Gereksiz Toplantılar

Yetki ve sorumluluk paylaşımı, karar alma, iletişim kurma, motivasyon, yönetime katılma, yaratıcılığı ortaya çıkarma gibi bir çok fonksiyonu yerine getirmek amacıyla yöneticilerin çalışanlarıyla bir araya gelerek yaptıkları karşılıklı fikir alış verişi toplantı olarak adlandırılmaktadır.

Toplantılar, her düzey yöneticinin sık sık yerine getirmek zorunda olduğu en önemli görevlerden birisidir. Örgütsel kademelerde yukarı doğru gidildikçe toplantıların

Yapılan toplantıların çoğu aslında hiç yapılmaması gereken ve aşırı iletişim ihtiyacından doğan zorlama toplantılardır. Bunlar arasında, yöneticinin karar veremediği ya da vermek istemediği durumlarda yaptıkları toplantılar ilk sırada sayılabilir. Toplantılar doğru organize edilip yönetilmezse büyük bir zaman tuzağına dönüşür. Konu ile ilgisi olmayan şeyler söyleyenler, amaç dışı tartışmalara girenler, hazırlıksız katılımcılar, kontrolü elinden kaçıran toplantı başkanı, toplanmış olmak için düzenlenen toplantılar, yöneticinin değerli zamanına el koyan olgulardır.

Toplantı türleri şu şekilde sınıflandırılabilir [33, s. 113]:

- Brifing: Brifing, bir yönetici tarafından astlarını belirli bir işi üstlenmeleri konusunda yöneltmek için ya da ilerdeki davranışlarını belirleyecek stratejileri tanıtmak amacıyla düzenlenen toplantıdır.

- Danışma Toplantısı: Bu tip toplantılarda bilgi alışverişi yapılır. Sonunda bir karara varılması gerekmez.

- Kurul Toplantısı: Kurul toplantısı, eşit konumda ve profesyonel bilgi ya da becerileri olan kişiler arasında düzenlenir. Özellikleri: oy birliği ile verilen kararlar, görüş farklılıklarını konuşarak çözümlemek şeklindedir.

- Komite Toplantısı: Çeşitli çalışma gruplarının temsilcilerinin az çok aynı konumda, bir araya gelip ortak ilgi odakları üzerinde konuşup bazı kararlar vermeleri için düzenlenir.

- Görüşme Uzlaşma toplantısı: Bu toplantı da farklı görüşlere sahip farklı ilgi grupları bir araya gelir, fakat verilen kararlar oylamadan çok pazarlık usulüyle elde edilirler.

Toplantıların temel fonksiyonları aşağıdaki gibidir [22]:

- Toplantılar, bir ekibin, grubun veya birimin tanımlanmasını sağlar. İşletmeciliğin temeli ekip çalışması olduğuna göre bu bağlamda toplantılar ekibin tanımlanması için bir aşama olarak görülebilir.

- Toplantılar, grup üyelerinin bilgilerini, deneyimlerini, yargılarını ve farklı kültürlerini paylaştıkları bir havuzdur ve bu havuz grup üyelerinin kendilerini geliştirmelerine yardım eder.

- Toplantılar, grup üyelerinin grubun amacına ve başarısına katkıda bulunacağını anlamasını sağlar.

- Toplantılar, aslında ayrı ekip içinde çalışan insanların kendilerini gerçek bir grup üyesi olarak hissettikleri bir mekan olmakla birlikte aynı zamanda yöneticilerinde kendilerini lider olarak hissettikleri bir yerdir.

- Toplantılar bir başka anlamda grup üyelerinin işletmedeki statülerini sergilediği bir arenadır. Yeni bir ekibin toplantılarında statüler çok önemliyken, uzun süreli bir ekipte statüler çok fazla hissedilmez.

Toplantıların yönetiminde başarısız olmanın pek çok nedeni vardır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir [22]:

- çatışma ya da amaçlarda belirsizlik,

- hem katılımcıların hem de liderin hazırlıklı olmamaları ve plansızlık, - uygun olmayan zamanlama,

- toplantıya gerçekte ihtiyaç olmaması,

- toplantıda problem çözmeden ziyade şikayetler üzerinde durularak çok fazla zaman ve enerji harcanması,

- katılımcıların isteksizliği,

- katılımcıların söz konusu toplantı için doğru bireyler olmamaları, - etkili bir katılım için üyelerin yeterli zamana sahip olmamaları.

Toplantılarda kaybedilen zaman katılımcıların ücretlerinin boşuna ödenmesi demektir. Kırtasiye, elektrik vb. masraflar eklendiğinde maliyet açığa çıkar. Oysa toplantıların gerçek maliyeti, görünen maliyetinden çok daha yüksektir. Bir yandan yöneticilerin mesai saatinde toplantıda olmalarından kaynaklanan aksaklıklar, öte yandan toplantıdan yorgun, sinirli, çoğu zaman da belli bir noktaya ulaşamamanın verdiği doyumsuzlukla çıkan yöneticiyi bekleyen birikmiş telefonlar ve ziyaretçiler görünmeyen maliyetleri de beraberinde getirir [22].

Her ne kadar çalışanların bilgilendirilmesi ve işlerin yürütülmesi açısından faydalı olsa da dikkat edilmediği zaman toplantıların akışı kontrolden çıkmakta, uzadıkça uzamakta, ana konudan uzaklaşıldıkça bireylerin ilgisi azalmakta ve en önemlisi de zaman israf edilmektedir. Gerekli bir nedene dayanmayan toplantılar, kuruluşlar açısından gereksiz bir maliyet unsuru olmaktan öteye gidemeyeceklerdir. Toplantıları, işletmeler açısından zaman kaybettirici, gereksiz bir maliyet unsuru olmaktan çıkarmak için, ilk yol olarak toplantılara başvurmak yerine, başka yollardan sonuç elde etmeye çalışmak gerekir.

3.2.2.5 Krizler

Kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen, acele yanıt verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve varlığını tehdit eden gerilim durumudur [22].

Kriz durumunun tahmin edilememesi, örgütün tahmin ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalması, örgütün amaç ve varlığını tehdit etmesi, üstesinden gelmek için atılması gereken adımların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması, acil müdahale gerektirmesi ve alınan kararların alıcılarda gerilim yaratması krizin temel özellikleridir. Sadece devam eden faaliyetleri değil, aynı zamanda işletmenin yaşamını tehdit eder, üretim kapasitesini kullanılamaz hale getirir ve rekabeti sarsar.

Krizin nedenleri dış faktörler ve iç faktörler olarak ikiye ayrılabilir [32]: Dış Faktörler:

- doğal afetler,

- ülke ekonomisindeki belirsizlik ve ani değişim, - bilimsel ve teknolojik yenilikler,

- yeni yasal düzenlemeler, - toplumsal faktörler, - güçlü rakipler. İç Faktörler:

- yönetimin yetersizleşmesi,

- yeterli enformasyon sisteminin olmayışı, - alışkanlıklar ve deneyimler.

Krizin oluşum süreci ise aşağıdaki gibidir [32]:

1- Körlük: Yetersizleşmiş yönetici ve çalışanların sayısındaki artış amaçların belirsizleşmesi, araçların ön plana çıkması, iletişim ve bilgi akışında bozukluk, örgüt yapısının geçersizleşmesi, biçimin içeriğin önüne geçmesi körlüğe neden olur.

2- Atalet: İşletmede başarısızlık kendini belli etmesine karşın yöneticilerde genellikle eylemsizlik kendini gösterir. Yöneticilerin tehlike durumunun kendi kendine geçeceğine olan inançları, müdahalenin maliyetinin yüksek olacağı düşüncesi ve işletmenin şimdiye kadarki başarısının yönetim anlayışının da başarısı olduğuna inanç, ataleti oluşturur.

3- Yanlış karar ve eylemler: İşletmelerde gerilimin artması, kararların merkeziyetleşmesi ve eksik bilgi akışı kararların niteliğini bozacaktır. Yanlış kararlar ve uygulamalar krizi doğuracaktır.

kademelere doğru yayılır, örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, tüm çabalar boşadır.

Krizler esnasında eğer tepe yöneticileri krizi göremezlerse etkin önlemler alamazlar. Kriz esnasında en önemli ve vazgeçilmez kaynak zamandır. Çünkü kriz esnasında acil kararlar alınmak zorundadır. Yöneticilerin sezgi ve tahmin güçlerini en iyi şekilde kullanarak krizden en kısa zamanda çıkabilmenin yollarını bulmaları gerekir. Zaman hızla akıp geçmekte ve işletme rekabet gücünü yitirmektedir. Örgütün amaç ve varlığını tehdit eden krizin üstesinden gelebilmek ve izlenmesi gereken yolları kararlaştırmak için gereken bilgi ve zaman mevcut değildir. Bu durumda acil müdahale yapabilmek için karar mekanizmalarının en kısa sürede gerekli koşulları yerine getirmeleri gerekmektedir. Yani işletmeyi krizden çıkarabilecek kararlar çok kısa bir süre içerisinde oluşturulmalıdır [24].