Com efeito, evidencia-se que a prestação jurisdicional de determinada unidade resulta de um trabalho concatenado do magistrado com sua equipe de servidores. Conseqüentemente a celeridade da prestação jurisdicional também estará atrelada à forma como a equipe é gerenciada ou liderada pelo juiz. É certo que existem outras causas que ensejam a morosidade de uma Comarca ou Vara da primeira instância (ações de massa, inúmeras possibilidades recursais, modelo processual formalista etc.), mas inevitavelmente uma boa gestão da equipe alinhada a uma boa administração institucional de determinada esfera do Poder Judiciário Brasileiro poderia obter resultados muito positivos em relação ao problema da morosidade da prestação jurisdicional.
E mesmo inexistindo o mencionado alinhamento, se o juiz administrador não depender de recursos materiais ou de pessoal para ajustar sua equipe à demanda de sua Comarca ou Vara, um gerenciamento eficaz na construção de uma boa equipe de trabalho, por si só, terá o condão de alcançar a agilidade almejada.
Vicente de Paula Ataíde Júnior refere que
A criatividade do administrador judiciário é que fará a diferença. As suas iniciativas, bem analisadas e baseadas em dados da realidade, serão fundamentais para a construção de um novo Judiciário, que não dependa tanto da iniciativa de outros poderes. (JÚNIOR, 2006, p. 107).
A análise de José Renato Nalini é precisa
Existe sempre um ativo estratégico na unidade judicial confiada a um juiz. Ele pode não estar aparente, mas, certamente, estará oculto. O talento do juiz inovador saberá detectar, procurar ou até mesmo criar esse valor. E o desenvolvimento do potencial de valor latente é a essência do dinamismo grupal. Em que consiste esse potencial de valor? Em sentido amplo, pode referir-se a qualquer recurso organizacional que ainda precisa ser mais explorado. Mas também é potencial de valor toda a criatividade inaproveitada de determinados funcionários, com capacidade ociosa, não reconhecidos ou subaproveitados na unidade judicial. O real aproveitamento desse potencial de valor pode conduzir a unidade, sob o comando de um juiz eficiente, a fazer mais com o mesmo ou mais com menos. (NALINI, 2006, p. 172).
Portanto, a condução da sua respectiva equipe pelo juiz administrador será o diferencial no resultado da sua atividade principal. Isso somente corrobora que o juiz administrador é o modelo exigido pela sociedade moderna em condições de prestar uma jurisdição célere, efetiva, humana e próxima do cidadão. As ilhas de excelência que existem no Judiciário Nacional são exemplos vivos de que esse ideal é factível e que inclusive já é uma realidade.
No caso mencionado antes, envolvendo a 2ª Vara Judicial da Comarca de Santiago, essa assertiva restou também comprovada. No momento em que quantificada a demora dos cumprimentos dos despachos e decisões pela serventia, a única forma de solução do problema seria a tomada de decisões administrativas pelo juiz. A demora pontual em relação a duas áreas, uma delas muito importante porque concernente aos processos envolvendo litígios familiares sempre urgentes, diga-se de passagem, somente se resolveria com a correta gestão da serventia, da equipe daquela unidade jurisdicional.
No caso em análise essa foi a escolha adotada. A equipe foi reunida, o resultado da pesquisa divulgado e, de forma compartilhada foi traçado um plano de ação e fixadas metas. Os quadros abaixo retratam as ações implementadas:
AÇÕES IMPLEMENTADAS
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Projeto Conciliação, criado para agilizar o procedimento dos processos da área de família, antecipando o seu final mediante acordo, com a utilização de um conciliador.•
Reunião de avaliação e discussão, com a participação dogrupo, traçando as estratégias a serem adotadas.
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Designação de servidora para exercer a função de auxiliar do Juiz, promovendo, assim, sua maior valorização.•
Expediente interno, sem atendime nto ao público, por duas horas diárias, decorrente de Projeto da Corregedoria-Geral da Justiça.•
Atividades Extras.•
Priorização da juntada, criando-se uma rotina de trabalho.•
Criação do Cartório-Arquivo, que deixou de sobrecarregar os servidores•
Estruturação de uma Central de Informações Processuais, diminuindo o atendimento de balcão.•
Designação de novo servidor, que assumiu parte do cumprimento dos processos de execução, os quais eram a maioria no cartório.•
Expediente interno, viabilizando concentração máxima no serviço.AÇÕES IMPLEMENTADAS (Cont)
Fonte: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/mostra.php>.
Ao exame das ações implementadas, forçoso admitir que elas decorreram do mero exercício da atividade meio do juiz antes ventilada, reforçando o que se afirmou quanto à relação entre à sua eficácia e a excelência da prestação jurisdicional. Quando o magistrado se omite em praticar atos de gestão corre sério risco de ver a prestação jurisdicional de sua unidade comprometida.
No gráfico a seguir é possível constatar os excelentes resultados obtidos com simples iniciativas administrativas:
RESULTADOS OBTIDOS
36 8 38 5 0 10 20 30 40 Família ExecuçõesCumpr. Despachos (OUT/2000) Resultados Obtidos (MAR/2001)
META 25 DIAS
Fonte: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/mostra.php>.
Depois da adoção das iniciativas construídas pela equipe daquela unidade jurisdicional outra medição foi realizada no prazo de cinco (05) meses. As metas estabelecidas para os dois mini-cartórios foram vinte e cinco (25) dias para o cumprimento dos despachos e decisões judiciais. Nessa segunda medição as metas foram superadas, passando o cumprimento na área de família a ocorrer, em média, no prazo de oito (08) dias, e na área das execuções cíveis, em cinco (05) dias.
O alcance desses resultados implicou em outros benefícios à equipe da 2ª Vara Judicial de Santiago, tais como: satisfação das partes e advogados com o trabalho da unidade; redução do acervo da vara; e maior união da equipe.