• Sonuç bulunamadı

3. STRES KONUSUNDA İLERİ SÜRÜLEN KURAMLAR

3.4. Stresin Kaynakları, Belirtileri ve Sonuçları

3.4.1. Stresin kaynakları

3.4.1.2. Kurumsal stres kaynakları

3.4.1.2.2. Kurumsal yönetim biçimine ilişkin stres kaynakları

Kurumsal yönetimlerin işletmelere ve dolaylı olarak da ülkelere birçok faydası bulunmaktadır. Kurumsal yönetimler doğrudan ya da dolaylı olarak tüm paydaş gruplarına, hissedarlarına, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine, kurumsal yatırımcılarına, topluma ve devlete fayda sağlamaktadır (Aktan,2006:18). Yoğun bir temas içerisinde olan kurumsal yönetimlerin risk analizlerini iyi yapmaları ve muhataplarına karşı şeffaf olmaları gerekmektedir.

Kurumsal yönetimlerin muhataplarının bu denli yoğun olması, faaliyetlerinin önemini ve hata payının düşüklüğünü de beraberinde getirmektedir. Eksiksiz ve doğru olarak icra edilmesi gereken faaliyetler başta yöneticiler ve çalışanlar olmak üzere tüm temas kurulan örgütler üzerinde stres kaynağı olabilmektedir.

 Karar Verme ve Karara Katılım

Katılım, çalışanların örgütteki karar verme sürecinde, bir birey olarak etkisinin olup olmaması ya da kararları etkileme derecesi olarak tanımlanmaktadır (Şahin, 1994:29). Çalışanların örgüt içinde kararlara katılmaları ya da katılmamaları stresin oluşumunda önemli ölçüde etkilidir. Özellikle doğrudan çalışanları etkileyen konularda onların da fikir, deneyim ve isteklerinden yararlanılması, karar verme süreci içinde etkin bir şekilde rol oynamalarının sağlanması stres durumlarının derecelerinde azalma meydana getirecek etmenlerden biri olabilir (Serpil Aytaç, 2002:3). Çalışanlar karar verme sürecinde etkili olduklarını düşündüklerinde yaptıkları işi daha fazla sahiplenirler. Çalışanların kararlara katılımını yüksek seviyelerde tutan örgütlerde, çalışanların psikolojik gerilimlerinin azaldığı, iş ve örgütle ilgili tehditleri görmezden geldikleri, kendilerine olan güvenlerinin yükseldiği ve örgüte yabancılaşma durumunun azaldığı tespit edilmiştir. Kararlara katılımın çalışan açısından bir diğer sonucu da, eğitim ve yeteneklerini örgütün verimliliği için kullanma isteğindeki artıştır. Bu tür çalışanların, örgüt içindeki diğer çalışan ve yöneticilerle ilişkileri ve iletişimleri üst seviyede olur. Çalışanların görev ve sorumlulukları konusunda kendilerini geliştirmeye çabaladıkları ve örgütsel sadakatlerinin yükseldiği görülmektedir. Kurum menfaatlerini kendi menfaatlerinin üstünde tutan, kurumsal ve bireysel gelişime önem veren çalışanlar, kararlara katılımın verdiği sorumluluğu üstlenebilecek becerilerde de kendilerini

46

geliştirmeye çalışmaktadırlar (Gümüştekin ve Öztemiz, 2005:279). Örgütler çalışanları karar verme sürecine dâhil ettiklerinde, ürün ya da hizmetlerinde de artış görebileceklerdir. Bunun sebebi de, çalışanlar kararda etkili olduklarında işi sahiplenecek, karara yaptıkları katkıların sonucunun olumlu çıkması için daha fazla çaba sarf edecek ve örgütün verimliliğinde artış gözlenecektir.

Örgüt içerisinde kendi faaliyetleri hakkında alınan kararlara katkı sağlayan çalışanlarda görülebilecek davranışlar Şekil 3’te gösterilmiştir (Kocaoğlu,1987:58).

Şekil 3.2: İşleriyle İlgili Kararlara Katılan Kişilerin Gösterdikleri Davranışlar İş tatminin yükseltilmesi, çalışanların kendine güvenmelerinin sağlanması, işe yabancılaşmaların azaltılması, iş ve örgütle ilgili korku ve endişelerinin asgariye indirilmesi hususları, çalışanların örgüt içinde karar alma süreçlerine katılımlarıyla sağlanabilir. Bu da çalışanda yüksek verimlilik meydana getirebilir ve bağlılık duygusunu geliştirip pekiştirebilir.

47

Yetki Azlığı ve Sorumluluk Fazlalığı

İşletmelerde genellikle yönetici sayısının az olması ve buna karşılık çalışan sayısının fazla olması bazı sorunlara sebep olabilmektedir. Yöneticilerin sürekli ve sıkı denetimleri, yetki devrinden kaçınarak yetkiyi kendilerinde bulundurmak istemeleri ancak buna karşılık sorumluluk dağılımında adaletsiz olmaları, çalışanlar arasında stres kaynağı olarak algılanmaktadır. Sorumluluğu ve yükümlülüğü fazla olan ancak yetki yetersizliği yaşayan çalışanlarda bu durum olumsuz etkiler uyandırır ve çalışma isteğini azaltır (Sabuncuoğlu, 1987:56). Her çalışan sorumluluklarını yerine getirirken kullanabileceği yetkisinin de olmasını talep edecektir. Yöneticiler sorumluluğun devredilemeyeceği ancak yetkinin devredilebileceği gerçeğini unutmadan faaliyetlerini yürütmelidirler.

Çalışanlara yapılacak işler hakkında listeler ve sıralar verilmesi, işin icrası esnasında karar verme sürecinde kısıtlamalara gidilmesi, çalışanların bağımsız hareket edebilmelerini en aza indirmektedir. Fiziksel kaynaklardan sorumlu olan yöneticiler ile insan kaynaklarından sorumlu yöneticiler kıyaslandığında, fiziksel kaynak yöneticilerinin daha az strese maruz kaldıkları gözlemlenmiştir. Sorumluluk ve yetkilerde sınırlamalar da kimi zaman gereklidir. Sınırları olmayan sorumluluk ve yetkiler verilen yöneticiler strese daha fazla maruz kalmaktadırlar. Her iki durumda da yetki ve sorumlulukların dağıtılırken orantısız ve iyi analiz edilmeden dağıtılması hususu ortaya çıkmaktadır (Şimşek ve Kıngır, 2006:206). Yetkinin ve sorumluluğun hem birbiriyle uyumu hem de örgüt içinde yöneticiler ve çalışanlar arasındaki uyumu stres kaynağının derecesinde olumlu yönde etki yaratacaktır.

İcra edilen faaliyetlerde gerek yöneticilerin gerekse çalışanların sorumluluklarına orantılı olarak yetkilendirilmiş olmaları gerekmektedir. Bu yetkilendirme, faaliyetlerde esnekliğe ve tam yer ve zamanında alınabilecek tedbirlere ışık tutacaktır.

 Değerlendirmede Haksızlıkların Olması

Çalışanların, örgüt içinde çabalarının karşılığını alamaması, değerlendirilme ve ödül sürecinde adaletsiz davranıldığını düşünmesi, yetenek ve mesleki becerilerinin iyi şekilde değerlendirilmemesi fiziki ve zihinsel performanslarında düşüşler meydana getirecek ve bu durum da örgüt içinde stres ortamının oluşmasına neden olacaktır (Mc Cormick ve Daniel, 1981:21). Söz konusu durumlar stresin yanı sıra örgütsel bağlılığı da olumsuz şekilde etkileyecektir.

48

Çalışanların, ödül, ceza ya da terfi konularında değerlendirilme kıstaslarının açık ve net olmaması stres kaynağı olarak görülmektedir. Yöneticiler tarafından değerlendirilmelerin nesnel bir şekilde yapıldığının düşünülmesi önemli stres kaynakları arasında yer almaktadır.

 Yöneticilerin Astları Desteklememesi

Örgüt içinde kurulan hiyerarşik yapı, hem dikey hem de yatay ilişkilerde güven ve anlayış içerisinde oluşturulmalıdır. Hiyerarşik ilişkilerin modern yönetim teknikleri çerçevesinde düzenlenmemesi durumunda stres kaynağı olabileceği bilinmektedir. Çalışanlar iş tercihleri esnasında, ücret, kariyer gibi hususların yanı sıra, örgüt içindeki huzur, anlayışlı ve adil yöneticiler konularını da değerlendirirler. Çalışanların yöneticilerle olan ilişkileri stres düzeyini etkilemektedir. Genel olarak çalışanların yöneticilerden beklentileri arasında; takdir edilme, onaylanma, fikir ve isteklerine değer verilmesi gibi hususlar bulunmaktadır. Ayrıca, yöneticilerin yapılan hatalarda ya da eksikliklerde derhal ceza yöntemine başvurması, çalışanlara karşı tavır ve davranışlarındaki ani değişimler de çalışanları olumsuz olarak etkilemekte ve stres ortamına sebep olabilmektedir (Camkurt, 2007:6). Yöneticiler çalışanların faaliyetlerinde yıkıcı olmak yerine yapıcı yöntemlerle desteklemeli, stres kaynağını ortadan kaldırmak için çalışanlarla koordineli bir şekilde hareket etmelidirler.

Yönetici ve çalışan ilişkilerinde meydana gelen çatışmaların bir anda işe yansıması ve çalışanların taraf tutması gibi eğilimler strese neden olabilmektedir. Yönetici ve çalışan arasındaki olumsuz ilişkiler zamanla örgüt içinde yayılarak diğer çalışanlar ve yöneticileri de içine çekebilir. Bu durum da hem çalışanlar hem de yöneticiler açısından örgütün işlerliğini etkileyebilir.