Farklılıkların Sakıncaları / Farklılıklara Olumsuz (Pesimistik) Bakış

Farklılıkların yukarıda sıralanan faydaları dışında bazı sakıncaları olduğu da belirtilmektedir. Aşağıda yöneticilerin ve danışmanların farklı niteliklere sahip işgücüyle çalışırken sorun yaşadıkları bazı alanlara değinilmektedir (Esty, Griffin ve Hirsch, 1995: 8-9):

• Geri bildirim • Disiplin

• Kalite ve performans • Đletişim

• Çalışma zamanına uymama ve işe devamsızlık • Hata yapmamaya özen gösterme

• Zaman planı ve işlerin bitiş tarihi • Đnisiyatif ve risk alma

• Takım çalışması • Kişilerarası çatışma

• Zayıf performans gösterenlerin işine son vermek

Aslında bu sorunlar, yöneticilerin her gün tipik olarak, “Farklılıkları olmayan” çalışanlarla da karşılaştıkları sorunlardır. Ancak, bir çalışan görünür bir şekilde çalışma arkadaşlarından bir veya daha fazla boyutta farklı ise; yöneticiler, yaşanan sorunların kaynağı olarak genellikle çalışanların farklılıklarına dikkat çekmektedirler (Esty, Griffin ve Hirsch, 1995: 9).

Çalışma yaşamında farklılıklar, bir örgütü çeşitli şekillerde etkileyebilmektedir. Eğer etkin bir şekilde yönetilemezse, farklılıklar aşağıda sıralanan olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir (Hubbard, 2004: 38):

• Verimlilikte düşme: Çalışma takımları, herkesin beraberinde getirdiği özel niteliklere saygı gösterecek şekilde eğitilmezlerse ve önyargılarda bulunma ile kalıp yargılar gibi engellerden kaçınamazlarsa, verimlilik düşebilir.

• Çatışmaların yaşanması: Örgütte farklı yaş grupları arasında nesiller çatışması yaşanabilir.

• Đletişim boşluklarının oluşması: Kelimeler, deyimler ve davranışlar farklı kültürlerde farklı anlamlar taşır. Bu farklı anlamlar ise, yanlış anlaşılmalara yol açabilir.

• Adaletsiz işe alma ve terfi uygulamaları: Personel seçimi sırasında gerçekleştirilen mülakatlarla; iş için gerçekten ihtiyaç duyulan özelliklerle, bireysel özellikler arasında daha rahat ilişki kurulabilir. Eğer bu uygulamalar geliştirilemezse; gerçek işin gerektirdikleri ile donatılmış kalifiye adaylar gözden kaçırılabilir.

Bazı araştırmacılar; farklılıkların çalışma gruplarında sosyal bütünleşme ve iletişim konularını olumsuz etkilediğini ve çatışmalara neden olduğunu; grup üyelerinin performansını düşürdüğünü ve iş tatminlerini azalttığını belirtmektedirler. Çalışma gruplarında farklılıkların olması zor bir durum olduğu gibi, bu farklılıkların yönetilmesi de zordur. Ancak, takımlarda farklılıkların yönetilmesinin hatta bu farklılıklardan fayda sağlanmasının yollarının da mutlaka var olduğu düşünülmektedir (Mannix ve Neale, 2005: 32-33).

Farklılıkların, her zaman avantaj içermediğinin, aksine bazen zorluklar yarattığının bir diğer göstergesi; ırkçılık, cinsiyetçilik gibi olguların çalışma yaşamını alt üst etmesidir. Bu olgular, takımların hedeflerini gerçekleştirmelerini engellemekte ve örgütleri misyonlarını gerçekleştirmekten alıkoymaktadır. Ayrıca, kültürel ve davranışsal çeşitli farklılıklardan, iş görme tarzları ve iletişim stillerindeki çeşitliliklerden kaynaklanan yanlış anlamalar, iş hayatını zorlaştıran unsurlardandır (Sonnenschein, 1997: 4).

“Bu bakış açısına göre; farklılıklar sosyal bölünmelere neden olur; sosyal bütünleşme, aidiyet ve uyum olgularını zayıflatır; özetle grup için olumsuz sonuçlar yaratır. Bu bakış açısına sahip baskın teorilerden biri, Pfeffer’in (1983) “Örgütsel Demografi” isimli çalışmasıdır. Pfeffer, grup yerine örgüt düzeyine odaklanarak;

örgütlerin demografik kompozisyonlarının (bileşimlerinin), işe devamsızlık, işgücü devri (McCain, O’Reilly ve Pfeffer, 1984; Pfeffer ve O’Reilly, 1987), iletişim (Zenger ve Lawrence, 1989), yenilik (O’Reilly ve Flatt, 1989) ve performans (Ancona ve Caldwell, 1992; Tsui ve O’Reilly, 1989) gibi birçok süreci etkileyebileceğini belirtmiştir. Buradaki temel değişkenin, örgütsel yaşam süresi ya da hizmet süresi şeklinde tanımlanan, örgütün yaşı olduğu belirtilmektedir. Buna göre, aynı zamanda örgüte katılan çalışanlar; örgütün kültürü, iş yapma tarzı ve olaylar hakkında benzer bir anlayış geliştirirler. Bu gelenekte çalışan araştırmacılar; çalışanların örgütte çalışma süresinde homojenliğin yakalanması gerektiğini belirtmektedirler” (Mannix ve Neale, 2005: 34).

Bu bakış açısına sahip başka bir çalışmada (Wagner, Pfeffer ve O’Reilly, 1984); Fortune 500 işletmesinin 31 tanesinde (1976’dan 1980’e kadar) üst yönetim takımlarındaki işgücü devrine odaklanılmıştır. Araştırmacılar, demografik farklılıkları; yaşa ve örgütte çalışma süresine (örgüte giriş tarihi) bakarak ölçümlemişlerdir. Bulgulara göre, işe başlama tarihinin örgüt düzeyinde dağılımı, üst yönetim takımlarındaki işgücü devir oranını öngörmektedir. Birey düzeyinde, yaşlı yöneticilerin (çalıştıkları takımda yaş açısından diğerlerinden çok daha fazla farklı olanların) işten ayrılmaya daha eğilimli oldukları görülmüştür (Mannix ve Neale, 2005: 34).

“Çalışma süresi açısından farklılıkların performans üzerindeki negatif etkileri bir yana; yaş, cinsiyet ve ırk gibi sosyal kategori değişkenlerinin yarattığı etkilerin çok daha karmaşık olduğu düşünülmektedir. Örneğin Kochan vd. (2003) tarafından gerçekleştirilen, ırk ve cinsiyet farklılıklarının takım süreçleri ve performansa etkilerinin araştırıldığı çalışmanın sonuçlarına göre; cinsiyet farklılıklarının takım süreçlerine olumlu bir etkisi yoktur, hatta etkisi yoktur. Irksal farklılıkların ise takım süreçlerini negatif etkileme eğilimi bulunmaktadır. Ayrıca, takımlar arasında rekabetçi bir takım kültürünün varlığı gibi faktörler de, ırksal farklılıkların performans üzerindeki negatif etkilerini daha da kötüleştirmektedir. Irksal farklılıkların negatif etkileri, eğitim ve geliştirme etkinlikleri ile pozitif bir ortam sayesinde yatıştırılabilmesine rağmen (Ely ve Thomas, 2001; Kochan vd., 2003); ırksal farklılıklar, hem takım süreçleri hem de performans üzerinde çok daha olumsuz bir etki yaratıyor gibi görünmektedir (Jackson vd., 2003)” (Mannix ve Neale, 2005: 34- 35).

Farklılıkların yarattığı ve mücadele edilmesi gereken en büyük zorluklardan biri de, farklılıkların örgüt yönetimlerini etkilemesidir. Farklılıkların yarattığı bazı örgütsel zorluklar aşağıda maddeler halinde sıralanmaktadır (Sonnenschein, 1997: 5):

• Yönetsel karmaşıklık: Aynı fikirlere sahip olan insanlardan oluşan bir grubu yönetmek çok daha kolay gözükmektedir. Homojen bir örgütte daha az çatışmaya rastlanır. Yönetim tarzını sürekli değiştirmeye ve ayarlamaya, her bireyi farklı şekillerde dinlemeye ya da her zaman tek bir yolla yapılan ve başarılı olunan görevleri gerçekleştirmek için farklı yollar geliştirmeye gerek duyulmaz.

• Adalet: Farklı kültürler adaleti farklı şekillerde tanımlarken, “Adaletli” olmak biraz zordur. Farklılık, işyerlerinde eşit olanakların yaratılması, farklı grupların ayrımcılığa karşı korunması ve her bireye eşit davranılması gibi mekanizmalara ihtiyaç duyulması nedeniyle, adaletle ilgili sorunlar da doğurmaktadır.

• Bireysel farklılıklara karşı benzerlikler: Birçok insan, kendisiyle aynı geçmiş deneyimlere sahip olan insanlarla çalışmanın; farklı tarzları olan insanlarla çalışmayı öğrenmekten, yeni bakış açılarını anlamaktan ve apayrı davranışlara göre kendisini ayarlamaktan daha kolay olduğunu düşünmektedir.

• Kimlik ve bağlılık: Homojen bir grubun üyeleri olarak, herkes birbirine benzediğinde, “Kim olduğunu (ya da en azından ne yaptığını)” bilir. Başka bir deyişle, böyle bir ortamda, kimse kendisini sürekli ve yeniden tanımlama ihtiyacı duymaz. Farklı değerlere sahip yeni insanlara güvenilip güvenilmeyeceği, bu insanların örgüte sadakatlerinin sürüp sürmeyeceği vb. konularda endişe duymaya gerek kalmaz.

Kuşkusuz bu zorlukları avantajlı hale getirmek mümkündür. “Farklılıkların sesi olma” yeteneğine sahip liderler, farklılıkların var olduğu başarılı bir iş hayatı yaratmanın yollarını bulabilirler. Örgüt liderleri, farklılıkların yarattığı sorunları aşmak ve onlardan fayda sağlamak için, bu zorluklardan da haberdar olmalıdırlar (Sonnenschein, 1997: 4-5).

Son olarak, farklılık boyutlarının örgütte sağladığı bu fayda ve sakıncaların ölçülmesinin oldukça zor olduğunu belirtmek gerekmektedir. Çünkü farklılıkların örgütsel çıktılar üzerindeki, neden ve sonuç ilişkisi genellikle çok belirsizdir (Gröschl ve Doherty, 1999: 263). Başka bir deyişle bu ilişkiyi ölçmek oldukça zordur.

1.8. FARKLILIKLARIN YÖNETĐMĐNĐN GEREKLĐLĐĞĐ VE FARKLILIKLARIN