İşletmelerde Performans Ölçümü

İşletme performansı, işletmenin amacını gerçekleştirme derecesini belirlemek için kullanılan temel bir göstergedir (Bakoğlu, 2001: 39).İşletme performansının artırılması için önemli bileşenlerden birisi ölçümlenmesidir (Sharma vd., 2005). İşletmelerde performans ölçümü, işletmede önceden tespit edilen hedeflere ne kadar ulaşıldığının belirlenmesidir. Yönetim fonksiyonlarından kontrol kapsamında değerlendirilen performans ölçümü işletme yöneticilerinin karar verme sürecinin etkinliğinin de göstergesi durumundadır (Yalçın, 2013:38). Benzer şekilde Maiser (2001) performans ölçümünün işletmenin hedeflerine ulaşabilmek ve hissedarlara değer yaratabilmek için işletme birimlerinin ve faaliyetlerinin işletme stratejisi ile uyumunu gösterdiğini belirtmektedir.

Turunç (2013:324) performans ölçülmesinde sistematik bir yaklaşımın geliştirilmesinin mümkün görünmediğini ileri sürmektedir. Ancak bilginin derlenmesi, değerlendirilmesi ve analiz edilmesi ile karar vericileri desteklemek üzere tasarlanan dinamik performans ölçüm sistemlerine ihtiyaç bulunduğu da ortadadır (Kurein ve Qureshi, 2012:3150).

İşletmelerde performans ölçümlerinin üç temel hedefinin kontrol, iletişim ve iyileştirme olduğunu ifade etmek mümkündür Ölçülemeyen faaliyetlerin yönetilemediği gerçeğinden hareketle işletmelerde performans ölçümüne yönelik ilgi giderek artmaktadır. Performans ölçümüne artan bu ilginin nedenlerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Melnyk vd., 2004).

53

 Değişen ve artan müşteri talepleri.

 Odağın işletme içi süreçlerden işbirliği yapan zincir işletmelere doğru kayması.

 Ürün ömür devrinin kısalması.

 Veri yığınları oluşması.

 İşletmelerin alternatiflerinin çoğalması.

Bu doğrultuda çalışmanın bu kısmında işletmelerde performans ölçümünün amaçları ve performans ölçümünde kullanılan performans göstergeleri ele alınmaktadır.

2.2.1. İşletmelerde Performans Ölçümünün Amaçları

İşletmelerde performans ölçümünün amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

 Performans ölçümü, işletmenin bütünün izlenmesine, değerlendirilmesine ve iyileştirilmesine imkan vermektedir: Performans ölçülmesi dengeli ve dinamik bir yapıdadır (Kurein ve Qureshi, 2012: 3150). Taticchi vd. (2010) dengeli olmayı örgütün genelinin performansını ölçerek daha bütüncül bir yaklaşım sergilenmesi olarak tanımlarken, dinamik olmayı sistemin izlenmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi olarak nitelendirmektedir.

 Sorun alanlarının tespit edilmesini sağlamaktadır: Performans ölçme, işletmenin mevcut gelişmeler karşısında seyirci kalmasının önüne geçmekte; bu gelişmelere yanıt verebilme, nedenlerini araştırma gibi konularda işletmenin aktif rol almasını sağlamaktadır (Mawer, 2003: 257).

 Sorun alanlarına ilişkin veri toplanmasını temin etmektedir: Performans ölçümü, işletmelere sorunlarının kök nedenlerini ve başarılarının ve/veya başarısızlıkların kaynaklarını saptamaya yönelik yararlı bilgiler sağlamaktadır (Hayes vd., 1995).

2.2.2. İşletmelerde Performans Ölçümünde Kullanılan Göstergeler

Geleneksel performans göstergeleri günümüzde işletmelerin performanslarının belirlenmesinde yetersiz kalmaktadır (Şamiloğlu, 2003). Bu sebeple ölçülmek istenen performansın türüne göre göstergeleri de çeşitlenmektedir.

54

TZY açısından kullanılan performans göstergelerinin farklılaştığı, ancak çevre odağında kümelendiği görülmektedir. Clemens (2006:497) performans göstergesi olarak işletmenin çevre politikası ve çevreye duyarlılık konusundaki bilinç seviyesini önermektedir. Hervani vd. (2005:341) hava emisyon oranı, atıkların yeraltına tahliye oranı, atıkların açığa tahliye oranı, atıkların üretime oranı gibi daha belirli metrikleri tercih etmektedir. Sarkis (2006:373) ise su tüketimini, enerji kullanımını ve organik yayılım oranını kullanmıştır. Vachon ve Mao (2008:1555) enerji etkinliği, atıkların geri dönüşüm oranı ve gaz emisyon oranı ile birlikte yenilikçilik seviyesini de ölçümlemeye çalışmıştır.

Literatürde yapılan çalışmalar performans ölçümünde kullanılan performans göstergelerinin belirlenmesinde bazı zorluklarla karşılaşıldığını ortaya koymaktadır (Hassini vd., 2012: 76). Bunlardan bir kısmını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Hervani vd., 2005; Bendoly vd., 2007; Lehtinen ve Ahola, 2010; Hassini vd., 2012).

 Çevresel performans göstergeleri çeşitli olmakla birlikte, hangisinin ne zaman ve nerede kullanılması gerektiği belirsizdir.

 Tedarik zincirindeki aktörlerin aynı performans göstergesini kullanması konusunda sorunlar yaşanabilmektedir.

 Geleneksel performans göstergeleri işletme içi ölçüme yönelik iken TZY’de kullanılacak göstergeler işletmeler arası ölçüme dönük belirlenmektedir.

 TZY içerisinde performansı bütüncül bir şekilde gözlemleyen bir birim olmadığı için bazı uyum sorunları yaşanabilmektedir.

 TZY içerisinde bulunan paydaşlar arası güven ve bilgi güvenliği problemi olmaktadır.

 TZY içerisinde yer alan paydaşların stratejilerinin uyum problemi yaşanabilmektedir.

 İşletmelerin yetkinliklerinin koordine edilmesinde güçlüklerle karşılaşılabilmektedir.

 Performans göstergelerinin iş modeli ve stratejisine göre belirlenmesi gerekmektedir. TZY’deki işletmelerin farklı strateji uygulamaları uyumu zorlaştırabilmektedir.

 TZY’nin dinamik yapısı performans göstergelerinin sürekli güncellemesini gerektirmektedir.

55

2.2.2.1. İşletmelerde Performans Yönetimi

İşletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi için performansı izlemesi, değerlendirmesi ve yönetmesi gerekmektedir (Taticchi vd., 2010: 4). Performans yönetim sistemleri bilginin toplandığı, değerlendirildiği ve analiz edildiği dengeli ve dinamik sistemlerdir (Neely vd., 2002). İşletmelerin temel ve destek hizmetlerinin hepsini kapsayacak şekilde bütüncül yaklaşımla performansın değerlendirilmesi performans yönetim sisteminin denge bileşenini oluşturmaktadır (Kaplan ve Norton, 1996). Rekabetin yoğun olduğu çevre ile birlikte işletme içi faktörlerin sürekli değerlendirilmesi ise performans yönetim sisteminin dinamizmini belirtmektedir (Bititci vd., 2000).

2.2.2.2. İşletmelerde Performans Yönetiminin Gelişimi

İşletmelerde performans yönetiminin çok eski bir geçmişe dayandığını belirtmek oldukça güçtür. Performans ölçümü ve yönetiminin son 20 yıldır gündemde olan bir konu olduğunu belirtmekte fayda bulunmaktadır (Taticchi vd., 2010: 4).

Gomes vd. (2004) işletmelerdeki performans yönetiminin gelişimini beş aşamada ele almaktadır. Birinci aşamada perfromans yönetimi tamamen muhasebe odaklı ve maliyet muhasebesi temellidir. Performans değerlendrime sonuçları bütçe açısından ele alınmakta ve maliyet-etkinlik bazında incelenmektedir. Performans yönetiminin ikinci aşamasında muhasebe ile birlikte finansman perspektifi de devreye girmiştir. Nitekim bu dönemde etkinlik ölçümlerinin yanı sıra işletmelerin sermayeyi çekmeye çalıştığı görülmektedir. Üçüncü aşamada ise finansal göstergelerle birlikte finansal olmayan göstergeler de kullanılmaya başlanmaktadır. Performans ölçümleri sadece geçmişe yönelik veri elde etmek için değil tahminler yapmak için de kullanılmaktadır. Performans yönetimi bu aşamada tüm organizasyonu yönetmek için bir araç olarak görülmeye başlanmıştır. Dördüncü aşamanın özelliği performans yönetiminin örgütü geliştirmek için kullanılması ve daha proaktif bir yapıya bürünmesidir. Beşinci aşamada ise performans yönetiminin sürekli gelişimin ana unsuru olduğu görülmektedir. Bu aşamada performans yönetiminin sadece yukarıdan aşağıya değil aşağıdan yukarıya doğru yapılması

56

gelişmelerden birisidir. Performans ölçülmesinde etkinlik yerine etkililik daha ön plana çıkmıştır.

Bu açıklamalardan da anlaşılacağı üzere, performans yönetimin seyrinin finansal perspektiften finansal olmayan perspektife doğru evrildiğini belirtmek doğru olacaktır (Taticchi vd., 2010: 4). 1980’lerde kullanılan EVA (Economic Value Added- Ekonomik Katma Değer) ve ABC (Activity Based Costing- Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) modelleri muhasebe kayıtları üzerinden işletmenin performansının değerlendirmesini yarayan yöntemlerdir. 1988 yılında işletmeyi finansal ve finansal olmayan operasyonların tamamını ele alarak strateji ile ilişkisini kurmak suretiyle performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım getiren SMART (The Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique- Stratejik Ölçüm Analiz ve Raporlama Tekniği) modeli çığır açıcı olmuştur (Taticchi vd., 2010: 9). SPA (Supportive Performance Measures- Destekleyici Performans Ölçümleri) modeli ise finansal olmayan göstergeleri kullanması ve dengeli ölçümü tanımlaması açısından performans yönetimindeki radikal inovasyon örneğidir (Taticchi vd., 2010: 9).

1990’larla birlikte giderek önem kazanan performans yönetimine yaklaşımlar da çeşitlenmeye başlamıştır. CVA (Customer Value Analysis- Müşteri Değer Analizi) modeli sosyal sorumluluk anlayışını, BEM (Business Excellence Model- İşletme Mükemmellik Modeli) kalitede mükemmellik hedefini ve PDGBS (Performance, Development, Growth Benchmarking System- Performans, Gelişim, Büyüme Kıyaslama Sistemi) kıyaslama yaklaşımını benimseyen yöntemlerdir (Taticchi vd., 2010: 9). Tüm yaklaşımları entegre ederek işletme performansına bütüncül yaklaşımı getiren dengeli skor kartı performansı ölçmek için bir bileşenli metrik de geliştirilmiştir.

2.3.3. İşletmelerde Performans Yönetiminin Faydaları

İşletmelerde performans yönetiminin faydaları arasında örgütsel değişim ve gelişimine, tedarik zincirinde yer alanların arasındaki ilişkilerin düzenlenmesine ve işletme modeli ve stratejisinin belirlenmesine katkı sağlaması bulunmaktadır (Kurein ve Qureshi, 2012: 3151).

Parker (2000:64) tarafından performans yönetiminin işletmelere sağladığı faydalar aşağıdaki gibi sıralanmıştır.

 Başarım durumunu belirlemek.

57

 İşletmenin piyasada kendini konumlandırmasına destek vermek.

 İşletme içerisindeki sorun alanlarını tespit etmek.

 Karar verme süreçlerinin veriye ve kanıta dayalı yapılıp yapılmadığını anlamak.

 Hedeften sapmanın derecesini belirlemek.

Franco-Santos vd. (2007:796) ise yaptıkları kavramsal çalışmada performans yönetiminin faydalarını aşağıdaki gibi belirtmektedir.

 Performans izleme ve değerlendirme yaparak işletmenin durumunu takip etmek.

 Stratejinin planlanması, oluşturulması ve uygulanması ile faaliyetlerin stratejiye uyumunun sağlanması marifetiyle stratejik yönetim sürecini uygulamak.

 İç ve dış paydaşlarla iletişimi geliştirmek.

 Ödüllendirme ile örgütsel davranışı etkilemek.

 Eğitim ve geliştirme için geri bildirim vermek.