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A quinta dimensão foi enquadrada como quinta categoria, seguindo o modelo de categorização de Bardin (2010) e as suas subdimensões foram analisadas como indicadores.

Sendo assim, como indicadores da quinta categoria e como unidades de registro foram estabelecidas as seguintes, conforme Quadro 6 abaixo:

Quadro 6 _{– Dimensões da pesquisa: categoria 5}

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Bardin (2010)

Desta feita, seguem-se às unidades de contextos, as falas propriamente ditas dos gestores acerca da quinta categoria.

O primeiro indicador ‘Benefícios desta manutenção e/ou reinserção’ e a sua unidade de registro ‘Ganhos, proveitos, pontos positivos’. Pode-se afirmar que as percepções resultantes deste indicador foram uma das mais enriquecedoras para a discussão trazida nesta pesquisa sobre os aspectos práticos desta manutenção e/ou reinserção. Todos os gestores expõem de forma cristalina os benefícios de se conviver com o profissional idoso no ambiente organizacional, contrariando todas as ideias preconcebidas a respeito do tema ‘idoso e o mercado de trabalho’. Os trechos abaixo transcritos são elucidativos:

[...] a gente tem mais a aprender com eles do que eles com a tecnologia nova [...] Isso é interessante demais, por mais que o mundo vá caminhando para tudo automático, tudo robô, o que a gente tem a aprender com o conhecimento técnico dessas pessoas [...] (E1).

[...] A agressividade de gestão, o mais novo tem, mas sabedoria talvez não. Para mim é tudo transferência de conhecimento, para mim é o ideal, o básico. [...] Eu penso o seguinte, a contribuição maior que tem entre a diferença de idade é, dos novos, aprenderem com os mais velhos, dos mais velhos aceitarem a opinião dos mais novos, quando isso acontece, aí é perfeito (E4).

[...] você não pode achar que a sociedade só precisa de jovens. Então quando você retém pessoas de mais idade você não retém só a pessoa, você retém os valores daquela pessoa, você retém a cabeça, a influência, a

estabilidade. Você tem um profissional dentro das suas paredes, que pode contar uma história [...] Então isso é a principal vantagem de você estar na contramão de um sistema [...] (E14).

Quando eu não era gestora, se alguém fosse me perguntar entre o jovem e o idoso eu iria para o jovem. Mas, assim, a nível de liderança, hoje, eu, na função de gestora, apostaria nos idosos. É na questão do comprometimento, da oportunidade [...] eles realmente agarram aquilo ali e são muito gratos. O público jovem tem aquela característica [...] da “geração y”, entendem (sic) que o mercado está super aquecido e aí muitas vezes você prepara o profissional e ele migra pra outras atividades[...] não consegue manter essa confiabilidade que você tem para o idoso (E15).

Assim, a percepção dos gestores no que tange aos benefícios trazidos pelo trabalhador idoso para o lado de dentro da empresa, para quem faz, para quem é liderado por ele, ultrapassa a visão dos mitos e preconceitos que envolvem o ser envelhescente, de que é improdutivo, rígido, desatualizado. Pelo contrário, a visão transmitida foi a de que o idoso consegue se manter atuante, através da sua experiência, conhecimento, disponibilidade, comprometimento, valores. Também foi destacado o fato de que o gestor não precisa fazer escolhas entre os dois grupos como afirma Furtado (2004), pois é possível valorizar o novo e o ‘velho’ ao mesmo tempo, com tudo que estas pessoas têm a oferecer de melhor da vida, como também, para organização.

Como segundo indicador tem-se ‘Comparação entre a produtividade dos trabalhadores idosos e não idosos em termos de qualidade e quantidade’ e a sua unidade de registro ‘Diferencial de produtividade’. Este indicador também serviu para averiguar se de fato condiz com a realidade a afirmação de que o idoso é improdutivo ou que produz menos que o trabalhador mais jovem. Tal situação é comprovada através dos depoimentos dos gestores (E6, E7, E1, E16):

[...] se eu tenho uma equipe, que é liderada por um cara de 25 anos de idade, e uma equipe que é liderada por uma pessoa de 50 anos de idade, provavelmente essa equipe que é liderada por uma pessoa de 25, produza de 20 a 30 por cento a mais do que a que é liderada por esse rapaz de 50 anos de idade. Mas eu vou encontrar 50 por cento a mais de reparo, do que na equipe desse cara de 50 anos de idade, de retrabalho, não necessariamente reparo, mas retrabalho [...] A gente tem que lembrar, o importante não é só chegar, o importante é como você vai chegar, [...] e principalmente aquilo que você está aprendendo até chegar lá (E6).

Não. Eu acho que não está relacionado à idade, têm (sic) pessoas que tem (sic) produtividade maior e menor, como tem pessoas mais altas, mais baixas, pessoas que falam mais ou menos [...] mas não vejo correlação necessariamente com a idade (E7).

[...] você vai ver que o ritmo dele é completamente diferente, ele fala pausado, é cauteloso nas palavras, pensa muito antes de falar, só que ele te dá a solução [...] A gente lê muito, a gente tem muita literatura, a gente pesquisa e é sempre o último parágrafo, do último lugarzinho que você lê, tá (sic) lá o resultado que ele falou: faça isso dessa forma. Então isso não tem jeito, a gente pode pegar livro, livro, livro que o cara que passou por essa área naval sabe disso [...] (E1).

Existe, claro que existe. Eu não posso exigir de um cara desses uma produtividade de um moleque. Ao mesmo tempo, uma tacada dele é o que o moleque trabalhou o mês inteiro. Eu não sei como medir isso ainda [...] às vezes um oráculo desses, me vale muito mais como um causo do que o cara que está ali quebrando a cabeça e não entendendo porque é que ele tem que fazer aquilo ali [...] Mas em números eu meço muito mais a produtividade de um jovem. Em sensações, em sentimentos, talvez a produtividade de um cara com experiência seja a mesma (E16).

Então Furtado (2004) e Dallari (1998) desenvolvem uma tese que se sustenta objetivamente, a de que os preconceitos difundidos sobre os profissionais idosos de que são mais lentos, improdutivos, ineficazes, desatualizados estão se enfraquecendo em alguns setores da economia, como pôde ser visualizado no EAS, o idoso é capaz de se manter produtivo, desde que tenha chance de provar.

E ele prova, quando é mais eficiente que veloz, ele prova que nem sempre é uma condicionante da idade, ele prova quando mesmo sendo mais lento, ele resolve com mais facilidade, ele prova pela experiência adquirida, não necessariamente baseada em teorias. Ele pode até não provar em números, mas consegue provar em sentimentos, de que sua energia ainda movimenta tanto máquinas, como especialmente, pessoas.

Com relação ao indicador ‘Relacionamento interpessoal entre trabalhadores idosos e não idosos’ e a sua unidade de registro ‘Convívio entre idosos e não idosos’. O contexto deste indicador é muito divertido e ao mesmo tempo delicado, se remonta a problemática do ‘conflito de gerações’ que se vivencia tanto no meio familiar como no organizacional. Mas será que mais uma vez estes antagonismos são reais ou é mais um mito que precisa ser desvendado? Seguem abaixo alguns testemunhos dos gestores a respeito deste nível de convivência.

[...] Assim, a maioria deles, não vou dizer todos, tem uma lealdade um com o outro que às vezes é até bonita de se ver, sabe. Eles são bem leais a esse grupo deles e você vê que não tem motivação financeira nem nada, realmente é uma amizade que foi construída durante 20, 30 anos (E5). Eu diria que é um casamento. É entre amor e guerra. Exatamente. Tem horas que está a (sic) mil maravilhas, está todo mundo trabalhando e tem

horas que é a guerra na área e a gente tem que entrar para apartar e para pontuar e colocar cada um em seu devido lugar. Lembrar que por mais que a gente tenha amizade e crie amigos aqui dentro, a gente está aqui para trabalhar [...] (E6).

[...] Muda muito de pessoa para pessoa. Existem pessoas jovens que se sentem intimidadas por uma pessoa mais velha [...] começaram a perguntar: quem aquela “tiazinha” que está ali... com um tonzinho pejorativo e também já senti por parte de idosos, [...] sentirem-se incomodadas porque chegou um “moleque”, que usava fralda quando ele já estava fazendo navio para ser o chefe dele, para dizer para ele como ele deveria fazer o relatório. [...] Então para trabalhar uniformemente precisa ter maturidade espiritual de ambas as partes para que eles tenham que se completar e não se repelir [...] (E8).

Porque a gente tem a arrogância do jovem também, entendeu? [...] A gente tem uma série de fatores da diversidade que é cultural, inclusive [...] Vamos trocar sem preconceito, [...] eu te dou uma coisa que você não tem e você me dá o que eu não tenho e juntos nós complementamos [...] Então, essa mistura é fundamental. [...] Não exija dele que ele entre no computador e faça um plano de inspeção de teste porque o cara não vai fazer. Sabe o que você faz? Senta do lado dele e pede pra ele falar do plano e escreve você. Entendeu? O que ele vai dizer ali você não vai achar em literatura nenhuma, ou vai levar duzentos anos pra buscar aquela informação que você teve em cinco minutos. [...] O que é bom é a mistura, se ela é bem feita então ela fica perfeita (E16).

Muito bom. Um chama o outro de menino, outro chama de “veio” (sic). Sai daí menino, sem nenhuma maldade, sem nenhuma ofensa, mostrando que a amizade, o companheirismo está muito ligado entre eles (E21).

Observa-se nesta ‘releitura’ que o conflito é postura comum de quem vive em sociedade, para tanto é que as leis foram criadas, para tentar contorná-lo, assim não poderia ser diferente no ambiente da empresa. Ele existe, é inerente, todavia, segundo Furtado (2004), não é obrigatoriamente o conflito que desencadeia a discriminação do trabalhador idoso no ambiente de trabalho; muitas vezes ele é fruto de vaidades e posturas individualizadas, não tendo nada a ver com a opinião do grupo como um todo.

Desta feita, percebe-se que no EAS o clima entre os pares é muito harmonioso, de brincadeiras, de companheirismo, de lealdade, como também, às vezes, conflituoso, de inveja, desrespeito, no entanto, o que interessa desta convivência ao final é que ela dê bons frutos, resultados positivos e este foi o clima observado: a união faz a força!

Quanto ao indicador ‘Dificuldades na manutenção e/ou reinserção’ e a sua unidade de registro ‘Obstáculos, impedimentos, pontos negativos’. Neste indicador buscou-se pontuar as maiores dificuldades, na perspectiva dos gestores, de se

trabalhar com uma pessoa idosa. A literatura é farta na enumeração destes empecilhos, contudo, cabe primeiramente se fazer uma observação geral, para em seguida, se concluir algo a respeito. Os exemplos abaixo indicam estes obstáculos.

Teimosia [...] Não aceitam mudanças. [...] O argumento que eu mais escuto aqui na área: Eu faço isso há 40 anos de idade e você quer me dizer agora que eu estou errado? [...] eu estou há três meses brigando com esse supervisor aqui de 66 anos de idade para ele fazer as equipes dele pararem de formar lá no cais e formar aqui no dique. É uma mudança simples, boba, mas não, ele tem que formar lá no cais [...] (E6).

[...] Alguns tem (sic) uma certa resistência com alguma coisa moderna, uso de computador [...] mas eu sei que tem outros que vão querer jogar o aparelho no chão, com raiva, que não tão acostumado com aquilo ali. Outros relutam em fazer apontamento ou alguma coisa em computador, preferem ficar fazendo na mão, listinha na mão, ticando, e gostam de fazer assim [...] (E5).

O que mais deixa o pessoal idoso angustiado é aquela coisa de “na minha época era diferente”, “eu faço melhor que isso”, eles ficam meio impotentes porque eles sabem como fazer, eles sabem fazer, só que não conseguem fazer, eles dependem de outra pessoa para fazer (E1).

Eu não vejo grandes dificuldades que não sejam as normais do trabalho, cada um tem um ponto de vista, tecnicamente se senta, se discute, se trabalha com a empatia e aí se ver o que é melhor para a empresa, não é melhor pra A, ou pra B, a gente vai fazer o que é melhor pra (sic) empresa [...] (E2).

[...] E às vezes também um pouco de falta de paciência... [...] (E4).

Foram revisitadas, por Neri (1999) e Furtado (2004), determinadas características negativas direcionadas ao trabalhador idoso como intransigência, falta de domínio com os equipamentos eletrônicos, rigidez e o que se observa nos discursos dos entrevistados é que as maiores dificuldades deste público idoso são: a falta de traquejo com a tecnologia, teimosia, resistência a mudanças, sensação de impotência, falta de paciência, consequentemente perda na comunicação, questionamentos que se assemelham.

No entanto, fazendo-se as inferências, tudo não passa de mero contratempo, pois segundo Chaves (2006) uma mudança de cultura, de comportamento por parte dos grupos que dialogam com os trabalhadores idosos é o caminho a ser trilhado para que estes profissionais possam se manter e/ou se reinserir no mercado de trabalho.

E é para este tipo de mudança que o EAS está nos conduzindo, se o trabalhador idoso tem dificuldade com tecnologia e facilidade em organizar as

ferramentas de gestão, e o trabalhador mais jovem tem facilidade em tecnologia e dificuldade em gerir as pessoas, nada mais propício que se estimular a troca de experiências, até mesmo porque, quando se trabalha em equipe, o fracasso de um, é o fracasso de todos, como da mesma forma, a vitória de um, representa a vitória de todos que fazem a empresa. É com esta lógica que o gestor moderno está trabalhando.

Por fim, o último indicador ‘Razões dos empregadores para a não inserção ou manutenção deste trabalhador idoso’ e sua unidade de registro ‘Existem motivos para não manter ou não reinserir?’ Este indicador serviu para ratificar todos os demais no sentido de projetar expectativas para uma não manutenção e/ou reinserção como uma forma de aprofundar mais a questão a respeito das implicações deste retorno do profissional idoso ao mercado de trabalho. Vê-se o resultado nos relatos dos seguintes gestores (E2, E3, E8, E9, E22):

Não, absolutamente nenhuma [...] se for produtivo, teve cabeça boa, toca o serviço, faz as coisas [...] Na equipe o que eu digo é o seguinte: eu não invento roda, eu faço roda girar. Eu quero é produzir, tem que dá resultado! (E2).

O empregador vai em cima de estatística, [...] que olha apenas números frios e dados práticos. Ah, estatisticamente uma pessoa de mais idade é mais propensa a doenças. Isso vai levar a um custo maior para o empregador, porque o empregador pode ficar sem aquela mão de obra. Então eles olham exclusivamente isso, não olham para o lado da vantagem que traz essa experiência [...] Então tem muito empregador que olha apenas esse lado. Hoje grandes empresas já abriram os olhos e estão buscando essa mão de obra [...] (E3).

A única razão, que eu vejo, seria pelo aspecto financeiro, se essas pessoas ficassem mais caras para a empresa a ponto de inviabilizar o negócio e o retorno do trabalho delas não fosse o suficiente. É a única razão lógica que eu vejo [...] se houver alguma mudança na legislação que implique nisso, aí de fato, não só o Estaleiro, as empresas vão avaliar isso (E8).

A questão da manutenção do trabalhador idoso dentro da empresa é uma questão de sucessão [...] para poder dar uma oportunidade para uma pessoa mais nova [...] Mas isso bem planejado, ou seja, [...] você continua dando oportunidade, aquela pessoa continua contribuindo com a experiência dela dentro da empresa [...] (E9).

Não, eu acho que jamais cometeria essa sandice. Nunca, em tempo algum. Lógico que a gente não pode formar [...] um quadro só de idosos, mas é extremamente necessário que a gente traga essas pessoas pra cá. [...] as pessoas idosas têm um papel importante dentro da empresa, porque elas normalmente são utilizadas como consultores, pra transferir pros (sic) mais novos essas experiências de vida, de experiência profissional (E22).

Nesta seara, foi visto pelos gestores aspectos puramente objetivos, reais, no tocante as motivações para uma não contratação e/ou não permanência do