ønsan sermayesine yatırım yapmanın marjinal de÷erinin makine, tesis ve hammaddeye yapılan yatırımın marjinal de÷erinden üç kat daha fazla oldu÷u (Stewart, 1997:14) göz önüne alındı÷ında, iúletmelerin insan kaynaklarına vermesi gereken önem de bir kez daha karúımıza çıkmaktadır. Son yıllarda stratejik boyuta taúınan insan kaynakları, çalıúanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıklarının en iyi úekilde kullanılarak, müúterilerin mevcut ve potansiyel istek ve ihtiyaçlarını en tatminkâr úekilde karúılama yaklaúımına yönelmiútir (Kamaúak ve Yücelen, 2007:31).
Küreselleúme ve rekabet, çalıúanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri, uluslararası ve bölgesel entegrasyonların artması ve de÷iúen demografik yapı, gerek çalıúanlara gerekse müúterilere ait kültürel çeúitliliklerin ve farklılıkların artmasına yol açmıútır. Zamanımızda, gerek iú yaúamında gerekse sosyal çevrede giderek daha fazla çeúitlilik ve farklılıklar gözlenmekte, alıúık olunmayan durumlar ve davranıúlar, aúina olunmayan insanlar, bilinmeyen ya da henüz benimsenemeyen insan ve kiúilik özellikleri sıklıkla karúımıza çıkmaktadırlar. ùu anda çok sayıda insanın küresel ekonomik sistemin içerisinde yer aldı÷ı fakat yer alanların sayısından çok daha fazlasının hala bu sistemin içerinse katılmadı÷ı ve her geçen gün daha fazla insanın sisteme girdi÷i düúünüldü÷ünde küreselleúme sürecinin yakın zamanlarda sona ermeyece÷i açıktır. Bu süreç içinde, kiúinin kendi ulusal kültürünün di÷er kültürlerden üstün oldu÷u görüúüne dayanan etnosentrik inanç, özellikle uluslar arası pazarlarda ticari iliúkilerin geliúmesinin belli baúlı engellerinden birisi olmakta, kültürel çeúitlilik gösteren pazarlara ürün ve hizmet sunabilmek için farklı yöre ve kültürden insanlar ile çalıúmak gerekmektedir (Kamaúak ve Yücelen, 2007:31-32).
Çok farklı geçmiú deneyimlere (background) sahip bireyler artık günümüzde üniversite mezunu ve teknik uzman olabilmektedir. 1960’ lı yıllardan bu yana Amerika’ da çok daha fazla sayıda Zenci Amerikalılar, Latin Amerikalılar, Asyalı Amerikalılar ve kadınlar bir zamanlar sadece Avrupalı Amerikalı erkeklerin egemenli÷inde olan üniversite programlarına ve teknik alanlara girebilmektedirler.
Sonuç olarak bu azınlıklar bir zamanlar kendilerine kapalı olan yönetim, üst yönetim, teknik ve profesyonel kariyer olanaklarına sahip olabilmektedirler (Carr-Ruffino, 1998:1-2).
Çalıúma yaúamı baúka yollarla da farklılaúabilmektedir. Örne÷in, engelli olan bireylerin faydalı olabilecek birçok yetenekleri bulunmakta ve üretken çalıúanlar olarak iú yaúamında yer alabilmektedirler. Birçok eúcinsel birey artık cinsel yönelimini saklama ihtiyacı duymamakta, eúcinsel olmayan çalıúanlarla eúit haklara sahip olarak muamele görmek istemektedirler. Daha yaúlı olan çalıúanlar artık zorunlu emeklili÷i istememe ve üretken oldukları sürece çalıúma hakkına sahiptirler. Obez olan bireyler ise kazanmayı bekledikleri eúit ve adil davranılma haklarından bazılarına sahip olmaya baúladılar. Bireyler artık iúteki üretkenlikleri ile hiçbir ilgisi olmayan ancak bazı insanların sahip oldu÷u “dıú görünüú önyargısı” nın neden oldu÷u adaletsizli÷in farkına varmaktadırlar (Carr-Ruffino, 1998:1-2).
Çalıúma yaúamındaki bu ola÷anüstü de÷iúimler en alt kademedeki asttan üst yönetime kadar herkes için bazı ilginç sorunlar oluúturmaktadır. Farklı geçmiú deneyimlere sahip bireyler takım olarak çalıútıklarında ya da iú faaliyetlerini birlikte gerçekleútirdiklerinde, yanlıú anlama, iletiúim bozuklu÷u, çatıúma ve baúarısızlık ile karúı karúıya kalacaklardır. Fakat bu de÷iúimler aynı zamanda ileri düzeyde büyüme, yenilik, geliúme ve üretkenlik için yeni fırsatlar da yaratabilmektedir (Carr-Ruffino, 1998:1-3). Farklı özelliklere (etnik köken, yaú, cinsiyet, cinsel yönelim, din, dil) sahip bireylerin kariyer olanaklarına sahip olması ve tüm bu farklılıkların iú yaúamına taúınması “Farklılıkların Yönetimi”ni gündeme getirmekte ve hatta zorunlu kılmaktadır. Farklılıklardan kaynaklanan olumsuzlukları en aza indirgemek ve elde edilebilecek avantajlardan yararlanmak ancak iyi bir farklılıkların yönetimi süreci ile gerçekleúebilir.
Dünya genelinde artıú gösteren iúgücü farklılı÷ına ba÷lı olarak birçok örgüt, toplumun farklı sınıflarından gelen çalıúanlara yönelik iúe alım, katılım, terfi gibi uygulamaları iyileútirmek adına özel politika ve programlar oluúturmaktadır. Ülkeden ülkeye bölgeden bölgeye ayrıcalıklı ve dezavantajlı durumda olan gruplar
de÷iúmektedir. Eúit haklar yasası ve olumlu/pozitif eylem politikaları dezavantajlı durumda olan gruplara daha önceden sahip olamadıkları iúlere sahip olma imkânı tanımaktadır. Ancak önceki dönemlerde farklılıkların örgütten bir úekilde uzak tutulmaya çalıúılması, birçok örgütü farklı yeterliliklere sahip olan çalıúanların katkılarından mahrum bırakmıútır. Farklılık yönetimi politika ve programları geçmiúte ve günümüzde genel anlamda istihdama ulaúamamıú ve özel olarak da daha kazançlı iúlere eriúememiú olan gruplara yönelik davetkâr bir çevre yaratmak amacı ile oluúturulmaktadır (Mor Barak, 2005:208).
Farklılıkların yönetimine yönelik çok sayıda tanım ve yaklaúım bulunmaktadır. Farklılıkların yönetimi bir anlamda örgütsel ba÷lılı÷ı oluúturarak çalıúma yaúamındaki eúitli÷i geliútirmeyi amaçlamaktadır. Gagnon ve Cornelius’a (2002) göre, çalıúma yaúamında eúitli÷i sa÷lamayı amaçlayan farklılıklar yönetimi, eúitlikteki odak noktası olarak benzerlik kavramı yerine farklılık kavramını kullanması ile farkını geniú ölçüde ortaya koymaktadır. Onlara göre farklılıkların yönetimi, bireysel düzeydeki farklılıklara saygı gösterme ve baskın olmayan ya da aynı oranda temsil edilmeyen sosyal grupların farklılıklarına “farklılıklara yönelik eúitlik” anlayıúı ile de÷er verme düúüncesine odaklanmaktadır (Bassett-Jones, Brown ve Cornelius, 2007:60).
ABD’ de 1990’ lı yıllarda ortaya çıkan farklılık yönetimi söylemi, kutuplaúmıú ço÷u çalıúma yorumlarını ba÷daútırarak geliúmesi sebebiyle katı eleútirel çevrelerde bile daha sıcak bir kabulle karúılanmaktadır. Farklılık yönetimi baúlangıçta fırsat eúitli÷ine bir alternatif olarak sunulmuúken (Kandola&Fullerton, 1994), 20. yüzyılın ikinci yarısında ayrımcılı÷ın ve eúitsizliklerin ortadan kaldırılması için u÷raú veren giriúimleri simgeleyen fırsat eúitli÷i üzerine yapılan çalıúmalara tamamlayıcı bir yaklaúım olarak yeniden düzenlenmiútir. Di÷er akademisyenler farklılık ve eúitlik çabalarının kutuplaúması konusundaki endiúelerini dile getirmiúler, öte yandan farklılık yönetimi söyleminin eúitlik meselelerini (Kirton&Grene, 2000) ve etik endiúeleri (Gilbert, Stead&Ivancevich, 1999) benimseyebilece÷ini ileri sürmüúlerdir (Özbilgin, 2007:5).
Buna ek olarak, yönetim ve endüstri iliúkileri biliminin eleútirel yaklaúımıyla, farklılık vizyonunu geliútirmek üzere yeni giriúimler olmuútur. Örne÷in, Lorbiecki ve Jack (2000) farklılık söylemindeki de÷iúiklikleri gözden geçirmiúler ve daha eleútirel perspektiflere ihtiyaç oldu÷unu belirlemiúlerdir. Ayrıca sömürge sonrası literatürün hâkimiyet kavramsallaútırmasının, farklılık yönetiminin politik ve tarihi analizlerine dâhil edilebilmesi halinde sömürge sonrası literatürün böylesi bir bakıú açısı sa÷layabilece÷ini de öne sürmüúlerdir. Greene ve Kirton (2000) farklılık yönetimi kavramının daha eleútirel bir perspektif yakalayabilmek için yeniden incelenebilece÷ini iddia ederek, farklılık yönetiminin zaman zaman bireyselleútirilmesinin kolektif düzeyde açı÷a çıkan eúitsizlikleri ele alma konusunda yetersiz kalması ile sonuçlandı÷ı ifade etmiúlerdir. Benzer úekilde Mor Barak (2000) farklılık yönetimi kavramının daha kapsamlı oluúturulmasını savunmuútur. Kapsamlı uygulamalarla yerel, ulusal ve uluslar arası topluluklar düzeyindeki farklılıkların organizasyonel farklılıkla aynı seviyeye getirilmeleri gerekmektedir. Bu çerçeve, ekosistemler yaklaúımına dikkat çekmekte ve iúyerinde artan farklılı÷ın faydaları için kanıt sunmaktadır (Özbilgin, 2007:5).
Farklılık yönetimi kavramının 1980’ li yılların sonunda ortaya çıkıúından bu yana bu kavrama yönelik iki farklı yaklaúım ortaya çıkmıútır: ølk yaklaúımda, Batı Avrupa’ da ve daha çok ABD’ de olmak üzere yönetim alanındaki bir grup akademisyen, danıúman ve iúveren, farklılık yönetimi kavramını, organizasyonel rekabeti ve performansı artırmanın yeni bir yöntemi olarak ivedilikle benimsemiúler ve savunmuúlardır. økinci yaklaúımda ise, eleútirel yönetim ve endüstriyel iliúkiler disiplininden gelen sendikacılar ve akademisyenlerden oluúan bir grup, farklılık yönetimi kavramını, sosyal eúitsizli÷in ve iúgücü eúitsizli÷inin üstesinden gelinmesi konusundaki endiúelerine karúı yetersiz olması açısından eleútirmiúlerdir (Özbilgin, 2007:3).
Farklılıkların yönetimi konusunda çalıúmalar yapan yazarların ve araútırmacıların bu kavramı nasıl ele aldıklarını anlamak ve kavramla ilgili anlamlı bir tanım oluúturmak için literatürde farklılıkların yönetimi ile ilgili yer alan bazı tanımlara yer vermek uygun olacaktır.
Mor Barak’ a (2005:208) göre, farklılıkların yönetimi belirli politika ve programlar yolu ile oluúturulmuú biçimsel ve biçimsel olmayan örgütsel yapılara çalıúanların daha iyi katılımını sa÷lamaya yönelik olarak oluúturulan gönüllü örgütsel faaliyetlerle ilgilidir.
Barutçugil (2004) ise, “farklılıkların yönetimi” kavramını üç farklı tanım ile açıklamaktadır (Barutçugil, 2004:230):
“Farklılıkları görmek, kabul etmek; bireysel farklılıklara sahip insanlara de÷er vermek ve onları takdir etmektir. Daha açık bir ifade ile etnik köken, cinsiyet, yaú, din ve cinsel tercihlerden kaynaklanan farklılıkların, insanların farklı fiziksel özelliklerinin, deneyimlerinin, iletiúim tarzlarının, anlama ve ö÷renme hızlarının kabul edilmesi, anlayıú ve saygıyla karúılanmasıdır”.
“Farklılıkların kurum performansını iyileútiren, hizmet ve ürünlerini zenginleútiren ve toplumsal katkılarını artıran önemli bir boyut olarak görülmesidir. Toplumlardaki giderek artan farklılıkları organizasyona taúıyan çalıúanların daha iyi tanınması, anlaúılması ve onlara de÷er verilmesidir”.
“Farklılıkların, organizasyona rekabet üstünlü÷ü kazandıran, de÷iúik deneyimler ve bakıú açıları sa÷layan bir boyut olarak görülmesidir”.
Flood ve Romm (1996) da farklılıkların yönetimini, sosyal ve örgütsel iliúkilerde insanların karúılaútıkları farklılık sorunlarının yönetilmesi olarak tanımlamaktadırlar (Flood ve Romm, 1996:154).
Bartz vd.’ ne (1990) göre farklılıkların yönetimi; “Çalıúanlar arasında farklılıklar oldu÷unu ve bu farklılıklar iyi yönetildi÷inde, iúletmelerin daha verimli ve etkin çalıúabilmeleri için birer varlı÷a dönüúebileceklerini anlamak” tır. Onlara göre ırk, kültür, etnik köken, cinsiyet, yaú, engellilik ve çalıúma deneyimi farklılık boyutları arasında sayılabilmektedir (Furunus ve Mykletun, 2007’den akt. Sürgevil, 2008:121).
Farklılıkların yönetimi örgütte insan unsuruna iliúkin farklılıkların örgütün amaçlarının gerçekleútirilmesi do÷rultusunda ortak bir noktada buluúturulması ve yönetilmesidir. Bu anlamda farklıklıların yönetimi, örgütlerde farklı gruplara mensup tüm iú görenlerin biçimsel olmayan sosyal süreçlere ve iú görenlere geliúme fırsatları sunan biçimsel örgüt programlarına katılımını esas alan yeni bir felsefeyi ve yapısal düzenleme ve desenlemeyi gerekli kılmaktadır (Memduho÷lu, 2007:13).
Thomas’ a (1990) göre ise farklılıkların yönetimi, örgüt çalıúanları arasındaki farklılıkların de÷erine vurgu yapan yönetsel bir kavramdır. Farklılıkların yönetimi yöneticilerin, farklı iúgücünden yararlanarak sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmelerini sa÷lamaktadır (Kamp ve Rasmussen, 2004:525).
Galagan (1991), Gill (1996) ve Stringer (1995) ise farklılıkların yönetimini, etnik köken ve cinsiyete dayalı eúitlik kavramının ötesine geçmek olarak tanımlamaktadırlar. Yaú, cinsel yönelim, dil, politik görüú, fiziksel ya da zihinsel yeterlilik, co÷rafya, ailevi/medeni durum, din, meslek, e÷itim ve sosyal sınıf gibi farklılıklardan söz etmektedirler (Mavin ve Girling, 2000:421).
Sürgevil’ e (2008:126) göre ise farklılıkların yönetimi; ayrım gözetmeksizin tüm insanlara istihdam ve örgüt içindeki çalıúma koúullarında eúit fırsat imkânı sa÷lamayı öngören, örgüt içindeki tüm çalıúanların sahip oldukları farklılıklara saygı duyulan, de÷er verilen ve bu farklılıklardan, örgüt performansını artıracak ve örgüte rekabetçi üstünlük kazandıracak biçimde yararlanılan bir örgüt atmosferi yaratma amacı güden yönetsel bir anlayıútır.
Farklılık Yönetimi Avrupa Enstitüsü (2000) (The European Institute for Managing Diversity), farklılıkların yönetiminin özel sektör ve kamu sektöründe insan kayna÷ı olarak çalıúan tüm bireylerin profesyonel ve özel yaúamlarının uyum için olmasına odaklandı÷ını öne sürmektedir. Enstitü, farklılıkların yönetiminin, kurumsal amaçlara ba÷lı olarak yüksek derecede etkinlik ve yenilik ile tüm çalıúanların yer alaca÷ı ve katkıda bulunaca÷ı destekleyici bir iklim yaratarak kurumsal faydaları artıraca÷ını belirtmektedir (Mavin ve Girling, 2000:421).
Kertsen’ e (2000:242) göre günümüzde farklılıkların yönetimi yaklaúımı, bütün farklılıkları kapsayan geniú farklılık tanımlarını kullanmaktadır. Bu durum farklılık tanımlarında “farklılaútı÷ımız bütün yollar” olarak yansıtılır ve iúgücü farklılı÷ı her birimizi eúsiz bireyler olarak tanımlayan tüm farklılıkları kapsamaktadır. Kültür, etnik köken, ırk, cinsiyet, ulusal köken, yaú, din, engellilik, cinsel yönelim, e÷itim, tecrübeler, bakıú açıları ve inançlar çalıúanların örgüte sa÷ladı÷ı farklılıkların bazılarıdır. Tüm bu farklılıkları anlayarak, onlara saygı duyarak ve de÷er vererek, farklılı÷ın örgüte sa÷ladı÷ı kazançlardan faydalanılabilir.
Farklılıkların fark edilmesi ve tanımlanması; çalıúanların birbirleriyle daha kolay ba÷lantı kurmalarına ve kendi yerlerini bulmalarına yardımcı olur. ønsanların iú ortamlarında karúılaúabilecekleri, duyarlılık gerektiren konularla baúa çıkabilmeleri ve birbirleriyle daha dengeli ve duyarlı iliúkiler kurabilmeleri için farklılıkların tanımlanması ve etkin biçimde yönetilmesi gerekir. Farklılıkların etkin yönetimi, farklı insanları yönetmek için planlanan ve uygulanan organizasyonel sistemlerin; farklılı÷ın yararlarını en üst düzeye çıkarırken, sorunlarını ve sakıncalarını en alt düzeye indirecek úekilde kurulmasıyla sa÷lanabilir (Barutçugil, 2004:229-230).
Düren’ e (1999:23-24) göre farklılıkların yönetimi, beú temel ilke üzerine kurulması gereken çok boyutlu bir kavramdır ve farklılıkların yönetiminin dayandı÷ı temel ilkeler úunlardır (Budak, 2008:400-401):
1. Farklılıkların yönetimi, her úeyden önce çok yönlü ve geniú bir vizyondan bakmayı gerektirir. Günümüzün yönetim anlayıúına göre tek bir “en iyi” bulunmamaktadır, farklı yol ve yöntemler kullanarak farklı iyi sonuçlara ulaúmak mümkün olmaktadır. Farklılıkların yönetimine göre, her zaman daha özgün ve daha iyiye ulaúmayı sa÷layacak yöntemler ve uygulamalar bulunmaktadır. Önemli olan önyargıları bir kenara bırakıp her türlü farklı düúünceye ve öneriye açık olmaktır.
2. Farklılıkların yönetimi, insanların yaratıcılıklarını ortaya çıkaran çatıúmaların da etkin yönetimini gerektirir. Ço÷u insan farklılıkları
çatıúma yaratan unsurlar olarak görür. Oysa farklılıkların yönetimi, insanlar arasındaki farklılıkların olumlu sinerji yaratacak úekilde yönlendirilmesi esasına dayanır. Bu ise; ancak farklılık ve çeliúkilerden yeni yaklaúımlar ve çözümler üreterek mümkün olabilir.
3. Farklılıkların yönetimi, gelece÷e iliúkin bakıú açılarını ço÷altmayı gerektirir. Çok kültürlülük, süreklili÷in sa÷lanması için dikkat edilmesi gereken bir özelliktir. Bu anlamda, farklılıkların yönetimi sürekli dikkatli olmayı ve gelece÷e yönelik hedefler koymayı gerektirir.
4. Farklılıkların yönetimi, çeliúkiler ve farklılık karúısında tarafsız olmayı gerektirir. Bu tarafsızlık olmazsa farklılıkların etkin yönetimi de mümkün olamayacaktır, çünkü tarafsızlık ve eúitlik bu yaklaúımın esasını oluúturur. Farklılık yönetiminde önemli olan, farklılıklardan olumlu yaklaúım ve yöntemler geliútirmek, bu farklı yaklaúımlar arasında optimizasyonu sa÷lamaktır.
5. Farklılıkların yönetiminin bir di÷er ilkesi, farklılıkları olabildi÷ince ortaya çıkaracak esnek ve dinamik bir ortam yaratmaktır.
Farklılıkları etkin yönetmenin temel amacı, iúletme çalıúanlarını cinsiyet, e÷itim seviyesi, ırk, etnik köken, dil, din, milliyet, yaú, meslek ve hiyerarúi gibi farklılaútırıcı kimliklerden uzaklaútırarak onların sahip oldukları yetenekleri iúletmenin amaçları ve organizasyonel etkinlik do÷rultusunda kullanmalarını sa÷lamaktır. Gerçekten de özellikle küreselleúme sürecinde yaúanan bu de÷iúimlerle baú edebilmek ve bunları bir geliúme fırsatı olarak kullanabilmek için çeúitliliklerin ve farklılıkların anlaúılması, uyum sa÷lanması ve etkili bir úekilde yönetilmesi gerekmektedir. øúletme çalıúanlarına ait çeúitlilik ve farklılıklar rakamsal olarak bilançolarda yer almamakla birlikte, özellikle yaratıcılık ve yenilikçi düúünme sonrası sa÷ladıkları artı de÷erler göz önüne alındı÷ında iúletmelere son derece önemli maddi katkılar da sa÷lamaktadırlar (Kamaúak ve Yücelen, 2007:32-33).
Örgüt geliútirme müdahalelerinden biri olan “Farklılıkların Yönetimi”, öncelikle çalıúma yaúamındaki kiúilerarası ve gruplar arası iletiúim ve iliúkileri geliútirmek ile ilgilenmektedir. Odaklanılan müdahaleler, yöneticilerle yönettikleri çalıúanlar, aynı düzeyde çalıúanlar ve çalıúanlarla müúteriler arasındaki müdahaleleri kapsamaktadır. Bu yolla geliúen insan iliúkilerinden beklenti, alıúılmıú olan özelliklere sahip bireylerden farklı olan çalıúan ve yöneticilere karúı olan anlayıúın ve takdir etme davranıúlarının geliúimi yönündedir. Farklılıkların yönetimi ile ilgili yapılan çalıúmalardan beklentiler; çatıúma ve stresin azalması, heterojen takımların ya da iú gruplarının üretkenli÷inin artması, moral, iú doyumu ve çalıúma devamlılı÷ında elde edilen geliúmeler úeklindedir. Farklılıkların yönetimi öncelikle farklılıklara yönelik farkındalık yaratacak bir program ile bu amaçları gerçekleútirmeye çalıúmaktadır. Aynı zamanda farklılıkların yönetimi, çalıúanların kendi sahip oldukları özelliklerden farklı özelliklere sahip olan di÷er çalıúanlara yönelik önyargılarını tanımlamalarını ve önlemelerini desteklemeye yönelik çabaları da içeren tutum de÷iúimini de gerçekleútirmeye çalıúmaktadır. Di÷er insan iliúkileri yaklaúımlarında oldu÷u gibi farklılıkların yönetimi de bireylerin tutumlarını de÷iútirmekle ilgilenir ve bireyleri davranıúlarını de÷iútirmeye yönelik ikna etme giriúimlerinde bulunur. Fakat genellikle farklılıkların yönetimi örgütsel yapı ve süreçlerin de÷iúimi ile davranıú de÷iúimini sa÷lamamaktadır (Agócs ve Burr, 1996:36).
Bazı örgütler farklılıkların yönetimi konusunda birtakım hatalar yapmakta ve kendilerini savunmasız bırakmaktadırlar. James ve Wooten’ a (2001:17) göre, farklılıkların yönetiminin örgütlerde hayata geçmesini engelleyen altı engel bulunmaktadır:
1. Benli÷ini koruma iste÷i: øúgücündeki farklılı÷ın nasıl yönetilece÷ini ö÷renmek; akıllı, bilgili, iyi e÷itimli, güçlü ve anlayıú sahibi bireylerden oluúan üst yönetimin sorumlulu÷undadır. Ancak garip olan úu ki bu özellikler bir bireyin ö÷renme kapasitesini engelleyebilmektedir. øúgücündeki farklılı÷ın nasıl yönetilece÷ini ö÷renmek yöneticinin sorumlu oldu÷u; kendi davranıúı, kiúili÷i, kararları ya da politikaları ile yüzleúmesini gerektirmektedir. E÷er süreç ya da uygulama kiúinin kiúisel
imajını tehdit ediyorsa bu durum kiúinin direnç göstermesine neden olabilir. Bu yüzden yöneticiler, iúyerinde farklılık ve ayrımcılık gibi hassas konuların tartıúılmasına gelindi÷inde, ego savunma mekanizmalarına tutunmaktadırlar. “Politik anlamda do÷ru” bir çevrede yöneticiler, kendi görüúlerinin (politikalarının) ön yargılı ya da tam tersi belirli gruplar tarafından aúırı olumlu olarak karúılanmasından korktukları için, farklılık konularını (farklılık stratejilerinin hayata geçirilmesini) tartıúmaktan kaçınabilirler.
2. Farklılık giriúimleri ile ilgili uyuúmazlıklar: Farklılıkların yönetimini