Çalışma Örgütü Yönetimi

Geçmişte tek bir birey örgütü kurar işe adam alır ya da kovardı. Çalışma koşullarını belirlerdi. Bugün ise yöneticiler çok geniş bir kesimi temsil ettikleri gibi

örgütün sahiplerinin oluşturdukları paydaşlar grubu da çoğalmıştır. Bu grubun adına örgüt politikaları yöneticilerce belirlenmektedir. Birçok örgütte işgörenler çalışma süreçleri ve çalışma koşulları ile ilgili yöneticilerle pazarlık eden sendikalarda toplu olarak örgütlenmişlerdir. Sendikaların dışında yöneticiler işleriyle ilgili neleri yapıp neleri yapamayacaklarına ilişkin hükümet düzenlemeleriyle sınırlandırılmıştır. Yönetim bugün çalışanlarla birlikte işyerindeki çalışma koşullarını, ücret ve maaşları, sosyal yardımları, çalışma saatlerini ve iş görevlerini belirlemek, anlaşmazlıkları ve tartışmaları ilgililerle birlikte çözmeye çalışmak durumundadır.

Alanyazın incelendiğinde işbirliği kavramına ilişkin tanımlarda güçlüklerin yaşandığı, güvenden katılıma çok geniş alanları kapsayan bir kavram olduğu, bireyler, gruplar kadar sendikalarla işbirliğinin örgütsel etkililiği artırmak için bir araç olarak düşünüldüğü ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda işbirlikli çalışma ortamlarının etkilerini Pace (1983:143-144) şöyle sıralamaktadır:

a. Grup üyeleri, rollerini yüksek oranlı işbirlikli gördüklerinde çabalarını daha çok eşgüdümlemeye yönelirler.

b. İşbirlikli ortamlarda grup üyelerinin daha yüksek bir katkı düzeyleri vardır.

c. Grup üyeleri, daha çekici olmaya, bilgiyi daha çoklu kavramaya, bilginin daha ortak uygulamalarını yapmaya eğilirler.

d. İşbirlikli gruplar, başarıya yönelik daha çok baskı ile daha açık bir düzen ve uyum sağlamaya eğilimlidirler.

e. Etkileşim daha dostçadır.

f. Grup ve onun üretimi daha çok beğenilir.

g. Çalışmalar bazen rekabeti bazen bütünsel işbirliğini gerektirir. Rekabet işbirliğine göre daha çok çatışma yaratır.

Yukarıda sayılan saptamalar örgüt geliştirme programlarında sendikaların etkin katılımını sağlamaya yönelik çabaların önemini ortaya koymaktadır. Yöneticilerin çoğu, diğer yönetim görevlerinden sendika-yönetim ilişkilerine ayıracak zamanlarının olmadığını düşünerek bu görevlerini savsaklamaktadırlar.

Oysa Mills (1978:5-9) yöneticilerin birçok temel nedenle emek yönetim ilişkilerini çalışmak ve anlamak gereksinimleri olduğunu belirtmektedir:

1) Karlılık: emek ilişkileri iyi yönetilirse örgütün karlılığı artar, grev olasılığı azalır, verimlilik artar, işgören devri azalır. Tersi durumda olumsuz ilişkiler örgüte zarar verir.

2) En yükseğe hızlı bir geçiş: çoğu yöneticiler tutkuludur. Parasal ve pozisyon olarak erişebilecekleri kadar en yüksek mevkilere çıkmayı isterler.emek ilişkileri uzmanları diğerlerine göre daha hızlı yükselme şansına sahiptir. Emek yönetim ilişkilerinde çalışılarak değişik insan kümeleri arasında çatışan çıkarların nasıl çözüleceği, çıkarların nasıl uzlaştırılacağı öğrenilir.

3) Birleşme: örgütler arası birleşmelerin temel manzarası emek ilişkileridir. İşgören sayısını azaltma, işten çıkarma gibi.

4) Tartışma: emek ilişkileri sorunlarıyla yöneticiler karşı karşıya kalırlar. Hem bireysel hem de örgütlü emek bağlamını iyi anlayarak tartışmaları ele almak zorundadır yöneticiler.

5) Zayıf yapılı sorunlar: çoğu yöneticiler için emek ilişkileri sorunları tanımlanması ve çözülmesi güç olduğundan engelleyici olarak görünür. Emek ilişkileri problemleri zayıf yapılı oldukları için uzlaşma biçiminde çözülmek durumundadır. Böyle sorunlarla uğraşan yöneticiler insan sorunlarını çözme kapasitelerini artırırlar. 6) Profesyonel yönetim: emek ilişkilerinde uzmanlaşma gereklidir.

Çünkü şiddet, yıldırma ve suç örgütlerini kullanarak sorunları çözme dönemi geçmiştir.

Emek tarihinde çoğu kez uzlaşmaz bir düşman olarak sendikaları gören yöneticiler yönetme güçlerini her uygun ortamda sendikaları zayıflatmak ve işgörenlerin gözünden sendikayı düşürmek için kullanmaya çalışmışlardır. Çalışma ilişkilerinin kalıcı bir parçası olarak sendikaları kabul etmemek için direnmişlerdir. Güvenlik, demokrasi gibi değerler sendikalarda öne çıkarken daha çok yöneticiler

kendi statülerinin sarsılması endişesiyle sendikasız ortamları; örgütlü çalışma ilişkileri yerine bireysel ilişkileri yeğlemişlerdir (Sloane ve Witney, 1997:22-25). Son yıllarda insan kaynakları stratejileriyle yapılabildiğinde, sendikasızlaştırmayı gerçekleştirmeye çalışan çalışma örgütü yöneticilerinin sendikalara direnme nedenlerinden önemlileri şöyle sıralanabilir:

1) Yönetimle işgörenler arasına sendikasının girme hakkı olmadığını düşünürler. Yöneticilere göre sendika dışarıda olması gereken bir taraftır. 2) Yöneticiler sendikaları bir sorun üretici olarak görürler. Sendikalar işgörenlerle yönetim arasında çatlaklar oluşturmaya çalışırlar.

3) Yöneticiler sendikaların işgörenlerin örgüte bağlılığını azalttığını düşünürler.

4) Emek hareketinin saygınlığı sendikacılıktan önce gelebilir. Bu da bir gerilim doğurabilir.

5) Örgütlü emeğe işletme yöneticilerinin karşıtlığının temel nedeni, yöneticilerce algılanan emek hareketinin temel değerleridir. Bu değerlerden birkaçı kıdem baskısı, iş-yöntem kontrolleri, azaltılan iş yüküdür. Bunlardan karar vermeye tehdit olarak söz edilmiştir.

1970 ve 1980’li yıllarda işletmeler, gittikçe büyüyen yarış dünyasında karlılık ve yaşamda kalmak için tüketici doyumunu artıracak ve maliyet azaltacak iyileştirme sistemleri ve süreçlerinde sürekli bir iyileştirmeye odaklanmak gerektiğinin ayrımına varmışlardır. Sürekli iyileştirme, işi kimin yaptığını ve iyileştirme sürecine uygun dizgeleri kimlerin bildiğini anlamayı gerektirmektedir. Sürekli iyileştirmenin gerçekleşebilmesi, ortamla ilgili herkesin vizyonu, amacı ve yönelimleri benimsemesiyle olasıdır. Sendikalaşmanın var olduğu örgütlerde ortamla ilgili en önemli öğelerden biri de işgörenleri temsil eden sendikadır. Bu anlamda sendika etkenine yöneticiler tarafından gereken önem verilmelidir. Örgütlerin sendikalarla ilişkileriyle ilgili çok çeşitli yaklaşımlar vardır. Buna karşın her örgüt, sendikalaşmanın varolduğu işletmelerde, sürekli iyileştirmede en iyi sonuçlara ulaşabilmek için daha değişik stratejiler aramaya yönelmişlerdir. Sendikalarla

İlişkide başvurulabilecek Stratejileri, McKinnon ve Ozley (1993) şöyle sıralamışlardır.

Strateji 1: Yönetim, işçilerinin sertifikasyon sürecine katılmalarını sağlamak için elinden gelen bütün olanaklarını kullanır. Diğer stratejilere başvurmaksızın yalnızca bu stratejiyi kullanmak bütünüyle güç olduğu gibi yasal riskler de taşımaktadır. Sertifikasyon sürecinde işçiler birbirlerine üstünlük ve ayrıcalık sağlama yarışına girerler. Başarmak yıllar almasına karşın bunun sonucunda bütünüyle müşteri gereksinimine odaklanmış enerji ortaya çıkarır.

Strateji 2: “Hardball” stratejiyi seçen örgütler için yönetim, sendika temsilcilerinin sürekli yanlış yaptıklarını bu nedenle onlarla sürekli kavga etmek gerektiğine inanan bir pozisyon alırlar. Hakem kurulu ve arabuluculuk bir yaşam biçimi durumuna gelir. Yönetim durumu değerlendirir, bir çözümü planlar ve her nasılsa sendikayı sıkıştırır ve çözümü dayatır. Yönetim, sendikayı yok edilmesi gereken bir yol engeli gibi görür. Bu anlayışa bağlı bir yönetim sendikayla ilişkide belki etkili bir strateji olabilir; fakat bu çok pahalıya gelebilir. Ayrıca fabrikayı ya da kurumu bölebilir. İşgörenlerin müşteri gereksinimlerini karşılamalarına ilişkin anlayışlarını ikinci plana itebilir. İlgi neyin doğru olduğundan daha çok, kimin doğru olduğuna yönelebilir. İki taraf da kendisinin haklı olduğunu varsayar. Kısacası bu yaklaşım bir arabulucunun elleri arasına karar verme yetkisini yerleştirir ki bu kişinin müşteri gereksinimlerini karşılamayla hiçbir ilgisi yoktur.

Strateji 3: “Sendikadan Yararlanma” yaklaşımında eşgüdümlenmiş ve bütünleştirilmiş çalışmalar içerisinde yönetim, sendika üyeleriyle mükemmel çalışma ilişkileri geliştirebilir. Sendika varlığını sürdürmesine karşın sendika üyeleri yönetimin dünya görüşüyle sık sık uyuşur. Yalnızca sendikanın adı vardır ve hiçbir işlevi kalmamıştır. Bu ilişki başarılı olmasına karşın iş görenlerle ilişkileri geliştirmek çok zaman ve çabayı gerektirir. Bu yaklaşımda, ilk denetim düzeyinde kişiler arası ilişki ve iletişim becerilerine gereksinim vardır. Ayrıca sendika ile üyelerinin arasına girme sorumluluğu yönetim için dikkat edilmesi gereken bir durumdur. Uygulanabilir olmasına karşın beraberinde sendikalarla tartışmayı ve

oldukça önemli riskleri getirebilir. Yönetim, sendika iş görenlerin yasal temsilcisi olduğu zaman işçilerle doğrudan görüşmeler yaptığı suçlamasıyla karşı karşıya kalabilir. Çoğu şirketler böyle bir stratejiyi uygulayabilecek bilgi ve yeteneğe sahip olmadıkları için başarılı da olamazlar. Başarsalar bile bu uzun süreli olmaz çünkü “uyuyan dev” sendika kurumu değişmeksizin uyandığında yönetimin borç aldığı her şeyi geri alacaktır.

Strateji 4: “Doğru ortaklık” yaklaşımı, bu yaklaşım yönetim ve sendikanın ortak ilgilerine karşı birlikte çalışarak yavaş yavaş doğru bir işbirliğini geliştirmelerine dayanır. Bu yaklaşım yerleştirildiği zaman, yönetim ve sendika liderliği bütün örgütün sürekli iyileştirilmesi için enerji ve zamanlarının büyük bölümünü adarlar. Yapılan çalışmalarda sendika liderliği yalnızca;

(a) Bilgi sağlamak ve örgütün sistemleri ve işçi tutumları ile ilgili bakış açısı vermek,

(b) Şirketin verimsiz politikalarını tartışmak,

(c) Sürekli iyileştirmeye geçiş aşamasında üyelerine cesaret vermek ve destek olmak için pozisyon alır. Bu tür işbirlikli bir ortaklık olanaklıysa, sendika açısından eşit derecede güç ve zorlayıcı gereksinimler ortaya çıkmaktadır. Bu ortaklıkta yönetimin sendikadan beklentileri şunlardır:

• Sendika, etkili yönetimin gerekliliğine ve değerine gerçekten inanmalıdır; etkili yönetimin önemini herkesin gözü önünde benimsediğini bildirmelidir.

• Sendikalar, maliyetleri, kaliteyi ve müşteri doyumunu sürekli iyileştiren kazancı yüksek şirketlerin son olarak Amerika lastik işçilerinin yaptığı gibi güçlü ve yaşayabilir sendika hareketiyle bütünleşmeye gereksinimi olduğunu açıkça görür. Bu anlayışla başarılı olmaları için şirketlere yardım etme sendikanın işidir. İşbirlikli ortaklık, sendika görevlileri sürekli iyileştirmenin başarısını desteklemedikçe ve bunu açıkça duyurmadıkça yaşama geçirilemez.

• Sendika görevlileri, yönetimin içtenliğine üyelerinin inanmalarına rehberlik etmelidir. İlkin davranışlar ve eylemler, sözden daha çok, işbirlikli çabalarda yönetimin içtenliğini gösterir. Sendika liderleri bu tür işbirliğine değer

yerlerde değişim ve işbirliği gereksinimine üyelerini inandırma sorumluluğuna sahiptir. Bu noktada sendika görevlileri yer tutmalıdırlar.

• Sendika görevlileri, doğrulukla katılım çabalarını cesaretlendirmeli ve desteklemelidir. Bu tutum, sendika üyelerinin sürekli iyileştirme ve daha sonra karar sürecine katılımları açısından olanaklar yaratır. Bütün bunlardan sonra sendikalara, işçilerinin karar sürecini etkileyen bir araç ele geçirmeleri sağlanmış olur.

• Sendika görevlileri işbirlikli ortaklığın toplu pazarlık sürecini zayıflatacağına ilişkin inancın arkasına sığınmayı bırakmalıdırlar. Çünkü bu inanç doğru değildir. Etkili, dürüstlükle işbirlikli çabalara katılım toplu pazarlık sürecini güçlendirmektedir. Bu yönde birçok kanıt vardır.

• Sonuç olarak sendika görevlileri, ilgili bir öğe olarak sorumluluk yüklenmelidirler. Tüm dünyanın bir pazar yeri olmasının gereği olarak açıklıkla iş yapma yöntemlerinde de temel değişimlere gereksinim vardır. Sendika görevlileri onlar için kolay ve olumlu öğeleri seçmemeli; riskli ve zor öğeleri hedef almalıdır. Sürekli iyileştirme uzun süreli bir yüklenmeyi gerektirir. İşbirlikli ortaklık stratejisi, sürekli iyileştirmeyi yerleştirmek için en uygun stratejidir. Bu her örgüt için zor bir görev aynı zamanda bir meydan okumadır. Yönetim ve sendika liderleri asla birlikte başlamaz ya da yukarıda sayılan gereksinimlerin çoğu ile. Oysa hem zaman hem de parasal kaynaklarla ilgili örgüt harcamalarında liderlik daima danışma desteğine gereksinim duyar.

Kerchner ve Mitchell (1998) eğitim sendikalarının okul reformu sürecine etkilerine ilişkin edinilen deneyimi şöyle sıralamaktadır:

1. Eğitim reformu, öğretmenlerin ve eğitim sendikalarının desteği olmadan çok hızlı gerçekleştirilemez. Eğitim hiyerarşisinin en üst ve en alt basamaklarında da varlığı güçlü olarak duyumsanan eğitim sendikalarıyla yerel düzeyde gerçekleştirilen etkin işbirliği reform sürecini hızlandırmıştır.

2. Eğitim sendikaları, iyi temsilci ve iyi reform öncüleri olabilir. Eğitim reformuna duyulan gereksinimi olgunlaştırabilir.

3. Emek sözleşmeleri reform için bir araç olabilir. Okul reformu için sağlanacak bir işbirliği reformu olumlu etkilemektedir.

4. Emek ilişkileri öncüleri göreceli olarak hala yalnız konumdadırlar. Öğretim işine endüstriyel yaklaşım açısından bakan bir sendika kültürü olduğu kadar yönetim kültürü de vardır. Bugün eğitim sendikaları, kamusal eğitimin kolayca yaralanabilir yanını kavramışlardır. Bu nedenle öğretmenler kadar öğretim işini de temsil ederek kurumsal süreçlerde eğitim sendikalarının rolüne gereken önemi vermektedirler.