Ekonomide, Çalışma Biçimlerinde ve Đş Đlişkilerindeki Değişiklikler

Đşgücündeki değişikliklere ek olarak, son birkaç on yıl; işlerin yapılışı ile ilgili değişikliklere de yol açmıştır. Đşgücünün demografik özelliklerindeki değişiklikler, çalışanlarla karşılıklı etkileşim halinde olan yöneticilerce fark edilmesi kolay olan değişikliklerdir. Diğerleriyle eşit öneme sahip ama daha az gözle görülebilir olan değişiklikler de; işin doğasında, yapılış tarzında ve gerçekleştirildiği sosyal çerçevede ortaya çıkmaktadır (Hays-Thomas, 2004: 14).

Çalışma yaşamında farklılık girişimlerini etkileyecek, ekonomide ve çalışma biçimlerindeki değişiklikler; küreselleşme ve uluslararası işletmecilik anlayışının yaygınlaşması, hizmet sektöründe büyüme, teknolojik gelişmeler / elektronik devrim, farklı açılardan yeniden yapılandırılmış işler, süreli (contingent) işçilerin sayısındaki artış olmak üzere beş başlık altında ele alınmıştır.

1.8.1.2.1. Küreselleşme ve Uluslararası Đşletmecilik Anlayışının Yaygınlaşması

Yirmibirinci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli gerçekliklerden biri küreselleşmedir (Rowntree, Lewis, Price ve Wyckoff, 2003: 1). “Günümüzde artık birçok işletme “Küresel” veya en azından “Uluslararası” şirket statüsünde faaliyet göstermektedir (Jackson ve Alvarez, 1992; Judy ve D’Amico, 1997). Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması (North America Free Trade Alliance - NAFTA) gibi anlaşmalar ve Avrupa Birliği (European Union - EU) gibi yapılar, uluslararasındaki ticaret engellerini ortadan kaldırmaktadır. Tümü, dünya ekonomisinin altıda birine sahip olan Avrupa’nın 12 ülkesi, 1 Ocak 2002’de, ortak bir para birimi olarak Euro’yu tedavüle sokmuşlardır (“After years of planning”, 2002). Đşgücü / emek havuzları, müşteri tercihleri, ürün ve hizmet standartları ve iletişim giderek küreselleşmektedir (SHRM, 2000)” (Hays-Thomas, 2004: 15).

Farklılık derecesi, endüstriye ve coğrafik konuma göre değişse de; hiçbir örgüt demografik değişikliklerin ve küreselleşmenin etkilerinden bağımsız değildir (Agars ve Kottke, 2004: 55). Bu doğrultuda, örgütler coğrafik olarak farklılaştıkça ve işgücünün ulusal sınırlar arasında serbest dolaşımı arttıkça, daha geniş bir çevreyle etkin şekilde iletişim kurmak da kritik bir önem kazanmaya başlamıştır (Siebert, 1999’den akt. Ashkanasy, Hartel ve Daus, 2002: 308). Nitekim, şirketler birbirleriyle rekabet etmekte ve ulusal sınırların ötesinde stratejik birlikler oluşturmaktadırlar. Cascio’ya göre (1995); “Küresel rekabet, tek başına, 1990’lı yılların en güçlü ekonomik gerçeğidir ve bunun geri dönüşü yoktur” (Hays-Thomas, 2004: 15).

Küreselleşme gerçeği; kültürün, dilin ve tarihin günümüz ilişkileri üzerinde nasıl etkili olduğunu anlama ihtiyacını artırmaktadır. Buna ek olarak, coğrafik sınırlar arasında, etkin iletişimler kurabilmek için gereken yeteneğe duyulan ihtiyaç, gelecekte de giderek artacaktır. Farkında olmak; çalışma yaşamında farklılıkların yönetimi alanına duyulan yeni ve giderek artan ilgiyi destekleyen sadece bir unsurdur (Hays-Thomas, 2004: 15). Sonuç olarak, örgüt liderleri ve akademisyenler;

farklılıkların yönetimi için en iyi yaklaşımın ne (ve nasıl) olacağı konusunda ciddi şekilde düşünmelidirler (Agars ve Kottke, 2004: 55).

Farklılıklar ve farklılıkların yönetimi ile ilgili konular, küresel ekonomi ve bu ekonominin yaratmış olduğu çok uluslu ve küresel işletmelerin gündemlerinde önemli bir yer tutmaktadır (Mor Barak, 2005: 2-3).

Farklılıkların yönetimi, uluslararası işletmecilik yeteneklerinin geliştirilmesi ile ilişkilidir. Uluslararası arenada faaliyet gösteren işletmeler; farklı ideolojiler, diller, kurumlar, gelenekler, inançlar, sosyal sistemler ve işletme uygulamalarıyla karşı karşıya kalacaklardır. Bu faktörlerin tümü uluslararası iş çevresinin karmaşıklığına işaret etmektedir. Bu nedenle, bu faktörlerin yönetilmesi gerekmektedir (Programme for the Practice of Diversity Management, 2001: 8).

Küresel açıdan karşılıklı bağımlılıklar ve çok uluslu işletmelerin yaygınlaşması, serbest dolaşım anlaşmaları ve işletme ortaklıkları; örgütlerde farklı ulus ve kültürlerden insanları bir araya getirmektedir (Bhadury, Mighty ve Damar, 2000: 144).

Uluslararası alanda farklılıkların yönetimi, işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri için bir gereklilik halini almıştır. Çok uluslu işletmeler, sadece ulusal düzeyde değil, tüm dünya çapında “Farklı” müşterilere sahip olabilmek ve bu müşterileri ellerinde tutabilmek için çeşitli girişimlerde bulunmak zorundadırlar (Albert, 1994; Fernandez, 1993; Florkowski, 1997; Norton ve Fox, 1997’den akt. Wentling, 2000: 435). Bu işletmeler aynı zamanda, hitap etmek istedikleri “Farklı” müşterilerden oluşan hedef pazarlarını yansıtan, “Farklı” bir işgücüne sahip olmaya ve bu işgücünü ellerinde tutmaya çalışmalıdırlar (Wentling, 2000: 435).

1.8.1.2.2. Hizmet Sektöründe Büyüme

“Ekonominin en hızlı büyüyen alanı, hizmet sektörüdür. Bu alan, insan kaynakları ve somut ürünler üreten işletmelerdeki diğer destek personel gibi “Üretimin içinde saklanmış hizmet”leri de içermektedir (Jackson ve Alvarez, 1992: 14; Judy ve D’Amico, 1997). 1950’li yılların ortalarından yüzyılın sonuna kadar, hizmet sektöründe çalışan Amerikalı işçilerin oranı; % 50’den % 80’e çıkmıştır (“Current Labor Statistics”, 1999; McCammon ve Griffin, 2000). Ayrıca, yerli

ürünlerin dörtte üçü, Amerikan ekonomisinin hizmet sektöründen gelmektedir (US Department of Commerce, 1999)” (Hays-Thomas, 2004: 15).

Ulusal ve uluslararası turizmin gelişmesi ve artan rekabet nedeniyle, ulusların ekonomilerinin önemli bir kısmını hizmet sektörü oluşturmaya başlamıştır (Bergesen ve Sonnett, 2001’den akt. Ashkanasy, Hartel ve Daus, 2002: 308). Bu noktada “Farklı” olan müşteriyi anlamak ve ona göre hizmet vermek için kültürlerarası yönetim alanında yetkinlik geliştirilmesi gerekmektedir (Ashkanasy, Hartel ve Daus, 2002: 308). Çalışanların farklılıklarla etkin şekilde baş edebilmeye yönelik yetkinliklerin sürekliliğinin sağlanabilmesi için, bu yetkinliklerin performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirilmesi önerilmektedir (Gaskins, 2001: 6).

Üretim genellikle, kendi ürünlerini kullanan müşterileri hiçbir zaman görmemiş insanlar tarafından gerçekleştirilmektedir. Ancak hizmet üretildiğinde; hizmeti sağlayan ve hizmeti alan arasında doğrudan bir etkileşim kurulmaktadır (Gutek, 1995’den akt. Hays-Thomas, 2004: 15-16). Hizmet üreten; müşterilerin gereksinimlerini anlamak, onlarla iyi iletişim kurmak ve onların kurulan iletişimden memnun olmalarını sağlamak zorundadır. Hizmeti üreten ve müşteri arasında var olabilecek kültürel, dilsel ve kişisel farklılıklar; karşılıklı anlamayı ve iletişimi zayıflatabilir, yüksek kaliteli hizmet şartını bozabilir. Bu durumda denebilir ki, hizmet işletmelerinde; demografik ve diğer çeşitli farklılıkların başarılı bir şekilde yönetilmesi oldukça önemlidir (Hays-Thomas, 2004: 15-16).

1.8.1.2.3. Teknolojideki Gelişmeler / Elektronik Devrim

Zamanın ve mekanın sınırları ötesinde iletişim kurma imkanı, son on yılda şaşırtıcı şekilde artmıştır. Artık, birçok veri yaygın ve hızlı bir şekilde paylaşılabilmektedir. Artık bilgi akışı sadece fiziksel yakınlığa bağlı değil, teknolojik erişilebilirlik ve elektronik ulaşıma bağlıdır. Ayrıca, günün 24 saati boyunca hizmet üretildiği için; saat dilimleri de önemini yitirmiştir (Cascio, 1995; SHRM, 2000’den akt. Hays-Thomas, 2004: 16). Bu demektir ki, çalışanlar; farklı bölgelerden ve uluslardan ve farklı diller konuşan birçok insanla iletişim kurabilmektedir. Yöneticiler, daha önce hiç karşılaşmadıkları insanlarla çalışmakla sorumlu olabilmektedir (Hays- Thomas, 2004: 16).

“Teknolojik gelişmeler, genellikle üretim veya servis sürelerinde kısalmaya odaklanarak etkinliği artırmayı amaçlamaktadır (Malone ve Rockart, 1993). Bu gelişmeler, iş çevresini büyük ölçüde değiştirmektedir. Örneğin, Kasper-Fuehrer ve Ashkanasy’ye göre (2001), teknolojik gelişmeler; birbiriyle yüz yüze gelmesi asla mümkün olmayan farklı kültürlerden insanların bile, bir arada çalışmasına imkan sağlamaktadır” (Ashkanasy, Hartel ve Daus, 2002: 308).

Coğrafik açıdan birbirinden ayrı olan insanlar için, işbirliği fırsatı artarken; grup normlarının, çalışma yöntemlerinin ve kişilerarası güvenin, yüz yüze iletişim ile gelişmesi fırsatı ise azalmaktadır. Yüz yüze iletişimde, görüntü ve cümlelere ilişkin sahip olduğumuz güven, siber (sanal ortamdaki) konuşmalarda mevcut değildir. Birbirlerini sıkça gören çalışanlar arasında bile, iletişim için elektronik postayı tercih etmek, etkin etkileşim açısından bazı çıkmazlar yaratabilmektedir. Son olarak, elektronik iletişimde hiyerarşik olmayan durumlar söz konusu olmasına rağmen; hem evde hem de işte, gelir düzeyleri ve iş tiplerinin bir fonksiyonu olarak, sınıf bazlı “Dijital bir ayrım” olduğu açıktır. Bu nedenle, bilgi ve diğer teknolojiler de farklılıkların yönetimi konusu ile ilgilidir (Hays-Thomas, 2004: 16).

1.8.1.2.4. Farklı Açılardan Yeniden Yapılandırılmış Đşler

“Farklılık konusuna yönelik ilgi, aynı zamanda grup çalışmalarından kaynaklanmaktadır. Eskiden, montaj hattında veya bireysel işçiler etrafında organize edilen işler için artık, çalışma grupları ya da takımları kullanılmaya başlanmıştır (Ilgen, 1999). Bu takımların bazıları; cinsiyet ve etnik köken gibi çeşitli demografik özellikler bakımından birbirinden farklı; fakat çeşitli yetenekleri ve önemli iş deneyimleri olan insanlardan oluşmaktadır. Örneğin, çapraz fonksiyonlu takımlar (cross-functional teams) genellikle, örgütün çeşitli alanlarındaki koordinasyonu sağlamak ile işteki hızı ve yaratıcılığı artırmak için kullanılmaktadır (Denison, Hart ve Kahn, 1996). Đnsanların; işlerini yürütebilmek için, diğerleriyle daha iyi iletişim kurma gereksinimleri giderek artmaktadır” (Hays-Thomas, 2004: 16).

“Buna ek olarak, son zamanlarda şirket birleşmelerinde artışlar görülmektedir. Şirketler, stratejik avantaj olarak gördükleri şeyler için yeni kombinasyonlar oluşturmaktadırlar. Amerika’da 1970’li yıllarda, her bir yıl başına ortalama 1.200 şirket birleşmesinin gerçekleştirildiği belirtilmektedir. 1990’larda bu sayı, yıl başına 6.200’den fazladır ve sadece 1998 yılında 10.000’den fazla şirket birleşmesi gerçekleşmiştir (“35-year profile”, 2000). Bu rakam, 1999 ve 2000

yıllarında yıllık olarak 9.000 civarına düşmüşse de, on yıllık bir dönem değerlendirildiğinde bu önemli bir artış olarak gözükmektedir (“2000 M&A profile”, 2001)” (Hays-Thomas, 2004: 16-17).

Đki işletme birleştiğinde; onların farklı kültürleri, teknolojileri, çalışma tarzları, yönetim ve çalışanlar için her zaman mücadele edilmesi gereken bir durum yaratmaktadır. Đki farklı varlığı birleştirme sürecinde verilen mücadele, aynı zamanda farklılıklarla etkin bir şekilde baş edebilmenin zorluğuna işaret etmektedir (Hays- Thomas, 2004: 16-17).

Farklılıklarla ilgili konular, örgüt birleşmeleri ve iki farklı kültürün bir araya gelmesi sonucu doğan problemler çerçevesinde de ele alınmaktadır (Zane, 2002: 334). Nitekim Thomas’a göre (2000); işletme birleşmeleri ve ortaklıklarının sayısı arttıkça, işgücündeki farklılıklar örgütler için birincil önem taşıyan bir konu haline gelecek ve gelecekte insanlar, farklılıkların ne olduğu ve farklılıkların nasıl yönetileceği konusunda daha net fikirlere sahip olacaklardır (Mavin ve Girling, 2000: 420).

1.8.1.2.5. Süreli / Sözleşmeli Đşçilerin Sayısındaki Artış

Çalışma yaşamında, farklılık girişimlerini etkileyecek diğer bir değişiklik, süreli / sözleşmeli (contingent) işçilerin sayısındaki artıştır. Bu çalışanların, geleneksel uzun dönemli istihdama yönelik özel veya dolaylı herhangi bir sözleşmeleri bulunmamaktadır. Süreli çalışanlar kavramı, bazen mevsimlik - geçici işçileri bazen de yarı zamanlı çalışan işçileri kapsamaktadır. Şirketlerin süreli işçiler ve devamlı işçiler (şirketin temel, uzun vadeli ve tam zamanlı elemanları) için; farklı politikaları, ücret ölçüleri ve yardım paketleri olabilir. Her iki grubun yaptığı işler, birbirinin aynı veya birbirine çok benzer olduğunda ise, engellenmişlik hisleri ve içerleme duygularının ortaya çıkması da muhtemel olacaktır (Hays-Thomas, 2004: 17).

Bu tür sorunların sürmemesi için, “Geçici - mevsimlik” çalışanlar; eski nesil çalışanların yaptığı gibi bir örgütte uzun süre kalmamaktadır. Yüzyıl geçişinde gözlenen küçülmelerin, yeni örgüt kültürüne ortak olmada ve çalışan sadakatinde gözlenen azalmaların, yeteneklerin eskimesine yol açan teknolojik değişikliklerdeki artışın ve gergin işgücü piyasasının toplam etkilerinin sonucu; işte çalışma süreleri kısalmıştır ve daha sık kariyer / iş değişiklikleri söz konusu olmaya başlamıştır.

Çalışanlar, bir işten diğerine hızlı bir şekilde hareket ederken; herkesin, işlerinde yeni insanlara ve yeni yüzlere eskisinden daha çok uyum sağlamak zorunda kalacağı düşünülmektedir (Hays-Thomas, 2004: 17).