Kişisel stres kaynakları

56

“A Tipi” kişiliği olan bireyler; rekabetçi bir anlayışa sahiplerdir, her alanda hırslı bir yapıları vardır ve bütün işleri titiz ve zamanında gerçekleştirmeye çalışırlar. Güçlü ve etkileyici olarak değerlendirilirler. Diğer yandan yaptıkları işlerde sabırsız davranmakta ve işlerin bir an önce bitmesini istemektedirler. Bu aceleci ve mükemmeliyetçi özellikleri çevresindeki insanlara da yansır. İnsanlara ve olaylara karşı sabır göstermekte yetersizdirler. Sürekli olarak insanların onların davranışlarını onaylamasını isterler ve beklerler. Telaşlı hareket ederler ve duygularını gizlerler. Zamanlarını boşa harcamayı istemezler ve sürekli bir şeylerle ilgilenmek isterler. Başarıya odaklı olup, başarısızlığı asla kabul edemezler (Zel, 2001:512). Bu özellikleri de yönetici konumunda çalıştıklarında çalışanlarına, çalışan konumunda çalıştıklarında ise hem diğer çalışanlara hem de yöneticilerine stres kaynağı yaratmalarına sebep olabilir. “B Tipi” kişiliğe sahip olan insanlar ise; rekabetçi değillerdir, bulundukları statüden şikâyetçi olmazlar. Sakin ve bilinçli bir yapıya, anlayışlı ve sorumluluklarını bilen bir görünüme sahiptirler. Onaylanma gibi bir düşünceleri yoktur ve uzun dinleme alışkanlıkları vardır. Dinlenmeyi ve telaşlı davranmayı sevmezler ve ilgi alanlarını geniş tutarlar. Duygularını göstermekte problem yaşamazlar (Dangaç, 2007). Bu kişilik özelliklerine sahip yöneticiler, çalışanlarına baskı yapmazlar ve kendileri gibi çalışanlarla çalışmak isterler. Ancak A ve B tipi kişilik özelliklerine sahip kişiler bir arada çalıştıklarında, kişilik özelliklerindeki büyük farklılıklar çatışmalar yaşanmasına ve strese maruz kalmalarına sebep olabilecektir.

Yöneticiler arasında “B tipi” kişilik özelliklerine sahip olanlar, sabırlı ve sakin yapıları sonucunda başarılı olmaya daha yakındırlar. “A tipi” kişilik özellikleri kişilerde strese maruz kalındığında daha fazla olumsuz etki yaratmakta ve hem kendileri hem de çalışanlar açısından verime daha fazla etki etmektedir.

(2) Yaşam ve Kariyer Değişikliği

Kariyer ilkesi “işe” ve “kişiye” yönelik kariyer sistemi olarak incelenmektedir. İşe yönelik kariyer sisteminde, bireyi işe uydurmak ve işe göre eleman seçimi önemlidir. Bu sisteme kadro sistemi de denilmektedir. Kişi belli bir kadro için işe alınır ve kişinin, atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm niteliklere hizmete girmeden önce sahip olması gerekmektedir. Kişiye yönelik kariyer sistemi ise, kapalı bir hizmete giriş politikasına dayalı ve görevden çok o görevi yerine getiren kimsenin önem kazandığı bir personel politikasıdır. Uygulamada “rütbe sistemi” olarak da adlandırılmaktadır.

57

Kişinin rütbesi ile yerine getirdiği görevin düzeyi arasında doğrudan bir bağ yoktur. Burada söz konusu olan rütbe, hizmet süresine, küme içi ilişkilere ve genel yeteneklere göre kazanılan bir haktır (Tortop, 2006:52). Rütbe sistemini genellikle kamu kurum ve kuruluşlarında görmek mümkündür.

Çalışanlar her ne kadar yetenek ve mesleki becerilerine göre istihdam edilse de, kamu sisteminde terfi politikası genellikle çalışılan süre ve kurumdaki safahat göz önüne alınarak planlanmaktadır. Bu durum yetenekli ve eğitimli çalışanların, kendilerinden daha az özelliklere sahip olan yöneticilerin altında çalışmasına ve dolaylı olarak da kişilerde gerginliğe, çatışmaya ve sonuçta strese sebep olabilmektedir.

(3) İş Gerekleri İle Kişilik Uyumsuzluğu

Kişilik nitelikleri itibariyle pasif, yalnız başına çalışmaktan hoşlanan içe dönük ve sosyal yönü zayıf olan kimseler, örgütsel ilişkiler bakımından başkaları ile temas etmekten endişe ve korku duyarlar ve sonuçta strese girerler (Tokay, 2001:23). Bu nitelikteki kimseler işletmelerde satın alma, satış ve pazarlama, insan kaynakları gibi aktif ilişki ve pazarlık gerektiren konumlarda görevlendirildiklerinde yıpranır ve başarısız olabilirler.

İşin gerektirdiği kişilik özelliklerine uygun çalışanlar seçilmesi en başta insan kaynakları birimlerinin sorumluluğundadır. Ancak işe giriş yapıldıktan sonra da performans değerlendirmelerinde yöneticiler çalışanların kişilik özellikleri ve yaptıkları görevler hakkında gözlem yapmak mecburiyetindedir. Bu sayede işe uygun olmayan kişiler tespit edilerek çalışanların örgüte faydalarında olumlu yönde bir adım atışmış olur.

(4) Rol Belirsizliği

Rol belirsizlikleri, çalışanların örgüt içinde üstlenecekleri rol hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıklarında söz konusu olur. Rol belirsizliklerinin en temel nedeni, örgüt bünyesinde yapılacak işlerin tam olarak anlaşılamamasıdır. Bu durum çalışanlarda strese neden olur. Özellikle yeni işe başlayan kişilerde görülen bu durum hem çalışan hem de örgüt açısından probleme dönüşebilir. Ancak, örgütün politikaları ve iş tanımlamaları net ve anlaşılır olması, bu durumu kolaylıkla izole edebilir. Çalışanların, örgüt içindeki rolünü ya da ne yapması gerektiğini ve uyması gereken kuralları bilmediği takdirde, örgüt içindeki yerini tam olarak kavramakta zorlandığı

58

görülmektedir (Camkurt, 2007:5). Bu süreçte çalışanların, beklentilerinin işletme tarafından karşılanmaması ve yalnız kalması, stres yükünü daha da artıracaktır.

Çalışanların iş tanımları daha işe başlarken ayrıntılı bir şekilde anlatılmalı ve her bir çalışan örgüt içerisindeki rolünü, görevini, sorumluluk ve yetkilerini bilerek işe başlamalıdır.

Çalışanların görevleri gereği, örgüt içinde birkaç farklı sorumlulukları bulunabilir. Ancak söz konusu sorumluluklar mesai saatleri içerisinde zamanında tamamlanamayabilirler. Bu durum kişilerde ya da kurumda strese neden olmaktadır. Birkaç faaliyetin, eş zamanlı olarak yetiştirilmeye çalışılması kişilerde kararsızlık oluşturabilmektedir. Bu nedenle, kişiyi kendisiyle veya çevresiyle çatışma içine sokabilir (Cüceloğlu, 1994a:282). Bu durum verilen görevle olduğu kadar zaman yönetimi ile de ilgilidir.

Çalışanlara verilen görevler adil ve yapılabilir nitelikte olmalıdır. Ayrıca çalışanlara görevlerine yönelik zaman yönetimi eğitimleri verilmeli ve mesai saatlerini verimli kullanabilmeleri için fırsatlar sunulmalıdır.