Etkileşim Süreci

Günümüzde egemen eğilim sendikasızlaştırma yönündedir. Dahası bu eğilim, yeni yüksek başarımlı örgütlerin birkaçı iyi test edilmiş uygulama ve değişimleri başarıncaya dek sürecektir. Buna karşın sendika yönetim ortaklığı modelleri incelendiğinde son yirmi yıllık tablo sağlıklı bir etkileşim için şu süreci karşımıza çıkarmaktadır (Bruner, 1991:6):

1) Örgüt için ortak geliştirilmiş stratejik bir vizyon: Açık stratejik bir vizyon geleneksel bir örgütü yüksek başarımlı bir örgüte dönüştürmek açısından bir yol haritası sağlar. Şirketin şimdiki ve gelecekteki hedeflerinin vizyonu geniş ölçekli değişim ve sendika yönetim ortaklığı temelini bir arada tutmak için gereklidir. Vizyon çoklu emek yönetim hedefi olmalıdır.

Ortak stratejik vizyon yaratma aracı bir sendika-yönetim liderlik komitesidir. Komitenin amaçları, karar verme ve eylem için açık bir yön sağlamak onon gelişimine de katılarak vizyonu uygulamaktır.gelişim sürecine sendikanın katılımı tartışmalıdır. Deneyimler göstermektedir ki stratejik vizyon çerçeveyi sağlar ve toplu sözleşme görüşmelerine kılavuzluk eder

Hedeflere ulaşmak için stratejik vizyon sağlam ve kesin olmalıdır. Vizyon pazar ve müşteri gereklerini, başarım beklentilerini, iş tasarımını, örgütsel yapıyı, yönetimi, ödeme ve ödülleri ve teknoloji gereksinimlerini biçimlendirmelidir. Aynı zamanda vizyon uygulama süreçlerini, işgören katılımını, işgüvenliğini, bilgi sistemlerini, eğitim ve yetiştirmeyi ve sendika ile yönetim rollerini betimlemelidir. İç yeterlikleri açıklamalı, örgütün sendikanın ve işgörenlerin başarı için gereksinim duydukları, beceri, nitelik ve kapasiteleri belirlemelidir.

2) Ortaklaşa Yönetilen Bir İş Eğitimi Süreci: Karar vermeye etkin olarak katılmak ve başarım açısından sorumluluk yüklenmek için sendika liderleri ve işgörenler işi anlamalıdır. Geleneksel örgütsel yapılarda yöneticiler bilgi ve anlamla ilgili olmalarına karşılık bir ortaklıkta iş eğitimiyle işgörenlere işletmenin finansal

durumu, endüstri eğilimleri, işletmenin maliyet muhasebe sistemi ve bireylerin performanslarının maliyet öğelerini belirlemeyle ilişkisinin anlatılması gerekmektedir.işgörenler, sendika ve yönetim liderleri iş ile ilgili aynı düzeyde bilgiye sahip oldukları zamanan benzer sonuçlara ulaşacaklardır. Örgüt içinde bu bilginin yayılışı kredibilite sağlar ve kendi çıkarlarına kullanma beklentisini ortadan kaldırır. İş eğitimi emek yönetim ortaklığını geliştirme ve sürdürme sürecinde gereklidir.

3) Günlük Sorunları Çözmek İçin Etkili Bir Sistem Amaçlama: Yöneticiler gibi sendika liderleri de tüketicilerin gereksinimlerini ve beklentilerini karşılamalıdır. Bir sendikanın tüketicileri onun oy ve sendikanın yaşam damarı olan ödentileri veren sözleşme birimi işgörenleridir. Takasta örgütsel başarımı iyileştirmek için sendikanın adanmışlığını sağlamak açısından yönetim, sendikanın ve sendika üyelerinin gereksinimlerini belirlemeye çalışmalıdır. Bunu başarmada etkili bir sorun –çözüm süreci çok önemli bir adımdır. Bu süreç için iki önemli öğe gereklidir:

a) İlki giriş kolaylığıdır. İşgörenler bir yakınma dosyasıyla karşılamamalıdır. Bundan başka kendi yakınmalarını da dile getirmeleri engellenmelidir. Şirketler sorulara işgören katılımını ve değerini zenginleştiren bir fırsat olarak bakarlar.

b) İkinci önemli öğe beklentidir. O ortaya çıktığı zaman çoğu sorun çözülmüş olacaktır. Bir sorun çözüm sisteminde karşı gelme, oyun oynama, üçüncü parçaya bel bağlama kabul edilebilir bir hile değildir. Ayrıca farklılıkları ortadan kaldırmanın yolu “rehin alma” değildir. Sendika yönetim temsilcileri toplu sözleşmenin onurunu bilerek davranırlar. Deneticiler ve sendika görevlileri, problem çözme ve çatışma çözümü konularında ortak olarak eğitilirler. Yöntemler sıkıntılı konuları ya da görünür sorunları çabucak sezmek için yerleştirilmiştir. Bu işgörenlere çok önemli bir mesaj veriri siz ve sizin sorunlarının bizim için önemlidir ve olabildiğince çözülecektir.

Şirketler ve sendikalar yukarıdaki bir iki öğeyi geliştirmeye çalışmalarına karşın uygulamalar karşılaştırıldığında sürecin tümünün göz önünde tutulması gerektiği anlaşılmaktadır. Bu sürecin ayrıntıları aşağıda özetlenmiştir.

4) Toplu Sözleşme Görüşmelerinde Bir Problem Çözme Yöntemi: Son yıllarda emek sözleşmeleri görüşmelerinde yeni yöntemler bakımından çok önemli ilerlemeler gerçekleştirilmiştir. Alanyazını inceleyen Fisher ve Ury, kazanıma dayalı görüşmeler açısından dört temel ilke belirlemişlerdir:

1) sorunu insanlardan ayırmak,

2) pozisyonlardan daha çok kazanımlara odaklanmak, 3) karşılıklı kazanım açısından opsiyonları keşfetmek, 4) nesnel ölçütlerin kullanımında ısrarcı olmak.

yukarıda sıralananlardan dolayı çalışmaların ve deneyimlerin çoğu ve ince ayarlar toplu görüşme bağlamında ortaya çıkmıştır (Harman,1998:142-156).

Bir sendikanın bakış açısından toplu görüşme, işleyişsel bir rahatlık ve eşitlik sağlar ve ortak karar verme açısından en önemli alan kalır geriye. Toplu görüşme, değişim sürecinin sonuçlarını sürdürmeye ve kurumsallaştırmaya yardımcı olur; işyeri reformunda düşünsel düzeyde temel bir rol oynar. Geleneksel görüşme, büyük ölçüde dağıtıcı konulara odaklanır ve herkesçe bilinen ekonomik pastayı dilim dilim kesme ritüelidir. Şimdiki sözleşmelerdeki kazanım yaması, bugünün gerçekleri karşısında çok küçük bir duyarlılıktır. Yeni görüşme yöntemleri, işgörenler, sendikalar ve işletmelerin hepsinin işlerinin tıkırında gitmesi için örgütün rekabet gücünü iyileştirmeye odaklanmaktadır (Harman,1998:142-156)..

Yeni görüşme yöntemlerinden biri olan karşılıklı kazanmaya dayalı görüşme sürecinde geleneksel görüşmelerde elde etmenin çok güç olduğu iki kazanım vardır (Cohen-Rosenthal ve Burton, 1993):

1) Karşılıklı kazanmaya dayalı görüşme, sendika yönetim arasındaki ilişkiyi yükseltir ve karşı görüşleri dinleme toleransını artırır. Sorunlar, sahip çıkılacak zaferler değil; çözümlenecek problemlerdir.

2) Karmaşık sorunları açık sözlü tartışmaya yüreklendirerek geleneksel görüşme alanını genişletir.

Sendika-yönetim ilişkilerinde kazan/kazan yöntemine dayanan işbirliği sürecinin aşamalarını Alexander, (1999)şöyle sıralamaktadır şunlardır:

1) Dış dünya ve iç bağlam

2) Ayrımına varılan sancı/değişim gereksinimi 3) Ortak arayış

4) Yapılar ve süreçler hakkında sözleşme 5) Sorun tanıma/çözümleme

6) Karar verme

7) Ortak eylem planlama 8) Ortak uygulama 9) Ortak izleme

Yukarıda verilen sürece bakıldığında örgütsel değişim gereksinimi ortaya çıktığı andan gereksinimin karşılandığı duruma dek yönetim ve sendikanın birlikte çalışması gerektiği düşünülmektedir.