Kurumsallaşma

Aile işletmeleri bağlamında kurumsal yönetim, ortaklar arasındaki tüm ilişkileri, ortaklar ile işletme arasındaki ilişkileri ve aile üyelerinin işletmeyi yönetme biçimlerini

kapsayan bir sistemdir. Kurumsal yönetimin en başta şeffaflık, hakkaniyet ve hesap

verebilirliği bir yönetim tarzı olarak benimsemesi gerekir.308 Kurumsallaşma sürecinde

çevreden kuruluşa doğru yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve

süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir.309

Saray Bisküvi, kardeş ortaklığında kurulmuş ve halen kardeş ortaklığında bulunan bir aile şirketi. Söyleşiden Bifa Bisküvi’nin ortaklarından birinin Yılmaz Babaoğlu’nun akrabası olduğunu, bir süre sonra da bu kişinin ortaklıktan ayrılarak hissesini Babaoğlu’na devrettiğini; ayrıca Babaoğlu’nun şu an işletme yönetiminde bir ağırlığının olduğunu ve oğlunun da yönetimde bulunduğunu anlıyoruz. Yani Bifa’nın birinci nesil aile şirketi olarak kurulduğunu ve yavaş yavaş da ikinci nesle geçtiğini söyleyebiliriz. Duru Bulgur ve Göçmen Makine ise, tek patronlu aile işletmesi şeklinde kurulmuş; şu an ise kardeş ortaklığındaki aile şirketi şeklindedir.

Sami Özdağ, Saray Bisküvi’nin yurtiçi ve yurtdışında çeşitli yabancı ortaklıkları ve ortak kuruluşları olan bir şirket olduğunu söylemektedir. Özdağ, 2000’li yılların başlarında kurumsallaşma problemini çözdüklerine inandığını; artık aile üyeleri geleceğe yönelik istikameti belirlerken şirket içi faaliyetlerin de profesyonellerce yürütüldüğünü söylüyor. Son yıllarda ortaya çıkan ekonomik krizlerin başarılı bir şekilde atlatılmasının kurumsallaşmaya geçişin bir göstergesi olarak düşünülebilir. Özdağ ile yapılan söyleşide, kurumsallaşmaya etki eden faktörlerden insana yönelik olma ve liderliğe atıfta bulunulduğu görülüyor. Yönetimde kendisinden sonra gelecek kişi hakkında söyleşide herhangi bir bilgiye rastlayamıyoruz.

Karpuzoğlu’na göre;310 mülkiyetin tek kişide toplandığı birinci nesil aile şirketlerinden

büyüyen ve gelişen aile şirketlerine geçiş, hem aile birliğinin hem de işbirliği ve takım çalışmasının önemini gündeme getirmektedir. Doğru insanların doğru mevkilere getirilmesi, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, iş tanımlarının ve iş gereklerinin oluşturulması, sistemlerin kurulması ve işlerin aksamadan yürütülmesi hususlarında formalizasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Karpuzoğlu’na göre, bu aşamada yazılı

308 _{Cemil Ulukan; a.g.m., s.220.} 309 _{Ş. Sibel Özkaya; a.g.m.} 310 _{Ebru Karpuzoğlu; a.g.e., s.102.}

prosedürlere sadece ihtiyaç duyulur, ama bu konuda hiçbir çalışma yapılmaz ya da bazı kişilerce bilimsellikten ziyade sadece deneyimlerle sistemsiz prosedürler hazırlanmaya çalışılır.

Kardeş ortaklığındaki aile şirketi olan Duru Bulgur’da yönetimde kardeşler arası bir işbölümünün olduğu görülüyor. İhsan Duru da, kardeşlerin birbirlerinin yönetim alanına karışmadıklarını belirtmekte. Bu durum, aile üyeleri arasında, yönetimden kaynaklanan sorunların olmadığını, dolayısıyla bir işbirliği ve düzenin olduğunu gösteriyor. Duru kurumsallaşmayı, kendilerinin belirledikleri istikamette, işlerin profesyonellerce yapılması; kendisinin ise, sadece çok önemli kararlara katılması olarak tanımlıyor. Bunun için de son birkaç yıldır çalıştıklarını belirtiyor. Kendilerinden sonra şirketin başına, iki çocuğu ve iki yeğeninden, en başarılı olanın geleceğini söyleyen Duru, çocukların birden bire üst kademelere gelmeyeceğini, şirketin alt kademelerinden yavaş yavaş geleceklerini de belirtmektedir.

Göçmen Makine’nin yönetiminden şu an sadece bir kişi, Mustafa Göçmen, sorumlu bulunmakta. Söyleşiden hemen hemen tüm kararların Mustafa Göçmen tarafından alındığını anlamaktayız. Göçmen, şirketlerin büyümeye başladıklarında, kurucunun her işi kendisi yapamama durumuna geldiği safhada kurumsallaşmanın gerekli olduğunu söylüyor. Yavaş yavaş büyümeye başladıklarını belirterek bazı bölümleri ayırıp bunlara profesyonel yöneticiler getirerek kurumsallaşmaya kısmen geçiş yaptıklarını söylemekte. Aile şirketlerinin büyümeye başladıklarında, araya kardeşlerin aileleri girdiğinde çıkar çatışmalarının kaçınılmaz olduğunu, bunun da giderilmesinin kurumsallaşmayla mümkün olduğunu söyleyen Göçmen, şirketin aile için değil de, ailenin şirket için çalışması gerektiğine değiniyor.

Kurumsallaşma konusunda en çok veriyi Babaoğlu’ndan elde ediyoruz. Yılmaz Babaoğlu’nun Bifa’nın ortaklığına girdiği ilk zamanlarda da şirketin yönetiminde olduğunu söyleşiden anlıyoruz. Babaoğlu, diğer ortakların fabrikayı bürokratik bir işletme olarak gördüklerini, çalışanlara ve müşterilere karşı bir güvensizliğin olduğunu ve kendisinin de bu durumdan hiç hoşlanmadığını söylüyor. Bunun üzerine Babaoğlu, duruma el koyarak işletmede güvene dayalı bir sistem geliştirmiş ve bunun şirkette bir prensip olduğunu vurguluyor. Yaptığı açıklamaların hemen hepsinde, açık veya kapalı bir şekilde, “güvene” değinmesi, bize Babaoğlu’nun felsefesini gösteriyor.

Babaoğlu, bağımsızlığına çok düşkün olduğunu, yaptığı işe çok karışılmasından, başında bir amirin bulunmasından hoşlanmadığını söyleyerek, Bifa’nın yönetimindeki bağımsızlığı ortaklardan birinin ayrılmasıyla elde ettiğini ifade etmekte. Babaoğlu, çok para kazandığı için insanlara tepeden bakmanın yanlış olduğunu, insanlara örnek teşkil etmesi gerektiğini ve bunun da topluma karşı bir sorumluluğu olduğunu söylüyor.

Babaoğlu, çalışan kişilerin hepsinin, o işletmeyi kendilerininmiş gibi gördüklerini ve işlerine o duyguyla sarıldıklarını, işletmede bir takım ruhu yaratmaya çalıştıklarını, bunun da kendi idareciliği sayesinde olduğunu söylüyor. Çalışanların işletmeye sahip çıkmaları şirkette var olan ortak, paylaşılan bir duygunun olduğunu, dolayısıyla örgüt kültürünün varlığını gösteriyor. Çalışanlara, her sene yılbaşlarında, o yılki durumu gösteren bir rapor çıkardıklarını belirtiyor. Bu durum da kurumsallaşmanın gereklerinden olan açıklık ve şeffaf olma ilkesinin varlığını göstermekte. Çalışanlara ceza ve mükafatın anında verildiğini söyleyerek çok büyük hata yapanların işletmede kendilerinin barınamayacağını vurgulamaktadır. İşletmeler yöneticilerin maaşları çok az, ya da hiç yok ve bu kişiler kazandıkları oranında prim almaktalar. İşletmenin tamamını bir aile gibi gördüğünü statüden kaynaklanan bir ayrımcılığa izin vermediğini de belirtiyor. Kimsenin kendisinin verdiği kararlara tepki gösteremeyeceğini de sözlerine ekliyor.

Etraftaki işletmelerin neden başarısız olduklarını araştırdığını söyleyen Babaoğlu, kendisinin veya oğlunun bu işe layık olmadığı zaman ayrılması gerektiğini belirtiyor. İşletmede yöne verecek bir kişinin muhakkak olması gerektiğini, aksi takdirde şirketin başıboş kalarak olumsuzluğa gideceğini söylüyor. Açık fikirli olmanın ve gelişmeleri izlemenin önemli olduğunu da vurguluyor. Oğlunun şirkette tek yetkili olarak kendisini aratmadığını, tek eksiği olan okumanın da oğlu tarafından yerine getirildiğini söylüyor.

Kurumsal yönetim ilkelerinin aile işletmelerinde yerleştirilebilmesi için profesyonel yönetim ilkelerinin benimsenmesi ilk önceliklerden birisidir. Burada profesyonel yönetimle; işletme sahipliği ile yönetimin ayrıldığı, amaçların, görevlerin, işlevlerin, örgütsel yapıların, yetki ve sorumlulukların açıkça ortaya konulduğu, karar vermede karlılık, verimlilik, etkinlik gibi rasyonel ölçütlerin kullanıldığı yönetim tarzı ve uygulamaları kastedilmektedir. Aile işletmelerinin pek çoğu için profesyonel yönetime geçiş -ya da kendi ifadeleri ile kurumsallaşma- işletmenin belli bir büyüklüğe ulaşması

neticesinde işletme sahibinin her işi yapma ya da kontrol etmesinin mümkün olmadığı

durumda başvurulacak bir “zorunlu süreçtir”.311