, işletmelerde yabancı sermaye durumu ve sendika olup olmamasıdır. 3. BULGULAR Belirlenen problem düzeylerindeki bulgular, araştırmanın uygulanmasıyla elde edilmiştir. 3.1. Bireysel Performans Yönetim Sisteminin Kurulmasında Karşılaşılan Sorunlar Hakkın‐ da Toplanan Verilerin Değerlendirilmesi
Performans yönetim sistemin kurulması sürecinde yaşanan temel sorunlardan birincisi, çalışanların sisteme inançlarının olmaması ve sistemin gereksiz görülmesidir. Sistemin kurulması sürecinde yaşanan ikinci öncelikli sorun, yanlış ve eksik anlama/anlaşılma ile çalışanların düşüncelerini paylaşmaktan çekinmesidir. Üçüncü öncelikli sorun somut hedef‐ ler verilememesi, sözel ve sayısal hedeflerin belirlenmesinde ortak sorunlar yaşanması ve ölçülemeyen hedeflerle karşılaşılmasıdır. Dördüncü öncelikli sorun, sistemin ek iş yükü getirmesidir. Bu sorun, sistemin uygulanmasında isteksizlik yaşanması, iş yoğunluklarından dolayı süreçte kesintilerin olmasına sebep olmaktadır. Diğer bir sorun grubu olan “sistemin
ayrıntılı anlatılmadan uygulamaya konulması” sistemin anlamsız görülmesi ve yararının zor anlaşılmasıdır. Bu benzerliğin nedeni ise, bilinçlendirme çalışmalarının yetersizliğidir. 3.2. Performans Planlama, Performans Değerleme Ve Kurulan Sistemin İzlenmesi Süre‐ cinde Karşılaşılan Sorunların Değerlendirilmesi
Araştırmada ikinci problem düzeyinde; performans planlama, performans değerleme ve kurulan sistemin izlenmesi sürecinde karşılaşılan sorunlara yönelik veriler toplanmıştır. Performans yönetim sistem kurulmasının en yaygın nedeni; tarafsızlık gereksinimi ve sis‐ tem sahibi olmadır. Sistem kurulmasının diğer nedenleri sırasıyla; sistem yokluğu, işletme‐ nin yeni kurulması, sağlıklı bir değerleme için alt yapı oluşturma amacı, bireysel perfor‐ mansın etkin takibinin sağlanabilmesi, değerlemenin elektronik ortamda yapılabilmesi, yetkinliklerin kullanılabilmesi ve 4857 sayılı son iş yasasıdır. Son iş yasasının 17. maddesin‐ deki ihtar gibi nedenlerle performans değerleme, düşük performansı ispat etmenin bir yolu olmuştur.
Performans planlama ve değerleme süreçlerinde yaşanan sorunlarından birincisi; sendika‐ ların sisteme karşı olumsuz tutumlarıdır. Diğer bir sorun, çoğunlukla zaman baskısı nede‐ niyle, yılda bir kez değerleme yapılabilmesidir. Bunun dışında, ara değerlemede perfor‐ mansı yüksek olanlar, zam alamamaları nedeniyle rahatsız olmaktadır. Sistem kurulmadan önce işletmelerde gerçekleştirilen hazırlıklarla ilgili bir diğer sorun, işletmelerde yetkinlik‐ lerin sayısının fazla olması ve yetkinliklerin sınıflandırılmamış olmasıdır.
3.3. Değerlendiricilerden, Çalışanlardan, Örgütten Ve İşin Kendisinden Kaynaklanan Sorunların Değerlendirilmesi
Üçüncü problem düzeyinde; değerlendiricilerden, çalışanlardan, örgütten ve işin kendisin‐ den kaynaklanan sorunlarla ilgili veriler elde edilmiştir. Değerlendiricilerden kaynaklanan hatalarla ilgili temel bulgu, tarafsız davranılmamasıdır. Ast‐üst ilişkisinden kaynaklanan sorunlar olabilmektedir. Yakın arkadaş, kendine yakın çalışan veya memleketlisi olanlar, daha yüksek puanlarla değerlendirilmektedir. Tarafsızlığı sağlamak için, hedeflerin somut olmasına gereği vurgulanmaktadır.
4. SONUÇ VE ÖNERİLER
Çalışma sonucunda elde edilen temel bulgular şunlardır: çalışanların sisteme inançlarının olmaması ve sistemin gereksiz olarak görülmesi, hedeflerin belirlenmesinde yaşanan so‐ runlar, değerlendiricilerin taraflı davranması, sendikaların sisteme karşı olumsuz tutumları, geri bildirimin olumsuz olduğu durumlarda çalışanları ikna edememe sorunları başlıca sorunlar olarak sıralanabilir. İşletmelerde sistem kurulmadan önce gerçekleştirilen temel hazırlık, çalışanlara eğitim verilmesidir. İşletmelerin büyük çoğunluğunda, yalnızca üstler tarafından ve yılda bir kez performans değerlendirme yapılmaktadır. Ayrıca değerleme sonuçlarının ücrete yetersiz yansımasından dolayı güdülenme sorunları yaşanmaktadır. Çalışanlar ücrete etkisinin yetersiz olması nedeniyle performans değerlemeyi gereksiz görmektedir. Bu algının nedeni, performans değerlemenin ücretle eşdeğer görülmesidir. Performans yönetimi sisteminin kurulmasında karşılaşılan sorunlara yönelik şunlar öneri‐ lebilir:
Kuruluş aşamasında karmaşık performans yönetimi sistemleri yerine, uygulanması kolay sistemler seçilmelidir. Performans yönetimi sisteminin geliştirilmesinde, çalışanlara katılım olanağı sağlanmalıdır. Çünkü katılımın olmaması, sisteme yönelik direncin sürmesine se‐ bep olabilmektedir. Sistemin anlamsız görülmesi ve yararının zor anlaşılması sorununu aşmak için; sistem yeterli ayrıntı düzeyinde anlatılarak, çalışanlar bilinçlendirilmeli ve daha sonra uygulamaya konulmalıdır. Aksi takdirde fazla mesai ve iş yükünden kaynaklanan sorunlar nedeniyle, performans değerleme yüzeysel olarak uygulanabilmektedir. Perfor‐
mans yönetimi sisteminin gerekliliği, çalışanlara zamanında açıklanmalı ve sistemin kurul‐ ması için gerekli süre belirlenmelidir. Performans yönetimi sisteminin tanıtılmasıyla, uygu‐ lanmasıyla ve geliştirilmesiyle ilgili çalışmalar desteklenmelidir. Performans yönetimi sis‐ temi kurulmadan önce, çalışanlara bu konuda temel eğitim verilmelidir. Performans‐ödül ilişkisi, çalışanlar tarafından açıkça fark edilmelidir. KAYNAKÇA Albanese, R. (1976), Management: Toward Accountability For Performance, 3.pr. Illinois: Richard D. Irwin, Inc. Antonioni, D. (1994), “The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings”, Personel Psy‐ chology, 47(2), 349‐350. Boyd, N. M. ve Kyle, K. (2004), “Expanding the View of Performance Appraisal by Introducing Social Justice Concerns”, Public Administration Theory Network, 26(3), 270‐272. Cederblom, D. ve Pemerl, D. E. (2002), “From Performance Appraisal to Performance Management: One Agency’s Experience” Public Personnel Management, 31(2), 131‐140. Cherrington, D. J. (1995), The Management of Human Resource, Fourth edition, New Jersey: Prentice Hall Inc.
Davis, B. L. ve Mount, M. K. (1984), “Effectiveness of Performance Appraisal Training Using Computer Assisted Instruction and Behavior Modeling”, Personel Psychology, 37(3), 439‐442.
Dessler, G. (1999), Human Resource Management. 8th.ed. New Jersey: Prentice Hall.
Erdoğan, İ. (1991), İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerlendirme Teknikleri, İstanbul: İ.Ü. İşletme Fak. Yayın No:248.
Erdoğmuş, N. (2003), Kariyer Geliştirme. Ankara: Nobel Yayın.
Feldman, J. (1992), “The Case for Non‐Analytic Performance Appraisal”, Human Resource Management Review, 2(1), 10‐12. French, W. L. (1994), Human Resource Management, Third Edition, Houghton Mifflin Company. Ghorpade, J. ve Chen. M. M. (1995), “Creating Quality‐Driven Performance Appraisal System”, Academy of Management Executive, 9(1), 32‐41. Gök, S. (2006), 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayım. Hitt, M.A. vd. (1979), Effective Management, New York: West Publishing. İslamoğlu A. H. ve Altunışık R. (2007), Satış ve Satış Yönetimi, 1.b., Sakarya: Sakarya Yayıncılık.
Kerlinger, F. N. (1992), (Foundation of Behavioral Research, For a Discussion Of The Criteria of Good Hypothesis and of the Value of Hypothesis in Guiding Research)’ den Aktaran Gilbert A. Churchill, Jr., Basic Marketing Research, 2nd ed., Dryden Pres.
Kurtzberg,T. vd. (2005), “Electronic Performance Appraisals: The Effects of E‐mail Communication on Peer Ratings in Actual and Simulated Environments”, Organizational Behavior and Human Decision Proc‐ esses, 98, 219.
Longenecker, C. O. ve Goff, S. J. (1992), “Performance Appraisal Effectiveness: A Matter of Perspective”, Sam Advanced Management Journal, 17‐23.
Martin, D. C. ve Bartol, K. M. (1998), “Performance appraisal: maintaining system effectiveness”, Public Personnel Management. 27(2), 223‐230.
Palmer, M. J. (1993), Performans Değerlendirmeleri, İstanbul: Rota Yayın.
Roberts, G. E. (2003), “Employee Performance Appraisal System Participation: A Technique That Works”, Public Personel Management, 32(1), 89‐98.
Şeneldir, O. (2008), Performans Yönetimi Sisteminin Kurulmasında Karşılaşılan Sorunlara Yönelik Sanayi İşletmelerinde Nitel Bir Araştırma, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Tjosvod, D. ve Halco, J. A. (2001), “Performance Appraisal of Managers: Goal Interdependence, Ratings and Outcomes”, The Journal of Social Psychology, 132(5), 629‐639.
Uyargil, C. (2008), İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, 2.b., İstanbul: Arıkan Basım Yayım.
Wallance S. ve Fellow H. (1999), “Performance Appraisal in Singapore, Thailand and the Philippines: A Cultural Perspective”, Australian Journal of Public Administration, 58(3), 78‐95.