Etkileşimsel Liderlik ve Boyutları

Etkileşimsel liderlik şekli, yöneticinin çalışanlarını görev tanımlarını netleştirerek ve çalışanlarını iş başarılarındaki çabalarına göre ödüllendirerek motivasyon sağladığı bir yaklaşıma işaret etmektedir (Doğan, 2001). Etkileşimsel liderlik; ödüllendirme aracılığıyla takipçilerin liderlerini izlemesini sağlamayı amaçlayan, temel beklentisi kuralların takipçiler tarafından doğru şekilde uygulanması olduğu, buna bağlı olarak sadece rutin ve küçük çapta değişimlere ihtiyaç duyan liderlik şeklidir (Black & Porter, 2000).

Etkileşimsel liderlik verimliliği artırıcı bir liderlik modeli olarak düşünülmektedir. Bu amaçla etkileşimsel lider takipçilerine yol göstermekte ve güdülemektedir, bunu yaparken örgüt amaçlarını, çalışanın rolünü ve görevini net bir şekilde ortaya koymaya çalışmaktadır (Bateman & Snell, 2002). Etkileşimsel lider, istenen performansın ne olduğunu ve bunun sonucunda ihtiyaçlarının nasıl karşılanabileceğini açıklayarak güven ve motivasyona katkıda bulunabilir (Bass &

Avolio, 1994).

Kısaca lider takipçilerine öncelikle kendilerinden ne beklediğini, bu beklentileri nasıl karşılayabileceklerini ve performanslarının nasıl ölçüleceğini açıklar. Çalışma sürecinde ya da bitiminde bildirmiş olduğu beklentileri ne ölçüde karşılıyor olabildiklerini açıklar, yani geri besleme ile çalışanları bilgilendirir ve performansları oranında ödüllendirir ya da cezalandırır.

Çok faktörlü liderlik modeli etkileşimsel liderliğin ölçülmesinde 4 boyut kullanmaktadır. Bu boyutlar ve kısa açıklamaları şu şekildedir:

(1) Koşullu Ödüllendirme: Lider astlarına beklentilerini ve yapmaları gerekeni söyler karşılığında ödüllendirileceklerini açıklar.

(2) Aktif İstisnalarla Yönetim: Lider kural ve standartları gösterir ve düzeltici önlemler alır.

(3) Pasif İstisnalarla Yönetim: Lider astlarına istisnai durumlar dışında karışmaz ancak işlerin yolunda olduğundan emin olmak zorundadır bu yüzden beklenenin dışında durumlar gelişirse ya da standartların dışına çıkılırsa onlara müdahale eder ve yönetir.

(4) Etkisiz Liderlik: Lider sorumluluk almaz, karar vermekten kaçınır sadece gerektiğinde astlarına danışmanlık yapar.

Koşullu Ödüllendirme

Blanchot ve Janson (1982) koşullu ödüllendirmenin kurallarını şöyle açıklamaktadır; Lider astları ile hedef ve yapılması gerekenler konusunda uzlaşma sağlar, astlarının davranışlarını ve performanslarını kontrol eder, eğer hedefe ulaşıldı ise onları başarıları oranında ödüllendirir (övgü, terfi, maaş artışı vb.), başarısızlık durumunda ise onları cezalandırır (azarlama, uyarma, terfi ettirmeme gibi). Astların başarısı yeni hedeflerin ortaya konulmasına, başarısızlığı ise eski hedeflerin yeniden

açıkça ortaya konulmasına neden olur. Buradaki önemli nokta, ödül ya da cezanın doğrudan performansa dayalı olup olmadığı ve zamanlamasıdır.

Hunt ve Schouler (1976) liderlerin takipçilerine verdiği materyalisttik ödüller kadar övgü ve onaylamanın da tatmini ve başarıyı arttırdığını bildirmişlerdir. Yapılan çalışmalar başarılı bir performansın hemen ardından gelen ödülün astlarda daha fazla tatmin duygusu yarattığını göstermektedir. Yani doğru işi yapma koşuluyla, doğru zamanda verilen ödüller tatmin duygusunu ve aynı zamanda da daha sonraki performansında başarısını arttırmaktadır (Szilagyi, 1980; Podsakoff, Todor & Skov, 1982). Yapılan çalışmaların büyük kısmında, koşullu ödüllendirmenin koşullu cezalandırmaya göre başarı yaratmada daha etkili olduğu gösterilmiş olsa da astların performansı uyarma ya da cezalandırma ile de arttırılabilmektedir (Bass, 1990).

Sims ve Szilagzi (1975), olumsuz yaptırımların belirsizliği azaltarak performansı arttırabileceğini söylemektedirler. Örneğin lider tecrübesiz bir asta bir uyarı ile birlikte yapması gerekenleri açıkça tekrarlar ve yeniden denemesi için cesaretlendirir ise bu kişi rolünü ve görevini daha iyi anlamakta, özgüveni artmakta ve daha iyisini yapabilmektedir.

Klimoski ve Hayes (1980), 231 ast ile yaptıkları görüşmeler sonucunda, astların liderlerinin davranışlarından koşullu ödüllendirmeye ilişkin olanlarını şöyle açıklamışlardır;

 Emir verirken açık olmak

 Performans standartlarını oluştururken astların katılımını sağlamak,

 Başarılı performans için astların çabalarını desteklemek,

 Astlarına karşı tutarlı olmak.

Astlar, liderleri ancak bu davranışlarda bulunurlarsa çabalarının başarılı performansa neden olacağını ve böylece ödüllendirileceklerini düşünmektedirler.

Ancak, astların bu beklentileri ile liderin onları kontrol etme sıklığı arasında bir ilgi bulunmamıştır (Klimoski & Hayes, 1980).

Liderin koşullu ödüllendirme teknikleri ile astlarını etkilemesi gibi liderin koşullu ödüllendirilmesi de liderlik etme ve başarılı lider olma üzerine etkilidir. Birçok araştırmada takipçileri tarafından saygı gören, başarılı olduğu açıkça kendine söylenen liderin, daha fazla başarılı olmak için daha çok çabaladığı saptanmıştır. Diğer bir

ifadeyle, lider de övgü ile koşullanmaktadır (Podsakoff vd., 1982). Diğer taraftan koşullu ödüllendirme ile performans arasında olumsuz korelasyon bildiren çalışmalar da bulunmaktadır (Howell & Avolio, 1993)

İstisnalarla Yönetim

İstisnalarla yönetim liderin yalnızca standartlardan sapma olduğunda müdahale ederek yönetmesi demektir. Bass (1990), istisnalarla yönetimi iki kategoride incelemektedir:

 Bazı liderler takipçilerinden bekledikleri standartları düzenli olarak takip eder, kurallardan veya performanstan sapmaları araştırır, gidişata göre düzeltici önlemler alırlar (Aktif istisnalarla yönetim)

 Bazıları ise bu konuda daha pasif davranırlar yani sadece standartlar yerine getirilmediğinde müdahale ederler (Pasif istisnalarla yönetim)

İstisnalarla yönetim hata ya da başarısızlıklar olduğunda müdahale etmektir, dolayısıyla aslında bu yönetim şekli bir koşullu cezalandırmadır. Lider standartların altında performans gösteren kişiyi uyarır ya da cezalandırır. Ancak, bu tepkinin olumlu bir koşullandırma da olabilmesi için daha çok kişiyi aydınlatma ve cesaretlendirme şeklinde olması gerekmektedir (Bass, 1997b).

Araştırmalar istisnalarla yönetim şeklinin astların liderin etkili olup olmadığı konusundaki algıları ve liderden tatmin olma duyguları üzerinde etkisi bulunmadığını göstermektedir. Bu yönetim şeklinin ordu hariç, örgütlerde liderin etkililiği ile ilişkisi bulunmamaktadır (Bass, 1997b). Amerikan ordusunda yapılan bir çalışma istisnalarla yönetim ve astlara göre liderin etkinliği arasındaki korelasyonun 0.23, istisnalarla yönetim ve astların tatmini arasındaki korelasyonun 0.25 olduğunu göstermektedir (Gaspar, 1992).

Etkisiz Liderlik

Etkileşimsel olmayan liderlik olarak da adlandırılan etkisiz liderlik, sorumluluk almayan, önemli konularda görüşlerini ifade etmeyip kararları astlarına bırakan, sadece gerektiğinde onlara danışmanlık yapmak olarak tanımlanmaktadır (Bass, 1997). Bu liderlik şekli aktif istisna yönetimin tam tersi değildir. Yapılan meta analiz çalışmaları etkisiz liderliğin aktif istisnalarla yönetim ile düşük pozitif, pasif istisnalarla yönetim ile

pozitif korelasyonda olduğunu göstermektedir. Diğer taraftan, bu liderlik şekli dönüşümsel liderlik boyutlarının hepsi ile negatif korelasyona sahiptir (Gaspar, 1992, Patterson, Fuller, Kester & Stringer, 1995).

Etkisiz liderlik ve pasif istisnalarla yönetim boyutları, performans ölçütleri ile olumsuz korelasyon göstermektedir. Yani takipçileri tarafından bu iki boyut özellikleri bakımından yüksek skorlanan bir lider takipçilerinin tatmin olmasını ve ekstra çaba sarf etmesini sağlayamamaktadır (Bass, 1997). Etkisiz lider kararları takipçilerine bırakarak onların en üst düzeyde katılımlı sağladığını düşünebilir. Ancak takipçiler onun etkisiz kalışını, işe ve kendilerine karşı umursamazlık şeklinde yorumlayabilirler (Hooijber & Choi, 2000). Bunun yanı sıra bazı durumlarda da aktif liderlik gerekli olmayabilir. Örneğin, Kerr ve Jermier, liderliğini ikamesi kuramlarında bazı takipçi, görev ve örgüt özelliklerinin liderlik gereksinimini azalttığını söylemektedirler (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997).