PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN HUKUK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERSPEKTİFİNDEN DEĞERLENDİRİLMESİ
3. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ
Bu araştırma, bireyin üstün performansa ulaşmasını sağlaması beklenen (Boyatzis, 1982), firmanın misyonu ve vizyonu çerçevesinde üst yönetim tarafından kabul gören ve bilimsel metodlarla tek tek ölçülmüş olan yetkinliklerin, performans düzeyi ile ne ölçüde ilişkili olduğunun ve hangi yetkinlik ya da yetkinliklerin performans üzerinde ne kadar etkili oldu‐ ğunun belirlenmesi açısından önem taşımakta ve araştırma bulguları, insan kaynaklarına ilişkin çeşitli kararlarda dikkate alınmak üzere firma yöneticilerinin bilgisine sunulmaktadır. Ayrıca, yetkinliklerin birbirleri ile ilişkisinin saptanması da, bu yetkinliklerden birine istenen
ölçüde sahip olan yöneticinin, diğer hangi yetkinlik ya da yetkinliklere de sahip olabilece‐ ğini tahmin etmek açısından önem taşımaktadır. 4. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI ve SINIRLARI Bu araştırma, üretici bir firmanın pazarlama‐satış ve üretim bölümlerinde çalışan yönetici‐ leri kapsamaktadır. Araştırmanın ana kütlesini, firmada pazarlama‐satış ve üretim bölüm‐ lerinde yönetici olarak çalışan ve yetkinlikleri ölçülmüş olan 76 kişi oluşmaktadır. Bu birey‐ lerin sahip olması gereken temel yetkinlikler, firmanın müşteri odaklı yaklaşım temeline göre yeniden yapılanmasına bağlı olarak belirlenmiş ve bu süreçte sadece pazarlama‐satış ile üretim bölümlerinde çalışanların temel yetkinlikleri bilimsel yöntemlerle ölçülmüştür. Bu nedenle firmada çalışanların tümü araştırma kapsamına dâhil edilememiştir. Ayrıca bu araştırmada yapılan yetkinlik ve performans ölçümlerinin gerçeği yansıttığı varsayılmış, bireysel performansı etkileyebilecek yetkinlik haricindeki faktörler ise bu bağlamda sabit kabul edilmiştir. 5. ARAŞTIRMANIN DEĞİŞKENLERİ Bu araştırmada; koçluk, müşteri odaklılık, ticari bakış açısı, ikna etme, iletişim, yaratıcılık, karar verme, planlama ve organize etme, sorumluluğu devretme yetkinlikleri ile bireylerin performans düzeyi olmak üzere toplam 10 değişken yer almaktadır. 6. ARAŞTIRMA HİPOTEZİ Araştırmanın hipotezleri aşağıdaki gibi yapılandırılmıştır: H0: Kişinin sahip olduğu yetkinlikler, performans düzeyini etkilemez. H1: Kişinin sahip olduğu yetkinlikler, performans düzeyini etkiler. H0: Yöneticilerin sahip oldukları yetkinlikler, birbirleri ile ilişkili değildir. H1: Yöneticilerin sahip oldukları yetkinlikler, birbirleri ile ilişkilidir. 7. ARAŞTIRMADA KULLANILAN İSTATİSTİK TEKNİKLER Bu araştırmada yetkinliklerin performans üzerindeki etkisini saptayabilmek için, regresyon analizi; yetkinliklerin birbirleri ile ilişkilerini saptamak için ise korelasyon analizi kullanılmış‐ tır. 8. ARAŞTIRMANIN BULGULARI 8.1. Yetkinliklerin Bireysel Performans Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Araştırmamızda 9 yetkinliğin (koçluk, müşteri odaklılık, ticari bakış açısı, ikna etmek, ileti‐ şim becerisi, yaratıcılık, karar verme, planlama ve organizasyon yeteneği, sorumluluk dev‐ retme), bireylerin performans düzeyleri üzerindeki etkileri, regresyon analizi aracılığı ile ölçülmüş ve aşağıdaki bulgular elde edilmiştir:
İlk olarak bireylerin sahip oldukları “koçluk” yetkinliğinin, gösterdikleri performans üzerin‐ de etkili olup olmadığı araştırılmış ve 0,05 anlamlılık düzeyinde koçluk yetkinliğinin per‐ formans üzerinde etkisi olmadığı görülmüştür. Ancak anlamlılık düzeyinin uygulamada kabul edilen 0,1’e (Kurtuluş, 2004, s.96) çıkarılması durumunda ise, koçluğun performans üzerinde etkili bir değişken olduğu (sig:0,087) görülmektedir (Sayfa sayısı kısıtından dolayı çalışmada ilgili tablolara yer verilememiştir). Dolayısıyla bağımlı değişken ile bağımsız de‐ ğişken arasındaki ilişkinin derecesini gösteren R değerinin 0,219 olmasından hareketle koçluk ile performans arasında güçsüz, fakat 0,1 anlamlılık düzeyinde anlamlı bir ilişkinin var olduğu söylenebilir. Diğer yandan bağımlı değişkendeki değişimin ne kadarının bağım‐ sız değişken tarafından açıklandığını gösteren R kare değeri ise (Akgül, Çevik, 2003, s.297), 0,048 olarak hesaplanmıştır. Bunun anlamı, bireysel performanstaki değişimlerin % 4,8’inin koçluk yetkinliği ile açıklanabileceğidir. B katsayısına baktığımızda ise, ‐0,317 olan bu değer bize, koçluk yetkinliğindeki bir birimlik bir artışın, performans üzerinde 0,317’lik bir azal‐
maya sebep olduğunu göstermektedir (Akgül, Çevik, s.335). Diğer bir ifade ile, bireylerin koçluk yetkinliklerinin artması, iş performanslarını azaltıcı etkiye sahiptir.
İkinci olarak, bireylerin müşteri odaklılık yetkinliğine sahip olma derecelerinin, performans‐ ları üzerinde etkili olup olmadığı araştırılmış ve müşteri odaklı davranışın 0,05 anlamlılık düzeyinde performans üzerinde etkili olduğu (sig:0,036) görülmüştür. Burada 0,219 olarak hesaplanan R değerine dayanarak, müşteri odaklı davranış ile performans arasında güçsüz, fakat anlamlı bir ilişkinin var olduğu söylenebilir. İlgili R kare değeri, 0,071 olarak hesap‐ lanmıştır. Bu durumda, bireysel performanstaki değişimlerin % 7,1’i müşteri odaklılık yet‐ kinliği ile açıklanabilecektir. B katsayısına bakıldığında ise, müşteri odaklı davranıştaki bir birimlik artışın, iş performansını 0,355 azalttığı görülmektedir. Dolayısıyla müşteri odaklı davranma yetkinliğinin de, bireylerin iş performanslarını azaltıcı bir etkiye sahip olduğu söylenebilir.
Araştırmamızda daha sonra çalışanların ticari bakış açısına sahip olma derecelerinin, birey‐ sel performansları üzerinde etkili olup olmadığı analiz edilmiş ve ticari bakış açısına sahip olma özelliğinin 0,05 anlamlılık düzeyinde performans üzerinde etkili olduğu (sig:0,042) görülmüştür. R değeri 0,259 olarak hesaplanmış ve burada da ticari bakış açısı ile perfor‐ mans arasında güçsüz, fakat anlamlı bir ilişkinin var olduğu saptanmıştır. 0,067 olarak belir‐ lenen R kare değeri ise bize, bireysel performanstaki değişimlerin % 6,7’sinin yöneticilerin ticari bakış açısına sahip olma derecesi ile açıklanabileceğini göstermektedir. B katsayısına bakıldığında, yöneticilerin ticari bakış açısına sahip olma düzeyindeki bir birimlik artışın, performanslarında 0,269’luk bir azalmaya sebep olduğu görülmektedir.
Araştırmamızda ele aldığımız diğer yetkinliklerden olan ikna etme, iletişim ve yaratıcılığın, bireysel performans üzerinde etkili olup olmadığı tek tek analiz edildiğinde, 0,05 ve 0,10 anlamlılık düzeylerinde bu yetkinliklerin hiçbirinin performans üzerinde etkisi olmadığı (sırasıyla sig:0,497, sig:0,386, sig:0,263) sonucu elde edilmiştir. Bu nedenle bu kısımda regresyon analizi sonuçlarına yer verilmemiştir.
Bir sonraki aşamada ise, bireylerin sahip oldukları “karar verme” yetkinliğinin, performans‐ ları üzerinde etkili olup olmadığı saptanmaya çalışılmış, fakat 0,05 anlamlılık düzeyinde karar verme yetkinliğinin performans üzerinde etkisi olmadığı görülmüştür. Ancak anlamlı‐ lık düzeyinin 0,1’e çıkarılması halinde, karar verme yetkinliğinin, performans üzerinde etkili bir değişken olduğu (sig:0,068) görülmektedir. Bu durumda 0,233 olarak hesaplanan R değeri karar verme yetkinliğinin derecesi ile performans arasında güçsüz, fakat 0,1 anlamlı‐ lık düzeyinde istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin var olduğu görülmektedir. R kare değe‐ ri ise, 0,054 olarak hesaplanmıştır. Bu sonuca göre, bireysel performanstaki değişimlerin % 5,4’ü karar verme yetkinliği ile açıklanmaktadır. B katsayısına baktığımızda ise, 0,236 olan bu değer bize, karar verme yetkinliğindeki bir birimlik artışın, performans üzerinde 0,236’lık bir artışı sağladığını göstermektedir.
Araştırmamızdaki 8. yetkinlik olan “planlama ve organize etme”nin bireysel performans üzerinde etkili olup olmadığı analiz edildiğinde, 0,05 ve 0,1 anlamlılık düzeylerinde bu yetkinliğin performans üzerinde etkisi olmadığı (sig:0,416) görülmüştür. Benzer bir sonuç da “sorumluluğu devretme” yetkinliğinin çalışanların performansı üzerindeki etkisi ince‐ lendiğinde ortaya çıkmış ve burada da 0,05 ve 0,1 anlamlılık düzeyinde sorumluluğu dev‐ retme yetkinliğinin performans üzerinde etkisi olmadığı (sig:0,472) görülmüştür. Yukarıdaki regresyon analizinde, her bir yetkinliğin performans üzerindeki etkisi incelenmiş ve bazı şaşırtıcı sonuçlar elde edilmiştir. Müşteri odaklılık ve ticari bakış açısı ve 0,1 anlam‐ lılık seviyesinde de olsa koçluk yetkinliklerinin performans üzerindeki negatif etkisi düşün‐ dürücüdür. Yapılan analizler sonucunda incelenen 9 yetkinlik arasında sadece karar verme
yetkinliğinin performans üzerinde pozitif etki (0,1 anlamlılık seviyesinde) yaptığı gözlen‐ miştir.
Yetkinliklerin performans üzerindeki etkisinin tek tek belirlenmesine ilişkin olarak elde edilen yukarıdaki sonuçlar, bize bu yetkinliklerin bir arada değerlendirilerek performansa etkisinin incelenmesinin, yetkinliklerin birbirleri ile ilişkili olması durumunda farklı sonuçlar vereceğini düşündürmüş ve bu nedenle araştırmamızın bir sonraki adımında tüm yetkinlik‐ ler aynı anda modele dâhil edilerek yetkinliklerin bir bütün olarak performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir. Buna göre, tüm yetkinliklerin dâhil olduğu regresyon modeli an‐ lamlı sonuç (sig:0,355) vermemiştir. Başka bir deyişle, bu yetkinliklerin performans üzerin‐ de etkili olduğunu söylemek istatistiksel olarak olanaklı değildir. Dolayısıyla ilgili tablolarda yer alan göstergeleri yorumlamak herhangi bir anlam ifade etmemektedir. 8.2. Yetkinlikler Arası İlişkilerin İncelenmesi Yukarıdaki regresyon analizi sonuçlarını daha ayrıntılı yorumlamak ve firma tarafından bu yetkinliklere belli ölçüde sahip olması istenen bireylerin ne ölçüde tutarlı bir yetkinlik profi‐ li sergilediklerini görmek amaçlarıyla araştırmamızın bu adımında yetkinlikler arası ilişkiler incelenmekte ve birbirleriyle ilgili olan yetkinlikler saptanmaktadır. Böylelikle hangi yetkin‐ liklerin bir arada çalıştığı da saptanmak suretiyle; gerek işe alım, gerekse terfi kararlarında firmaya bilgi sağlanması da mümkün olacaktır.
Yetkinliklerin birbirleri ile ilişkili olup olmadığı korelasyon analizi ile incelenmiş ve buna bağlı olarak aşağıdaki bulgular elde edilmiştir:
9 yetkinliğin her biri, diğer tüm yetkinliklerle ilişkilendirildiğinde, aralarında en yüksek ilişki olan iki yetkinliğin müşteri odaklı davranış ile ticari bakış açısı olduğu saptanmıştır (0,723, sig:0,01). Bu ilişki pozitif ve güçlü bir ilişki olup bu yetkinliklerden biri bir birim artarken, diğerin de 0,723 birim artması anlamına gelmektedir. Başka bir deyişle bu sonuç bize, araştırma kapsamındaki bireylerden müşteri odaklı davranış düzeyi yüksek olanların, ticari bakış açısının veya ticari bakış açısı yüksek olanların, müşteri odaklı davranma düzeyinin yüksek olduğu anlamına gelmektedir.
Araştırma kapsamındaki bireylerin “planlama ve organize etme” konusundaki yetkinlikleri ile “sorumluluğu devretme” yetkinleri arasında kısmen güçlü, pozitif ve anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür (0,574, sig:0,01). Üçüncü olarak ise, araştırma kapsamındaki bireylerin “planlama ve organize etme” konusundaki yetkinlikleri ile “karar verme” yetkinlikleri ara‐ sında, orta şiddete yakın, pozitif ve anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür (0,386, sig:0,01). Dördüncü olarak, bireylerin “karar verme” yetkinlikleri ile “sorumluluğu devretme” yetkinlikleri arasında, orta şiddete yakın, pozitif ve anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür (0,343, sig:0,01). Bir diğer ilişki ise, bireylerin “sorumluluğu devretme” ve “ikna etme” yetkinlikleri arasında saptanmıştır. Bu ilişki de orta şiddete yakın, pozitif ve anlamlı bir ilişkidir (0,338, sig:0,01). Beşinci olarak, araştırma kapsamındaki bireylerin “planlama ve organize” etme konusundaki yetkinlikleri ile “müşteri odaklı davranış” yet‐ kinlikleri arasında, orta şiddete yakın ve pozitif anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür (0,332, sig:0,05). Son olarak ise, bireylerin “koçluk” ve “iletişim” konusundaki yetkinlikleri arasında zayıf, fakat pozitif ve anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür (0,236, sig:0,05). 9. SONUÇ
Günümüzde, “üstün performansı sağlayan özellikler” şeklinde tanımlanan yetkinliklerin; İKY’nin işe alım, terfi, performans değerleme, ücret yönetimi gibi çeşitli alanlarında yaygın olarak kullanıldığı bilinmektedir. Yapılan araştırmalar özellikle yetkinliklere dayalı perfor‐ mans değerleme yaklaşımının kısmen ya da bütünüyle, firmaların pek çoğu tarafından kullanıldığını ortaya koymaktadır. Bu nedenle, bu araştırmada bireysel yetkinliklerin firma‐
lar için gün geçtikçe artan önemi karşısında, bireysel performans üzerindeki etkilerinin incelenmesi gerekli görülmüştür.
Burada öncelikle yetkinliklerin gerçekçi olarak belirlenmesinin ve doğru ölçülmesinin öne‐ mini vurgulamak gerekir. Çalışmamızın başında yetkinlik belirlemede üç tür yaklaşım oldu‐ ğundan söz edilmiştir. Bunlar; araştırmaya dayalı, stratejiye dayalı ve değerlere dayalı yaklaşımlardır. Burada söz konusu firmanın yetkinlikleri belirlerken kullandığı yöntemin ise, bu yaklaşımlardan hiçbirine tam olarak uyduğu söylenemez. Çünkü firma, müşteri odaklılık temeline göre yeniden yapılanmak istemiş ve buna göre kendi firma misyonu ve vizyonuna uygun olarak yöneticilerde bulunmasının gerekli gördüğü yetkinlikleri, danışman firmanın önerdiği şekliyle ve üst yönetimin görüşlerini alarak belirlemiştir. Ancak sonuç itibariyle bireysel performans üzerinde etkili olması gereken bu yetkinliklerin sadece dört tanesinin etkili olduğu, diğer beş yetkinliğin performansa etki etmediği görülmüştür. Bundan daha şaşırtıcı olan sonuç ise, performansı etkileyen bu dört yetkinliğin üçünün (müşteri odaklılık, ticari bakış açısı ve koçluk) performans üzerinde negatif, yani performansı azaltma yönün‐ de etki yapmasıdır. Araştırmamızda sadece karar verme yetkinliğinin performans üzerinde olumlu, yani performansı arttırıcı etki yaptığı görülmüştür.
Bu sonuçlar bize, yetkinlik ve/veya performans ölçümlerinin hatalı olduğunu düşündürebi‐ lir. Fakat performans ölçümünün hedeflere göre değerlendirildiği ve bireysel performan‐ sın, firma performansı ile ilişkilendirildiği göz önüne alındığında, performans ölçümlerinin olabildiğince doğru olduğunu kabul etmek gerekir. Ayrıca yetkinliklerin bilimsel yöntemler‐ le ölçüldüğü de dikkate alındığında, burada da hata payının düşük olması beklenir. Söz konusu ölçümlerde hatalar olsa bile, bunun dışında veya bununla beraber akla gelen başka bir husus da, yetkinlik belirlemede izlenen yolun uygun olmadığıdır. Çünkü firmaya şablon olarak önerilmiş ve üst yönetim tarafından kabul görmüş yetkinlikler, beklenenin aksine firmadaki yöneticilerin üstün performansa ulaşmasında etkili olamamıştır.
Yukarıda belirtildiği gibi, yetkinliklerin bazılarının bireysel performans üzerinde etkili ol‐ maması, bazılarının ise performansı azaltıcı etki yapması, bu firmada yöneticilerin üstün performansa ulaşması için gerekli olan yetkinliklerin doğru olarak belirlenememiş olmasın‐ dan kaynaklanabilir. Örneğin, müşteri odaklılık, ticari bakış açısı ve koçluk yetkinliğinin tek tek ya da bir arada performans üzerinde olumlu etki gösterebilmesi, yöneticilerde “iş ta‐ kipçiliği”, “takım çalışması” gibi başka yetkinliklerin de bulunmasına bağlı olabilir. Yani yönetici, bu yetkinliklere başka yetkinliklerle bir arada sahip olduğunda üstün performans gösterebilir. Başka bir ifade ile, müşteri odaklı davranış gösteren bir yöneticinin, burada ölçülmeyen “iş takibi” veya benzeri bir yetkinlikten yoksun olması halinde, performansı bu yetkinlikten olumlu yönde etkilenmeyebilir, hatta düşebilir. Ya da sorumluluğu devretme gibi bir yetkinliğe sahip olmak, firmada üstün performans gösterebilmesi açısından gerekli bir yetkinlik olmayabilir.
Nitekim yetkinliklerin birbirleri ile ilişkilerinin incelenmesi sonucunda, müşteri odaklı dav‐ ranış ile ticari bakış açısı yetkinliğinin, oldukça güçlü bir ilişkiye sahip olduğu gözlenmiş, bunun gibi başka yetkinlikler arasında da çok güçlü olmasa da ilişkiler olduğu saptanmıştır. Bunun anlamı; bireyde bazı yetkinliklerin bir arada çalıştığıdır. Kaldı ki, tüm yetkinliklerin dâhil edildiği regresyon modelinde, yani bu yetkinliklerin bir arada bireysel performans üzerindeki etkisi incelendiğinde, anlamlı bir sonuç elde edilememiştir. Yani ölçümlenen yetkinliklerin performansa istatistiksel olarak önemli sayılabilecek bir seviyede etki yap‐ madığı görülmüştür. Bu yetkinliklere başka yetkinlikler eklendiğinde ve/veya bazı yetkinlik‐ ler çıkarıldığında, aralarında farklı ilişkiler ve performans üzerinde farklı etkiler görülebilir.
Buradan yola çıkarak, firmaların öncelikle üstün performans için gerekli olan yetkinlikleri doğru belirlemesinin ve yetkinliklerin bir bütün olarak düşünülmesinin önemini vurgula‐ mak gerekir. Aksi takdirde, yanlış ya da eksik bilgilerle hareket eden firmalar; zaman, para, insan gücü gibi kaynaklarını boşa harcamış olacaklar ve bu ya da benzeri durumlardan da firmanın genel performansı olumsuz etkilenecektir.
KAYNAKÇA
Akgül, A., Çevik, O. (2003), İstatistiksel Analiz Teknikleri: SPSS’te İşletme Yönetimi Uygulamaları, Ankara: Emek Ofset.
Aydınlı, F. (2007), Kurumsal Teori Açısından İnsan Kaynakları Yönetiminde Farklılık Ve Benzerlikler Ve Konuya İlişkin Bir Araştırma, Yayımlanmamış doktora tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, İstanbul.
Boyatzis, R. E. (1982), The Competent Manager: A Model For Effective Performance, New York: John Wiley & Sons.
Briscoe, J. P., ve Douglas T. H. Autumn (1999), “Grooming and Picking Leaders Using Competency Frameworks: Do They Work?: An Alternative Approach and New Guidelines for Practice”, Organ‐ izational Dynamics, 28(2), 37–52.
Hamel, G., ve Prahalad, C. K. (1994), Competing For The Future, Boston, MA: Harvard Business Press. Kurtuluş, K. (2004), Pazarlama Araştırmaları, Genişletilmiş 7. Basım, İstanbul: Literatür Yayıncılık. Lahti, R. K. Fall (1999), “Identifying and Integrating Individual Level and Organizational Level Core
Competencies”, Journal of Business and Psychology, 14(1), 59–75.
Levenson, A. R., Wim A. V. S., ve Cohen, S. G. (2006), “Measuring The Relationship between Manage‐ rial Competencies and Performance”, Journal of Management, 32(3), 360–380.
McClelland, D. C. September (1998), “Identifying Competencies with Behavioral‐Event Interviews”, Psychological Science, 9(5), 331–339.
Prahalad, C. K., ve Hamel G. (1990), “The Core Competence of The Corporation”, Harvard Business Review, 68(3), 79–91.
Quinn, J. B. Summer (1999), “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”, Sloan Management Review, 40(4) 9–21.
Scarbrough, H. (1998), Path (Ological) Dependency? Core Competencies from An Organizational Perspective, British Journal of Management, 9, 219–232.
Uyargil, C. (2008), İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansın Planlanması, Değer‐ lendirilmesi Ve Geliştirilmesi, 2. Bası, İstanbul: Arıkan Basım Yayım.
8. Oturum
Algılanan Örgütsel Adalet ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki
İlişkinin Otel İşletmeleri Örnekleminde Bir Analizi
Adem ÖĞÜT, Metin KAPLAN, Durdu Mehmet BİÇKES
Turizm İşletmelerinde Çalışan Muhasebe Personelinin Örgütsel Adalet
Algılamaları ve Adalet Türlerinin Performans Üzerindeki Etkilerinin İnce‐
lenmesi
Saliha Başak ERDİNÇ
İşgörenlerin Etkileşim Adaleti Algılarının Örgütsel Bağlılıkları Üzerindeki
Etkisinin İncelenmesi: Çanakkale İlinde Faaliyet Gösteren Otel İşletmele‐
rinde Bir Araştırma
Oya AYTEMİZ SEYMEN, Göksel Kemal GİRGİN, İbrahim GİRİTLİOĞLU, Murat
AKSU
Türkiye ve Polonya'da Turizm Sektörü Çalışanlarının Örgütsel Adalet ve
Örgütsel Bağlılık Algılarının Karşılaştırılması
Ali YAYLI, Serdar ÇÖP