İşbirliği

Karşı yanın pozisyonu bütünüyle haklı görüldüğünde ve ortak konular her iki yan için eş zamanlı bir ilgi alanı oluşturduğunda yaşanmaktadır. Bu ilişki kalıbında taraflar, ücret, iş süreleri ve diğer çalışma konuları gibi konuların dışında karşılıklı ilgi duyulan verimlilik düzeyi, işletmenin ödeme gücü, gereksiz giderleri ortadan kaldırma, teknolojik ilerleme, yenileme eğitimi gibi diğer konulara da önem verilmektedir (Demirbilek,1996:43-44).

.

Saygının egemen olduğu bu ilişki biçiminde işgören sendikası, örgüt yönetiminin başarısını kabul eder; çalışma örgütü yönetimi de istikrarlı ve etkili sendikacılığın kendi çıkarına olduğunun bilincindedir. Güven ve iyi niyet bu ilişki biçiminde saygıyla birleşir.

İşbirlikli ilişki eğitim örgütleri başta olmak üzere tüm örgütler için aranan bir ilişki kalıbıdır. Bu ilişki biçimine yönelik araştırmaların 1920’li yıllara dek uzandığı bilinmektedir. Follet’in işbirliğine yönelik çalışması öncü olmasına karşın uzun yıllar savsaklanmıştır. Son yıllarda işbirlikli bütünleşme arayışlarına yeniden dönülmüştür Harman(1998:142-156). Çizim 2.2.’de işbirliğinin başarım ve çalışma ilişkilerine etkilerini gösteren bir model sunulmuştur.

Çizim 2.2.

Performans ve Çalışma İlişkileri Çıktılarına İşbirliğinin Etkileri Modeli

Kaynak: Cooke, W.N. (1990:94).

Performans ve Çalışma İlişkileri Çıktılarına İşbirliğinin Etkileri Modelinde işbirliğinin yoğunluğu, işbirlikli bir yapı, sendikanın ve işletmenin örgütsel sınırlamalarla değişen göreceli gücünden etkilenir. Zamanla emek yönetim ilişkilerinin iklimi yoğunluğu etkiler. Emek yönetim ilişkilerini, işletmenin göreceli gücünü ve örgütsel sınırlamaları değiştirme, işletme performansında değişime yol açar. Sendikanın ve işletmenin gücünü elde edebilme, bu gücün işbirliğini etkilemek için kullanılmasını beraberinde getirir. Göreceli olarak eşit yetki kullanma işbirlikli

İşbirlikli Yapı Sendikanın Göreceli Gücü İşletmenin Göreceli Gücü İşbirliğinin Yoğunluğu Emek-Yönetim İlişkilerinde Değişim Örgütsel Sınırlamalar İşletme Performansında Değişimler

çabaları artırır. Bu, her iki yanın önemli amaçlarına ulaşma biçimidir. Bu yönüyle uzun yıllardır örgüt geliştirme kuramcıları işgören örgütlerinin gücünden örgüt geliştirmede yararlanmanın yöntemlerini aramaktadırlar (Cooke,1990:93-95).

Sendikaları da kapsayan çalışmaların ilklerinden biri, Londra’ da Tavistok İnsan İlişkileri merkezince yapılmıştır. Özellikle bu çalışmaların etkisi İsveç, Norveç gibi İskandinav ülkelerinde olmuştur. Bu çalışmaların ilgi noktası yönetimlerle sendikaların işbirliği özellikle de kendini yöneten iş gruplarıdır (Balcı, 2000:22).

Çağdaş insan paradan çok, otonomi, kişisel seçim ve özgürlük istemektedir. Başarı tanınma ve zor işlere istek giderek artmaktadır. Giderek iş doyumunun üretimdeki etkisi önemsenmektedir. Makineler değil insanlar üretiyor görüşü yaygınlaşmaktadır. Bunun sonucu olarak Amerika birleşik devletlerinde federal hükümet sendika-yönetim ortak yaklaşımlarını OD yolu ile devreye sokmaya başlamıştır. Bu projelerin ortak ilgisi iş doyumuna, üretimi-üretkenliği sağlayan bir etken olarak bakılmasıdır. Kısacası örgüt geliştirme programları ile iş yaşamının niteliği yükseltilmeye çalışılmaktadır. Sendika ve yönetim birlikte çalışarak hem üretimi hem de iş yaşamının niteliğini yükseltmeye girişmektedirler (Huse’den aktaran Balcı, 2000:16).

Alanyazına bakıldığı zaman sendikalaşmış ortamlarda işgören katılımından söz ederken emek- yönetim ya da sendika-yönetim işbirlikli çalışmaları başlıklarının kullanıldığı görülmektedir. Sendika-yönetim işbirliği, işgören katılımına benzemesine karşın aldatıcı bir terimdir. Mann (1989:233) alanyazında bu anlayışın açık bir tanımının yapılmadığını belirterek terimi şöyle kullanır: “bir örgütün ilgilileri ve etkilenen tüm kesimleri arasında ortak bir anlama ulaşmada yaygın bir işgören katılımını zenginleştirmek için tasarlanmış ve onun alt birimleri, değişik çalışma etkinlikleri, girişilen görevlere ilişkin öneriler, işin nasıl daha iyi yapılabileceği ile ilgili karar vermede işgörenlerin rolünü artırmayı isteyen işgücü temsilinin birkaç biçimini birleştiren bir yapılandırılmış biçimdir

İşgören katılımı ile sendika yönetim işbirliği arasındaki temel ayrım, birincisi her örgütte yaşanabilirken ikincisi yalnızca sendikalaşmanın olduğu örgütlerde yaşama geçirilebilir. Emek-yönetim komiteleri, çalışma yaşamının niteliği programları, nitelik kontrol programları, kazanç paylaşımı ve sorun merkezli görüşme hem işgörenleri hem de onları temsil eden sendikaları kapsayan örgüt geliştirme tasarımlarıdır. Bu programların temel eğilimi açık bir iletişim içinde güven oluşturmadır. Bu tür programlarla kesimler problemlerini paylaşır, ortak bir zemin arar ve ortak bir çözüm geliştirmeye çalışırlar.

1984’te kimi programlar, sendika yönetim işbirliğinin ortak bir görüntüsünü yerleştirdiler. Çalışma yaşamının niteliği, kalite çemberleri, sağlık ve güvenlik komiteleri ve emek-yönetim komiteleri amaçları örtüşen ama yapı ve süreç açısından farklılık gösteren, fabrika düzeyinde girişimlerdi.

İşbirliği açısından ortak zemini anlamak için sıklıkla kullanılan diyagram kesişen iki çemberdir. Böyle bir resimde işverenin amaçlarıyla sendikanın amaçlarının bir kısmı kesişir. Bu kesişim alanında her iki taraf için de yararlı olan çözümlere izin veren bir sendika-yönetim işbirliği başlayabilir. Böylece her iki yan da işbirlikli çabalarla ortak kazançlar elde edebilir. Bu kesişim alanıyla ilgili bir araştırmada, ortak konularla ilgili bir olası anlaşmaya varmanın kolaylığı ile kesimler yüz yüze gelmişlerdir.

İşbirlikli çabalar içinde işgören katılımında olduğu gibi elde edilen örgütsel kazançlar vardır. Araştırmalar göstermektedir ki verimlilik ve niteliğin daha yüksek düzeyi, işbirlikli çabaların yoğunluğu ile nitelik iyileştirme arasındaki bir korelasyonla, sendikalaşmış örgütlerde işbirliği ile elde edilebilir. Olası meşru şiddet riski işbirliği ile ortadan kaldırılabilir. Bazı yazarlar ise ihtiyatlı olmak gerektiğini vurgularlar. 236 işgören katılım programıyla ilgili bir araştırmada işgörenler birkaç somut yarar elde etmişlerdir. Yararların çoğu, çalışma ilişkisi il ilgili soyut alanlardadır ki bu da yönetsel yararlarla ilgilidir. Diğer bir araştırma da (Voos,1989), yöneticiler ve sendika görevlilerinin sendika-yönetim işbirliği terimini farklı anlamlarda kullandıklarını bulmuştur. Yöneticiler sık sık ödünden söz ederken ya da

daha rekabetçi bir işletmeye dönüştüren işgören eylemleri anlamında terimi kullanmışlardır. Yöneticiler daha çok işbirlikli ilişkiyi sendikanın karar vermeye ilişkin etkisinin azalması olarak anlamaktadırlar. Yönetim perspektifinden işbirliğinin karşılıklılığı hiçbir zaman kabul edilmemiştir (Perline ve Sexton, 1994:377-385).

Yönetim niçin böyle programları işletmeye çalışır sorusuna genellikle verilen yanıt sendikanın böyle programların uygulanmasından kaçınmasıdır. İşverenlerin bile sendikalaştığı ortamlarda ise böyle programlar sendikalar “bypass” programlarıdır. Bir sendikanın varlığı ya da yokluğu, kazanç paylaşım programlarını uygulamayla ilgili kararlara görülür bir etkisinin olmadığı belirtilmektedir. Uygulamaya ilişkin nedenler çok değişse de temel neden örgütteki sendikalaşma yöntemiyle ilgilidir ( Collins, Hatcher ve Ross, 1993:77-104 ).

Sendika-yönetim işbirliği çabalarından birkaçına sendika liderlerince de destek verildiği görülmüştür. Karar vermeye katılım ve kararı ortak belirleme düşüncesi sendikacılarca dile getirilmiştir (Fatehi-Sedehve Safizadeh, 1986:188- 204). Konu ile ilgili sendika konumlarının toplamı gösterir ki birkaç sendika ve sendika lideri böyle programı desteklemektedir. Bununla birlikte yönetimce ihtiyatlı sendikaları yıkmak için girişilen çökertici girişimler olarak böyle programların açıkça reddedilmesiyle ilgili kanıt karışıktır. İhtiyatlı konumdaki sendikalar, işbirliğinin hem pozitif hem de negatif yönlerini incelemektedirler; bu nedenle böyle programlara karşı çıkmaktan daha çok bekleyip görmek istiyorlar.

Yönetim ve sendika arasındaki ilişki, gözden kaçırılmamalıdır. İlişki işgören katılım çalışmasının başarılı olabilmesi açısından çok önemlidir. Plovnick and Chaison (1985) emek yönetim ilişkisinin daha kalitelisi, işbirlikli programların daha çok sayısını bulur. Araştırmacılar çalışmalarında ödün görüşmesi ilişkisini ve sendika-yönetim işbirliği çalışmalarını analiz ettiler. Emek yönetim ilişkisi program uygulandığında iyileşti. Bununla birlikte program dışı yerlerin analizi yoktur. İkisi arasındaki ilişki önemlidir. Daha iyi bir ilişki daha başarılı bir uygulamayı getirebilir. Bu sonuçlara karşı ihtiyatlı olunmalıdır. Çünkü programları inceleyen çalışma

ekonomik baskı altında yapılmıştır. Uygulama sık sık görüşme masasında ödünün bir parçası olmuştur.

İşgören katılım programlarını emek yönetim ilişkileri etkilemiştir. Schuster çalışmasında ilişkiyi birleştirmek amacıyla erken bir model kullanır. QWL’nin1980 Nadler, Hanlon ve Lawler modeli, yönetim ve sendika arsındaki ilişkinin bu tür programların başarısını etkilediğini bulur. Schuster, düşünceyi birleştirmiştir. Karşılıklı bir etki vardır. Böyle programların uygulanmasının ilk koşulu anlamında ilişki programların başarısıyla bağlantılıdır; aynı zamanda bu tür programların başarısından etkilenir. Başarılı işbirlikli çabalar, emek-yönetim ilişkisini iyileştirmeyi başlatır (Schuster,1984).

Belman, iklim ve ilişkinin ekonomik başarımla ve diğer endüstriyel çıktılarla ilgili olduğunu bulmuştur. Özellikle katılımlı programları genişletmeyi amaçlayan yönetimler, emek ilişkileri iklimini göz önünde tutmalıdır. Kesimler arasındaki yükselen güven düzeyi, hem alanda hem de girişimlerin tiplerinde daha çok işbirlikli çabaya izin verir. Araştırmacı bu sonuca 1983 ile 1987 arasında yayınlanan dokuz çalışmayı gözden geçirerek ulaşmıştır. Emek ilişkileri ikliminin verimlilik gibi örgütsel olarak istenen çıktıları etkilediği bulunmuştur(Schuster,1984)..

Cutcher-Gershenfeld ve arkadaşları, işgören katılım girişimlerine sendikaların katılımının böyle programların başarıyla kurumsallaşabilmesi için gerekli olduğunu dile getirmişlerdir. Sendikalar katıldıklarında böyle programlar, daha kalıcı olduğu gibi bunların başarı şansı da daha yüksek olabilmektedir. Çalışılan dokuz yerden ulaşılan sonuç şudur. Geleneksel emek yönetim ilişkilerinde değişimle yüzleşmek için sendikalar hazırlıklı olamaya gereksinim duymaktadırlar. Bu, İşgören katılımını uygulamak ve desteklemek için örgütsel değişim gereksinimidir. İşgören katılım programları ve onların sendikalaşmış ve sendikanın bulunmadığı ortamlardaki kullanım farklılıklarıdan oluşan bir çalışmada yazarlar, program tiplerini tablolaştırmışlardır (Eaton ve Voos, 1994). İşgören katılım programlarının öğeleri olarak kar paylaşımı, kazanç paylaşımı, bilgi için ödeme, esnek iş tasarımı, bilgi paylaşımı, çalışma yaşamının niteliği programları, nitelik çemberleri, takımlar,

iş zenginleştirme, iş rotasyonu, işgören taramaları ve verimlilik bağlantılı grup bonuslarını belirlediler. Onların çalışması, ekonominin farklı sektörlerinde bu tür programların uygulanmasını ve kullanım farklılıklarını alanyazının konuyla ilgili gittikçe kabaran çizgisinde inceler. 1992’deki çalışmalarında sendikalaşmış örgütlerin yenileşme oranının yüksek olduğunu bulmuşlardır (Schuster,1984).

Allen ve Van Norman, toplumsal bilgi sürecinden yararlanarak sendikalar ve işgören katılımını incelemişlerdir. Onların sendika katılım modelinde, bireylerin katılım kararı, sendikanın tutumundan etkilenmektedir. Verma and McKersie (1987), daha erken sendika işgören katılım programına sendikanın katılmadığı bir yerde etkinliklerine katılım ile işgören katılım programlarına katılım arsında negatif bir ilişkiyi dile getirmişlerdir. Allen and Van Norman programa karşıt olan sendikanın üyelerinin kararlarını etkilediğini bulmuştur. Sendikanın programları desteklemesi, reddetmesi katılım kararını etkilemektedir. Düşmanca emek yönetim ilişkileri işgören katılım programlarını üyelerin desteklememesine neden olmaktadır(Schuster,1984).