Kurumsal Performans Karnesinin Hastanelere Uygulanması

Sağlık sistemleri ve sağlık hizmetleri çok sayıda paydaşı olan kompleks yapılar oldukları için, sağlık kurumlarında performansın ölçülmesi, farklı paydaş gruplarının değerlerini, beklentilerini ve gereksinimlerini yansıtması açısından tanımlanması gereken bir konudur (Shaw, 2003: 5). Bunun yanı sıra sağlık sektöründe artan maliyetler, sigorta şirketlerinin etkinliği, iş hayatındaki baskılar, artan rekabet ve bunun aksine sağlık harcamaları için ayrılan hükümet fonlarındaki kesintiler, hastane yönetimini performans ve verimlilik ölçümü yapmaya zorunlu hale getirmiştir (Walker ve Dunn, 2006: 108). Yaşanan bu değişimlerden ve gelişmelerden dolayı da sağlık kurumları gerek kurumsal, gerekse poliklinik düzeyde performanslarını iyileştirmek için stratejik bir yaklaşım içerisine girmişlerdir ve kurumsal performans karnesi yönetim sistemini kullanarak rekabette ayakta kalma ve büyüme girişimlerinde bulunmaya başlamışlardır (Health Resources ve Services Administration, 2005: 5- 6).

Balanced Scorecard'ın ilk yazısı 1992'de Kaplan ve Norton tarafından yayınlanmıştır (Kaplan ve Norton, 1992). O zamandan beri, Balanced Scorecard'ın kullanımı çarpıcı biçimde bir stratejik yönetim sistemi olarak büyümüştür ve şu anda uluslararası olarak çok iyi bir şekilde tanınmıştır. Her boyutta ve türde özel, kar amacı gütmeyen ve kamu sektörü kuruluşlarında kullanılmaktadır. Örneğin, Bain ve Company 2008'de, geniş bir endüstri yelpazesinde bulunan şirketlerden gelen 1.430 uluslararası yöneticinin katıldığı küresel bir ankette, Balanced Scorecard'ın en çok kullanılan 25 yönetim aracının altıncısı olduğu belirtilmiştir (Rigby ve Bilodeau, 2009). Aynı araştırma, Balanced Scorecard yönetim aracının, sekizinci en yüksek memnuniyet derecesine (3.83/ 5.00) sahip olduğunu ve tüm dünyadaki bölgelerdeki ankete katılan şirketlerin yaklaşık % 50'si veya daha fazlası tarafından kullanıldığı tespit edilmiştir. İlginç bir şekilde, en yüksek düzeyde memnuniyet oranı sağlık hizmetlerinde bulunmuştur. Harvard Business Review tarafından son yetmiş beş yıldaki en önemli yönetim fikirlerinden biri olarak da alıntılanmıştır (Meyer, 2003).

Etkin sağlık hizmeti sunumunun güvenli, kanıta dayalı ve yüksek kalitede hasta odaklı bakım sağlamayı içerdiği, yaygın olarak kabul edilmektedir. Bunu başarmak, dünyadaki tüm sağlık sistemleri için büyük bir mücadele gerektirmektedir.

133

Sağlık sektöründe Balanced Scorecard'ın uygulanmasında görev alan çoğu kişi, diğer sektörlerde uygulama ile karşılaştırıldığında çok sayıda ortak bir unsurun var olduğu görülse de, ayrıca sağlık sektöründe bazı benzersiz zorlukların olduğuna dikkat çekmişlerdir. Bu, sağlık hizmetlerinin en karmaşık sektör olmasa bile, en iyi sektörlerden biri olarak kabul edildiğinden dolayı şaşırtıcı bir durum olarak görülmemektedir (Nelson vd., 2001: 18).

Kapsamlı bir inceleme sonucunda Zelman vd. (2003), Balanced Scorecard'ın hem kar amacı güden hem de kar amacı gütmeyen sağlık hizmetleriyle ilgili tüm alanlarda tanıtıldığını göstermişlerdir. Stratejik yönetim için kurumsal düzeyde sadece Kurumsal Karnesi kullanılmamıştır, aynı zamanda bir hastane konsorsiyumu boyunca performans ölçümlerinin yanı sıra; sağlık sektöründe sağlık programlarının, bakım ve iyileştirme projelerinin, akreditasyonun, klinik yolların ve performans ölçümlerinin değerlendirilmesinde de aynı çerçeve kullanılmıştır (Zelman vd., 2003). Yenilikçi ve yetenekli bir yönetim ekibinin elinde, Balanced Scorecard'ın temel yönetim yaklaşımlarından biri olarak kullanılması, bu zorlukların ele alınmasında büyük bir etki ortaya koymaya yardımcı olabilir. Sonuç, toplum sağlığı ve refahındaki gelişmeler ile birlikte yüksek kaliteli hasta bakımının sağlanmasıdır. Bu tür sonuçlar, Balanced Scorecard'ı başarıyla uygulayan sağlık kuruluşlarının uluslararası vaka çalışmalarında belgelendirmiştir. Balanced Scorecard, bir dizi endüstri tarafından oldukça hızlı bir şekilde ele alınırken, başlangıçta sağlık hizmetlerine nispeten daha yavaş girdiği görülmüştür. Kocakülâh ve Austill'in (2007) bunun temel nedenini, sağlık kuruluşlarının geleneksel olarak yoğun bir şekilde finansal olmayan istatistiklerin kullanımı üzerinde odaklandığı ve ayrıca, birçoğunun zaten Balanced Scorecard gibi araçlara sahip olduklarına inandıklarını düşündüklerinden kaynaklandığı olarak belirtmiştir.

Atlanta'da (ABD) bulunan Emory Hastanesi, bağımsız bir işletim sisteminden entegre bir sağlık sistemine geçerek büyük bir yapısal değişim geçirmiştir. Balanced Scorecard'ı entegre bir sistem kurmaya yardım etmek için kullanmanın, yeni sisteme geçişteki başarının anahtarlarından biri olarak nitelendirmişlerdir (Bloomquist ve Yeager, 2008).

134

Tayvan'da, akredite bir tıp merkezi ve 2.149 yataklı eğitim-araştırma hastanesi olan Mackay Memorial Hastanesi, 2001 yılında Balanced Scorecard'ı rekabet avantajını artırmak için uygulamıştır. Uygulama neticesinde, BSC’nin hizmetlerini farklılaştıracak ve daha fazla iş çekecek stratejik bir yaklaşım sergilemelerine yardımcı olan en iyi pratik uygulama aracı olduğunu tespit etmişlerdir ve aynı zamanda her düzeydeki personel ve kilit paydaşlar arasındaki iletişimi ve işbirliğini geliştirdiğini görmüşlerdir (Chang vd., 2008).

Balanced Scorecard, tıbbi departmanlarla ilgili tıbbi klinikte ve Högland Hastanesi'nde (İsveç), kaliteyi geliştirme amaçlı finansal kontrol ile klinik personel yetkinliğinin geliştirilmesini birleştiren bir yönetim aracı olarak sunulmuştur (Aidemark ve Funck, 2009). Bununla birlikte Balanced Scorecard, ilk olarak St Vincent'ın Özel Hastanesinde (Sydney, Avustralya) hemşirelik müdürlüğünde hasta ve personel için daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla klinik yönetimi iyileştirmede bir çerçeve olarak ortaya konulmuştur. Yine bu denemenin başarısı nedeniyle, daha sonra tüm hastane genelinde uygulama genişletilmiştir (Aguilera ve Walker, 2008).

Brigham ve Faulkner Hastaneleri Boston'da (ABD) dünyaca ünlü bir eğitim ve araştırma hastanesidir ve bu hastanede Balanced Scorecard, performans konusunda güvenilir bir bilgi kaynağına sahip olmalarına yardımcı olmak için 2001 yılında tanıtılmıştır. Onlar ayrıca, hemşirelik kıtlığı da dâhil olmak üzere bir takım büyük zorlukları ele almak ve sosyoekonomik statüden bağımsız olarak tüm hastaların yüksek kaliteli sağlık bakım hizmeti almasını sağlamak amacıyla bu mekanizmanın uygulanmasını tercih etmişlerdir (Gottlieb, 2008).

St Mary's/Duluth Kliniği Sağlık Sistemi, geleneksel sağlık hizmeti stratejisi yöntemlerinin işe yaramadığını ve sağlık hizmetleri dışında yeni bir yaklaşımı benimsemeleri gerektiğini anladıktan sonra KPK’yı tanıtmışlardır ve uygulamaya başlamışlardır (McDonald, 2012: 5). Mackay Memorial Hospital Tayvan’da yapılan bir çalışmada, sağlık hizmetlerinde KPK uygulamaları ile ilişkilendirilmiş ya da bunlardan elde edilmiş olduğu düşünülen niteliksel ve niceliksel faydaların olduğu belirtilmiş ve bunlar; organizasyonun tüm seviyelerinde odaklanma ve uyumlaştırma, strateji haritaları sayesinde yönetim kurulu üyeleri ve yöneticilerin maddi olmayan

135

büyük yatırımlara karar vermelerini hızlandırmasına olanak tanıması ve performans sonuçlarındaki iyileştirmeler olarak sıralanmıştır (Chang vd., 2008).

Medical Clinic at Högland Hospital-Sweden’de yapılan başka bir çalışmada sağlık hizmetlerinde Dengeli Scorecard uygulamalarının; hasta bakımında ve sonuçlarda kalite iyileştirmelerinin olduğu, bir ölçüm kültürünün geliştirilmesi ve sürdürülmesine olanak tanıdığı ve klinisyenler ve yönetim arasında vizyon ve strateji konusunda yeni bir diyaloğun oluşmasına zemin hazırladığı görülmüştür (Aidemark ve Funck, 2009).

St Mary's/ Duluth Kliniği Sağlık Sistemi’nde yapılan çalışmada kurumsal performans karnesi uygulamalarının; açıkça tanımlanmış hedefler sayesinde yönetimin ve klinisyenlerin hesap verebilirliliğini arttırdığı, hasta memnuniyetini yükselttiği, finansal performansta pozitif dönüşlerin sağlanmasına neden olduğu, iletişimi geliştirdiği ve örgütsel uyumu arttırdığı tespit edilmiştir (Johnson, 2002).

Benzer şekilde Duke Children’s Hospital’da kurumsal performans karnesi uygulamalarının; hasta memnuniyetini %18 arttırdığı, hastanede ortalama kalış süresini %23 azalttığı, hastaneye geri kabul oranı %7'den %3'e düşürdüğü, personel çıkarmadan dört yıl içerisinde maliyette 29 milyon dolar civarında düşüş sağladığı ve hastanedeki tüm görevlerin yerine getirilmesini sağladığı bulunmuştur (Meliones, 2001).

Görüldüğü gibi sağlık kurumları, kurumsal performans karnesini stratejik yönetimin ötesinde bir uygulama aracı olarak görmektedirler. Sağlık kurumları için kurumsal performans karnesinde yaygın olarak kullanılan perspektiflerin kalite, sonuçlar ve giriş olduğu vurgulanmıştır (Zelman vd., 2003: 12). Kurumsal performans karnesi, sağlık sektöründe ve sağlık hizmetlerinde her ne kadar geçici bir durum olarak ortaya çıkmış olsa da, stratejik planlamada kalıcı bir yer edinmişitr (Walker ve Dunn, 2006: 91).

136

3.1.9. Girişimci Kişilik Özellikleri ile Kurumsal Performans Arasındaki