İçsel Pazarlama Matrisi

İŞLETME YÖNETİMİ

İÇSEL PAZARLAMA DIŞSAL PAZARLAMA

PERSONEL MÜŞTERİ

İNTERAKTİF PAZARLAMA

13

İç müşteri ilişkileri bakımından içsel pazarlama analizinde iki metot ortaya çıkmaktadır: işlemsel pazarlama ve ilişkisel pazarlama. İşlemsel pazarlamada iç müşteri ihtiyaçlarını karlı bir biçimde tatmin etme hedeflenmektedir. Bu yöntemde, monolog ve sınırlandırılmış çift yönlü etkileşim söz konusudur. İletişimde özellikle seçilmiş bir kaç işgörenden ve bilgi iletişim teknolojilerinden yararlanarak yeni bilgiye ulaşma ve bilgiyi bir sisteme bağlayarak yeni ürün bilgisi, politikası ve prosedürü gibi bilgileri duyurma söz konusudur.

İlişkisel pazarlama anlayışında ise müşteriler arasında karşılıklı değer yaratmaya odaklanan çift yönlü iletişim mevcuttur. Yeni bilgi, fonksiyonel proje grupları, yaratıcı yaklaşımlar, yenilik merkezleri, kalite geliştirme yaklaşımları gibi yöntemler kullanılarak elde edilmektedir. Bilginin dolaşımı ise takıma dayalı öğrenme grupları, workshoplar, geri bildirim gibi yöntemler sayesinde sağlanmaktadır (Ballantyne, 2000).

Şekil 4. İçsel pazarlama matrisi ( Ballantyne, 2000)

İLİŞKİSEL PAZARLAMA 1. Bilgi Birikimi 2. Bilgi Kodlama 3. Bilgi Üretimi 4. Bilgi Dolaşımı İŞLEMSEL PAZARLAMA

14 2.2.Çalışma Yaşamı Kalitesi

Bu bölümde çalışma yaşamı kalitesinin genel bir tanımı yapılarak önemi, çalışma yaşamı kalitesini oluşturan unsurlar ve çalışma yaşamı kalitesinin boyutları üzerinde durulmuştur.

2.2.1.Çalışma Yaşamı Kalitesinin Tanımı ve Önemi

Özellikle son yıllarda çalışma yaşamında kalite anlayışı, çalışanların hem fiziksel hem de psikolojik refah düzeyini yükselten, çalışanların değerini artırırken aynı zamanda örgüt kültüründe değişimler oluşturan bir yönetim felsefesi olarak görülmektedir. Çalışma yaşamı kalitesi kavramı ilk olarak 1972 yılında New York'ta yapılan uluslararası bir konferansta ortaya atılmış, kavram hakkında araştırma ve uygulama yapmak için Uluslararası Çalışma Yaşamı Kalitesi Konseyi oluşturulmuştur (Aydemir, 2008).

Çalışma yaşamının insancıllaştırılması olarak da adlandırılan çalışma yaşamı kalitesi kavramı, sadece iş ortamını çalışan insana uyumlaştırmaya yönelik çabalardan ibaret olmayıp, çalışan insanın işin gerekleri ve iş ortamına uyumlaştırılmasından, yönetime katılma modellerine kadar geniş bir faaliyet dizisini içermektedir. Çalışma yaşamı kalitesi örgütsel davranışı oluşturan en önemli etkenlerden biridir. Örgütün amaç ve hedeflerine yönelik olumlu çıktı elde edebilmek için çalışanların motivasyonunu sağlamada ve performanslarını artırmada önemli bir etkiye sahiptir (Ünlü, 2011).

Çalışma yaşamı kalitesi deyimi; sanayileşmiş batı ülkelerinin özellikle de İngilizce konuşan ülkelerin kullandığı bir ifadedir. Yaşam kalitesi (quality of life) ve çalışma yaşamının kalitesi (quality of working life) birbiriyle iç içe olan ve çok sık kullanılan iki deyimdir. Bunun yanında bazı sanayi ülkelerinde benzer amaçlar için başka deyimlerde oluşturulmuştur. "İşin insancıllaştırılması (humanization of work)" deyimi bazı dillerde çalışma yaşamı kalitesi yerine kullanılmaktadır. "Çalışma koşullarının geliştirilmesi (improvement of working conditions)" deyimi Fransa ve Fransızca konuşulan ülkelerde kullanılmaktadır. İskandinav ülkelerinde ise genel olarak "Çalışma çevresi (working enviroment)" ve "İşyerinin demokratikleştirilmesi (democratization of the work place)" deyimleri kullanılmaktadır (Güvenli, 2006).

Sosyal bilimcilere göre çalışma yaşamı kalitesi, örgütte resmi kararlar alınmasına çalışanların katılımını, endüstriyel demokrasiyi, gelirin ve karların eşit paylaşımını, daha

15

insancıl ve sağlıklı iş koşullarının sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Gibson, Ivancevich ve Donnelly ise, çalışma yaşamı kalitesini bütün işçilerin onurunu artıran, işçilerin fiziksel ve duygusal ihtiyaçlarını düzenleyen, büyüme ve gelişme için fırsatlar sağlayan, örgüt kültüründe değişime yol açan bir yönetim felsefesi olarak tanımlamaktadırlar (Elma ve Demir, 2003).

Dar anlamıyla çalışma yaşamı kalitesi, işçiyi etkileyen herhangi bir işin işçi açısından olumlu bir değer taşımasıdır. Geniş anlamda ise; ücretler, kazançlar, çalışma ortamı ve

şartları, işlerin yönetimi ve organizasyonu, işte kullanılan teknoloji, işçi tatmini ve motivasyonu, endüstriyel ilişkiler, katılım, istihdam güvenliği, sosyal güvenlik ve sürekli eğitim gibi doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen tüm faktörleri bütünleştiren bir kavram olarak kullanılmalıdır (Üstündağ, 1999).

Başka bir tanımlamada; çalışma yaşamı kalitesi, çalışmayı doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen tüm etkenleri içeren bir kavram olarak değerlendirilmiştir. İşin yapısı ve örgütlenmesi, ücretler, çalışma ortamı ve koşulları, işte kullanılan teknoloji, endüstriyel ilişkiler, katılım, iş doyumu ve motivasyon, istihdam güvencesi, sosyal adalet ve sosyal güvenlik, sürekli eğitim çalışma yaşamı kalitesini belirleyici etkenler olarak görülmektedir (Üstündağ, 1999).

Çalışma yaşamı kalitesi kavramının oldukça geniş kapsamlı olması, onun farklı birimler tarafından değişik açılardan ele alınmasına sebep olmaktadır. Yöneticiler açısından çalışma yaşamı kalitesi, yapısal ve teknik sistemlerden çok, psikolojik sistemde gerçekleştirilecek gelişmeler yoluyla verimliliğin arttırılmasıdır. İş grupları ve sendikalar açısından, daha sağlıklı ve insancıl çalışma ortamının sağlanması ve gelirin eşit paylaşımıdır. Öte yandan, endüstriyel demokrasi ve çalışanların örgütün formel karar verme sürecine daha fazla katılımı olarak da ele alınmaktadır (Walton, 1985).

Çalışma yaşamı kalitesi ve verimlilik birbirinden ayrılmaz iki konudur. Bundan dolayı yönetimin amacı, çalışanların çalışma yaşamı kalitesi konusundaki beklentilerine cevap verebilen ve yüksek verimlilik düzeyine sahip bir işletme oluşturmaktır. İş ortamında huzurlu, güvenli, samimi çalışmayı sağlamak için çalışma yaşamını kaliteli hale getirmek verimliliğe en büyük etken olmaktadır (Güvenli, 2006).

Çalışanların çalışma yaşamında karşılaştığı koşullar; çalışanın sağlığını ve performansını etkilediği için, çalışanın, insan gereksinimlerini karşılamak amacıyla yapmış olduğu mal ve hizmet üretiminde karşılaştığı çalışma koşulları çalışma yaşamı kalitesi açısından oldukça

16

önemli bulunmaktadır (Aydemir, 2008). Çalışan birey açısından yaşamsal görünen çalışma yaşamı kalitesi kavramı örgütsel sonuçları bakımından da önemlidir. Çalışma yaşamı kalitesinin sağlanması örgütün etkililiğinde belirleyici olmaktadır (Yaman, 2008).

Çalışma yaşamı insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. Çünkü insan yaşamının yaklaşık üçte biri çalışarak geçer ve bu faaliyetle birey, hayatının devamlılığını sağlar. Birey çalışarak sadece maddi kazanç elde etmekle kalmaz, yaptığı işten mutluluk elde etmesi, başarı kazanması ve tatmin olması gibi unsurlarla da manevi kazanımlar elde eder. Yapılan araştırmalara göre insanların günün yaklaşık %70'ini işleri ile uğraşarak geçirdikleri sonucu ortaya çıktığı dikkate alınırsa, işin bireyin yaşam bütününde olumlu ya da olumsuz etki etme gücü ortaya çıkacaktır (Özsoy, 2002).

Çalışanların işletme yararına hareket etmesi için onları motive etmek ve uzun vadede işte tutmak zor bir iştir. Yapılması gereken işlerin en başında çalışanların sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmek için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek bir ortamın oluşturulması çalışanları verimli bir şekilde çalışmaya itecektir. Çalışanların performansını en üst düzeyde tutmayı başaran işletmeler, üst düzey yönetimin desteğini sağlar, beklentileri düzenli olarak ve açık bir şekilde iletir, otoriteyi organizasyonun tabanına yayar, çalışanları problemlere sahip çıkıp çözmeleri için teşvik eder ve başarılı olanları herkesin önünde sık sık kutlarlar. Yüksek motivasyonu sağlamanın yolu, çalışanların işe yaptıkları katkının değerli olduğunu bilmeleri ve işlerini sevmeleridir.

İşletmeleri ile uyum içinde çalışan ve işletmenin değerlerini destekleyen çalışanların, performansı yükselir, işe devamsızlık oranları düşer ve çalışma yaşamı kalitesi artış gösterir (Öztürk ve Dündar, 2003).

Çalışanların örgüt içerisinde mutlu ve verimli olmaları için örgüt içindeki tüm sistemlerin adil olması, çalışanların düşüncelerine saygı, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, açık iletişim ve duyarlı bir üst yönetim ortamının oluşturulması ile sağlanabilir. Örgütlerin unutmaması gereken en önemli konulardan birisi de dış müşteri memnuniyetinin iç müşteri memnuniyetinden geçtiğidir. İç müşterilere yönelik tüm çalışmalarda ve stratejilerde tepe yönetimi ile insan kaynakları uygulamalarının önemli etkileri olmaktadır (Güvenli, 2006).

İş yaşamında kalite yaklaşımı, çalışan ile yönetim arasında karşılıklı saygının oluşturulması, işbirliğinin sağlanması ve çalışanların yönetimdeki kararlara katılması süreci ya da çalışanların, organizasyondaki yaşantıları vasıtası ile önemli kişisel ihtiyaçlarını doyurabilme derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Bu bağlamda çalışma

17

yaşamında kalite yaklaşımının temel amacı, örgütün karlılık, büyüme ve süreklilik gibi temel amaçlarını gerçekleştirmesi sürecinde çalışanlara, verimli bir şekilde faaliyette bulunacakları koşulların sağlanmasıdır (Ünlü, 2011).

Organizasyonun başarısı çalışanlara iyi bir iş yaşam kalitesi sağlamakla mümkündür. İş yaşam kalitesi, iyi bir gözetim, iyi çalışma koşulları, yüksek ücret ve sosyal haklar, ilginç, rekabetçi ve ödüllendirici bir iş demektir. Yüksek bir iş yaşam kalitesi için, çalışana örgüte olan katkısını etkileyecek daha büyük fırsatlar sunmalıdır. Bu nedenle proaktif yöneticiler ve insan kaynakları departmanları çalışanların karar verme sürecinde daha etkin bir şekilde yer almalarını sağlayacak yollar bulmalıdır (Özgen, Öztürk, ve Yalçın, 2002).

Çalışanların güdülerini arttırma ve kapasitelerini tamamen yaptıkları işte yoğunlaştırabilmeleri için çalıştıkları ortamın ergonomik koşullara uygun hale getirilmesi son derece önemlidir. İnsan unsuruna yeterince önem vermeyen bir işletmenin başarılı olması çok zordur (Güvenli, 2006).