Farklılıkların Faydaları / Farklılıklara Olumlu (Optimistik) Bakış

Bugünün işyerleri ve şiddetli rekabetlerin yaşandığı piyasa koşulları (pazar payı ve müşterilere hızlı cevap verebilme yeteneği yönünde gelen piyasa baskısı gibi) değerlendirildiğinde; farklılıkların sunduğu birçok fırsat ve faydalarının olduğu görülmektedir (Hubbard, 2004: 29). Bu fırsatlar şu şekilde sıralanabilir (Sonnenschein, 1997: 3-4):

• Farklılıklar; örgüt içinde, her açıdan birbirinden farklı görüşlerin temsil edilmesini sağlar.

• Farklılıklar; örgütün temel değerlerine odaklanır ve onları güçlendirir. • Farklılıklar; örgütsel değişme ve gelişme üzerinde etkilidir.

• Farklılıklar; sosyal, ekonomik, entelektüel ve duygusal gelişimi teşvik eder. • Farklılıklar; örgütün küresel dünyadaki yerini anlamasına yardımcı olur.

Günümüzde işgücünün sahip olduğu farklılıklar, işletmelere ciddi faydalar sağlayabilir. Farklılıklar, örgütün hayal ettiğinden daha fazlasını gerçekleştirebilmesi için çeşitli bakış açıları ve farklı yolları beraberinde getirirler. Farklılıklar; daha yaratıcı yeni ürün ve hizmetler geliştirilmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması ve toplum için daha faydalı hizmetler üretilmesi konularında örgüte yardımcı olurlar. Farklılıklar, farklar demektir ve farklar, mücadele gerektirir. Ancak bu farklar, aynı zamanda çeşitli fırsatlar da sağlamaktadır (Sonnenschein, 1997: 3).

Farklılıkların örgütlerde yarattığı avantajlar / faydalar, fonksiyonel farklılıkların yarattığı faydalar ve sosyal kategori farklılıklarının yarattığı faydalar olmak üzere iki başlık altında aşağıda açıklanmaktadır.

1.7.1.1. Fonksiyonel Farklılıkların Faydaları

“Farklılıkların en merkezi ideolojik görüşlerinden biri “Farklılıklara değer vermek” olarak bilinir (Cox, Lobel ve McLeod, 1991). Bu bakış açısına göre farklılıklar; çalışma grupları için fayda sağlar, değer yaratır ve aynı zamanda takımların etkileşim süreçlerini iyileştirir. Bu bakış açısının kökeni, Hoffman ve

heterojenliği üzerine gerçekleştirilen klasik çalışmada yatmaktadır. Hoffman’a göre, farklı niteliklere sahip insanlardan oluşmuş gruplar, homojen gruplara nazaran; daha geniş bilgi, deneyim ve bakış açısına sahiptirler. Görevler bilişsel açıdan karmaşık ve çok yönlü bakış açısını gerektiren görevler ise; bu faktörler, grup performansını artırıcı bir etki yaratmaktadır. Đlk çalışmasında (Hoffman, 1959; Hoffman ve Maier, 1961), kişilik tiplerine ilişkin farklılıkları ele alan Hoffman’ın bulguları; karmaşık sorunlara ilişkin karar vermeyi gerektiren durumlarda, heterojen grupların homojen gruplara kıyasla yüksek kaliteli çözümler ürettiğini göstermektedir” (Mannix ve Neale, 2005: 33).

“Fonksiyonel farklılıklar örgütlerde; yenilik, yenilenme ve yaratıcılık için oldukça önemlidir (Amabile, 1983). Bir soruna farklı teorik perspektiflerden yaklaşıldığı zaman, yaratıcı çözümler bulmak kolaylaşacaktır (Maier, 1930; Souder, 1987; Moenart ve Souder, 1990). Bu durum, bilim insanlarının “Birbirine benzemeyen / birbirinden farklı” meslektaşlarıyla daha çok bağlantı kurarak değer yaratmalarını (Pelz, 1957) ve üst yönetim kademesindeki heterojenliğin yaratıcılığı artırmasını da açıklamaktadır (Jackson, 1992). Kuşkusuz, birçok farklı bakış açısının sorun çözme becerisini geliştirmesi; fonksiyonel açıdan birbirinden farklı olan grup üyelerinin birbirleriyle etkileşim kurup kurmadıklarına ve nasıl etkileşim kurduklarına da bağlıdır (Stasser, Taylor ve Hanna, 1989; Miller ve Hamblin, 1963)” (Schneider ve Northcraft, 1999: 1449-1450).

“Grup heterojenliği ve sorun çözme konusunda başka bir araştırma dizisi de Triandis vd. (Triandis, Hall ve Ewen, 1965) tarafından gerçekleştirilmiştir. Triandis vd.’ne göre (1965), grup heterojenliği en çok “Yaratıcılık gerektiren işlerde” faydalı olmaktadır. Hoffman’a göre (Hoffman, Harburg ve Maier, 1962); grup heterojenliği ve performans arasındaki en kilit ara değişken “Çatışma”dır. Daha sonraki araştırmacılar, Hoffman’ın fikirlerini uyarlayarak, “Farklılıkların, bilişsel çatışmalar ya da bakış açılarındaki farklılaşmalar nedeniyle, sorun çözme yeteneğini güçlendirdiğini” belirtmişlerdir (Damon, 1991; Levine ve Resnick, 1993). Ampirik olarak, heterojen grupların homojen gruplara kıyasla; alternatif bakış açıları dile getirilmesi ve yeni fikir ve çözümler önermesi nedeniyle, daha yüksek performans gösterdikleri belirtilmektedir (Nemeth, 1986). Bu durum (kontrollü laboratuvar ortamlarında) farklı uzmanlık (Stasser, Stewart ve Wittenbaum, 1995), bilgi (Gruenfeld, Mannix, Williams ve Neale, 1996) ve etnik köken (Watson vd., 1993) gibi

boyutlar açısından farklılaşan gruplar için de kanıtlanmıştır” (Mannix ve Neale, 2005: 33).

Fonksiyonel / işlevsel açıdan farklılıklara sahip grupların avantajlarından biri de, karmaşık sorunları çözme yetenekleridir. Bireysel sorun çözme ile karşılaştırıldığında, gruplarda bir sorunu değerlendirmek, o soruna özgü hataları çözümlemek ve kilit bilgilerin ne olduğunu keşfetmek için daha çok insan bulunmaktadır (Marquart, 1955; Shaw, 1932; Triandis, Kurowski ve Gelfand, 1994’den akt. Schneider ve Northcraft, 1999: 1449). Fonksiyonel açıdan farklı gruplar, sadece bir sorunu açıklamak için daha fazla insana sahip değildirler. Bu gruplar aynı zamanda, farklı becerilere ve bakış açılarına sahip olan insanlardan oluşmaktadır. Bu durum muhtemelen, bir soruna ilişkin en uygun çözümün bulunmasını sağlayacaktır (Schneider ve Northcraft, 1999: 1449).

Bantel ve Jackson (1989), 199 bankanın üst yönetim takımlarındaki farklılaşma ile yenilik arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Bu çalışmanın sonucunda, daha yenilikçi olan bankaların; eğitim düzeyi daha yüksek ve ayrıca eğitimleri ve fonksiyonel deneyimleri farklı olan takımlarca yönetildiği ortaya çıkmıştır (Mannix ve Neale, 2005: 33-34).

“Fonksiyonel farklılıklar aynı zamanda, çeşitli dışsal / sosyal ağlarla bağlantı kurmayı sağlar (Lipnack ve Stamps, 1993). Bu durum, grup üyelerinin bilgiye ulaşmak için dışarıdaki bağlantıları kullanabilmelerini kolaylaştırır (Granovetter, 1972). Örneğin, ileri teknolojili işletmelerde yeni ürün takımları ile ilgili yapılan bir çalışmada, fonksiyonel açıdan farklı olan takımların, takım dışındaki insanlarla çok daha rahat iletişim kurdukları ve sağladıkları çeşitli dış bağlantılarla daha yaratıcı oldukları bulgulanmıştır (Ancona ve Caldwell, 1992). Daha çok dış bağlantıya ulaşabilme aynı zamanda, grubun çevresel belirsizlikleri ve dengesizlikleri (ve bunların yaratabileceği çeşitli sonuçları) daha rahat takip edebilmesini sağlayacaktır (Donnellon, 1993; Trist, 1977)” (Schneider ve Northcraft, 1999: 1450).

Fonksiyonel farklılıklar aynı zamanda, işgücünün belirli boyutlarda uzmanlaşmasını sağlar. Tüm örgütlerin ya da grupların yaşamlarını sürdürebilmeleri için sahip olmaları gereken yetenekler vardır. Daha farklı bir işgücünün anlamı, ihtiyaç duyulan bu yeteneklerin “Đşgücü ile temsil edilmesi”dir. Fonksiyonel farklılıkların bir diğer faydası ise, örgütün çevresel rekabet koşulları ile baş

edebilmesi için gerekli olan herhangi bir bilgi, beceri ya da bağlantının, işgücünde mevcut olmasıdır (Schneider ve Northcraft, 1999: 1450).

Aktarılan bu bulgular, “Farklılıklara değer verme” hipotezini desteklemektedir. Ancak, bu çalışmaların çoğunun; fonksiyonel farklılıklara (bilgi, beceri ve uzmanlık gibi) odaklanan çalışmalar olduğunu belirtmek gerekmektedir. Bu farklılıklar; sorun çözme ve yaratıcılık konusunda gelişmeler sağlayarak, performansı artırmaktadır (Bunderson ve Sutcliffe, 2002; Carpenter, 2002; Pitcher ve Smith, 2000’den akt. Mannix ve Neale, 2005: 34).

1.7.1.2. Sosyal Kategori Farklılıklarının Faydaları

Đşgücünün sosyal kategoriler açısından farklılaşması, kaçınılması gereken bir durum olarak algılanmakta ve sahip olunması çok da fayda getiren bir özellik olarak görülmemektedir. Đşgücünün değişen demografik özelliklerinin örgütler açısından en önemli anlamı şudur: Đşgücünün sosyal farklılıklarını reddeden bir örgüt, en kalifiye elemanlara sahip olma fırsatını değerlendiremeyen bir örgüt olacaktır. Nitekim, tüm sosyal kategori farklılıklarını içeren bir aday havuzuna sahip olmanın örgüte avantaj sağlayacağı düşünülmektedir (Schneider ve Northcraft, 1999: 1450-1451).

Buradan, örgütlerin farklı sosyal kategorilere sahip insanları işe alarak, otomatik olarak daha yetenekli olacakları anlaşılmamalıdır. Buradan anlaşılması gereken, kendilerini sosyal kategori farklılıklarına kapayan örgütlerin, belki de en iyi personele sahip olma konusunda kendi kendilerini sınırladıklarıdır. Sosyal kategori farklılıkları sayesinde; dış ağlara ulaşmak ve bir işveren ya da mal / hizmet sağlayıcısı olarak seçilmek mümkün olabilir. Bu doğrultuda örgütler fonksiyonel açıdan fayda sağlayabilirler (Ibarra, 1993; Lipnack ve Stamps, 1993’den akt. Schneider ve Northcraft, 1999: 1451).

“Bir örgütün sosyal kategori farklılıklarına ve fonksiyonel farklılıklara sahip bir işgücü ile çalışmasının çeşitli avantajları bulunmaktadır. Ancak bu avantajlar pek fark edilmemektedir (Hoerr, 1989). Homojen takımların organize olmaları ve görevleri tamamlamaları, diğer takımlara kıyasla daha az zaman almaktadır (Moos ve Speisman, 1962). Dahası, bir örgütteki işgücü devri genellikle farklı işgücünün bir sonucu olarak görülmektedir. Başka bir deyişle, bir bireyin işten ayrılma nedeni, muhtemelen o bireyin grubun geri kalanından farklı olmasıdır (Jackson, Brett, Sessa, Cooper, Julin ve Peyronnin, 1991)” (Schneider ve Northcraft, 1999: 1451).

Örgütlerde fonksiyonlar açısından sahip olunan farklılıkların yarattığı faydalar genellikle herkes tarafından bilinmekte birlikte, sosyal kategori farklılıklarının faydaları ise daha az belirgindir. Farklılıkların yönetimi ile ilgili temel ikilem; hem sosyal hem de fonksiyonel farklılıkların uzun vadede fayda getireceğinin bilinmesi ancak kısa vadede bu iş için birçok maliyete katlanılmasıdır. Buna deyip deymeyeceğinin kararını ise örgüt yönetimi verecektir (Schneider ve Northcraft, 1999: 1449, 1455).