Dönüşümsel Liderlik Ölçeği Keşifsel Faktör Analizi

Dönüşümsel liderlik ölçeği üzerinde uygulanan faktör analizi sonuçları değerlendirilirken öncelikle örneklemin faktör analizi için yeterliliğini gösteren KMO

değeri dikkate alınmıştır. Tablo 12’de görüldüğü üzere, dönüşümsel liderlik veri setinin KMO değeri 0,978 olarak elde edilmiş olup, bu ölçüte göre mükemmel olduğu tespit edilmiştir (Kaiser, 1970). Analiz sonucunda anlamlı faktörler çıkarılabileceğini gösteren Barlett Küresellik Testi değeri ise 11009,654 olarak hesaplanmış olup, değerin 0,000 anlamlılık düzeyinde istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmüştür. Elde edilen bulgular Tablo 12’de sunulmuş olup, kullanılan verilerin faktör analizi yapmak için uygun olduğunu göstermektedir.

Tablo 12

Dönüşümsel Liderlik Ölçeği KMO-Barlet Test Sonuçları

Kaiser-Meyer-Olkin Örnekleme Yeterliliğinin Ölçümü ,978

Bartlett Küresellik Testi

Yaklaşık Chi-Kare 11009,654 Serbestlik Derecesi 276

p Değeri 0,000

Faktör analizi sonucunda elde edilen bulgular doğrultusunda, yazında dönüşümsel liderlik için 4 olarak tanımlanan alt boyut sayısından farklı olarak iki boyut ortaya çıkmıştır. Bu boyutların toplam varyansı açıklama oranı %68,25 düzeyinde hesaplanmıştır. Elde edilen birinci boyut varyansın %36,01’ini, ikinci boyut ise

%32,25’ini açıklamaktadır (Tablo 13).

Tablo 13

Dönüşümsel Liderlik Ölçeği Toplam Açıklanan Varyans

Bileşen Kare Yüklemelerin Ekstrasyon Toplamları Kare Yüklemelerin Dönme Toplamları Toplam Varyans % Kümülatif % Toplam Varyans % Kümülatif %

1 15,329 63,869 63,869 8,641 36,006 36,006

2 1,052 4,382 68,251 7,739 32,245 68,251

Döndürülmüş faktör matrisini incelediğimizde ortaya çıkan iki boyutun yazında tanımlanmış olan dört boyutun ikişerli olarak birleşiminden oluştuğu saptanmıştır.

Kullanılan ölçeğin içerdiği ifadelerde dönüşümsel liderliğe ait dört alt boyut olan karizma, ilham veren motivasyon, entelektüel uyarım ve bireysel ilgiye ait ifadeler, karizma ile ilham veren motivasyon boyutlarının ifadeleri ve entelektüel uyarım ile

bireysel ilgi boyutlarının ifadelerinin birleşmesi ile iki boyuta indiği görülmektedir (Tablo 14).

Dönüşümsel liderlik yazında dört alt boyutta tanımlanmaktadır. Bu alt boyutlar;

karizma, ilham veren motivasyon, entelektüel uyarım ve bireysel ilgi olarak adlandırılmıştır (Avolio, 1995). Bu çalışmada yapılan keşifsel faktör analizi sonucunda, yazında dört alt boyutta tanımlanmış olan dönüşümsel liderliğin, modelin test edildiği örneklem üzerinde iki boyutta ayırt edildiği görülmüştür. Bu iki boyutun da daha önce yazında tanımlı dört boyutun ikişerli olarak birleşmesinden meydana geldiği saptanmıştır.

Yapılmış olan bu keşifsel faktör analizinin ve ortaya çıkan dönüşümsel liderlik modelinin faktör bileşenleri, Türk yöneticilerin kültürel ve örgütsel bağlamda şekillenmiş olan liderlik özelliklerinin ortaya konması amacıyla önem taşıdığı düşünülmektedir. Türkiye’deki ilaç sektöründeki çalışanlar, daha önceki Türkiye bağlamında yapılmış benzer çalışmalarda olduğu gibi (Erturgut, 2007; Demir & Okan, 2008), karizma ile ilham veren motivasyon alt boyutlarını tek boyut olarak, aynı şekilde entelektüel uyarım ile bireysel ilgi boyutunu da tek bir boyut olarak algılamaktadırlar.

Farklı bir taraftan yorumlanacak olursa, bu takipçilerin liderleri karizma ile ilham veren motivasyon özelliklerini birlikte ve entelektüel uyarım ve bireysel ilgi özelliklerini de birlikte ve/veya birbirlerini ortaya çıkaracak şekilde gösterdiği düşünülmektedir. Oluşan bu iki boyut bu çalışmada yazında kapsadıkları boyutlardan yola çıkılarak “karizmatik motivasyon” ve “geliştiren ilgi” alt boyutları olarak adlandırılmışlardır.

Çalışmada dönüşümsel liderlik alt boyut sayısının yazından farklı olmasının altında yatan nedeni öncelikle liderlik kuramlarının temel aldığı bağlamlarla incelemek gerekmektedir. Liderliğin etkinliğini etkileyen önemli faktörlerden birisi kültürdür, çünkü liderlik aslında bir sosyalleşme sürecidir. Liderin etkisi, takipçilerinin gerçek ihtiyaçlarını ve değerlerini ne ölçüde anlayabildiğine bağlıdır. Liderlik kuramları araştırmacılar tarafından toplulukçuluktan ziyade bireyci olmak; özgecil olmaktan ziyade hedonisttik, görev yerine hakların vurgulanması; asketizm, din, gelenekler vb.

yerine rasyonalite gibi sadece batı için geçerli varsayımlarla dolu zeminler üzerinde durması nedeniyle eleştirilmektedir (House & Aditya, 1997). Çapraz kültürel çalışmalar, bu varsayımların dünyanın tüm kültürleri tarafından paylaşılmadığını göstermiştir (Hofstede, 2001; Smith ve Peterson, 2002). ABD'de geliştirilmiş olan belirli bir liderlik tarzının son derece etkili olduğu görülse de diğer ülkelere bu şekilde taşındığı zaman, bunun potansiyelini sağlamadığı ve hatta bazen ters düştüğü ortaya

konulmuştur (Pillai vd., 1999, Smith ve Peterson, 2002). Batı ideolojilerine ve değer sistemine dayanan yönetim kuramlarının ve tekniklerinin eleştirel olmayan aktarımı, Türkiye ve benzeri kültürlerde örgütsel verimsizliğe ve etkisizliğe neden olma potansiyeli taşımaktadır. Ortaya konulmuş olan liderlik kuramları için Türkiye bağlamında gerekirse tekrar tanımlamaya olanak sağlayacak yaklaşımlar önem taşımaktadır. Bu yaklaşıma bağlı yapılacak çalışmaların bu kuramların işleyişinin içinde bulunduğumuz kültür ve şartlarda açıklanması ve etkinliğinin ölçümlenmesinde önemli rol oynayacaktır.

Nitekim Bass (1997), dönüşümsel liderliğin formülasyonunun belli oranda evrensel bir biçimde olmasına rağmen, bir liderin dönüşümsel olabilmesi için farklı kültürel bağlamlarda farklı şekillerde hareket etmesinin gerekebileceğini kabul etmiştir.

Bunun nedeni, dönüşümsel liderliğin dört bileşeninin davranışta nasıl ortaya çıktığıyla ilgili kültürel farklılıklar olmasıdır. Buna örnek olarak, Ardichvili ve Gasparishvili (2001) tarafından yapılan araştırmada, dönüşümsel liderliğin, dört eski SSCB ülkesinde en yaygın liderlik tarzı olmasına rağmen, takipçilerin performansını arttırmada bireyselleştirilmiş ilgi ve karizmanın çok az etkili olduğu bildirilmiştir.

Çalışmanın bundan sonraki aşamalarında dönüşümsel liderliğe ait alt boyutlar keşifsel faktör analizinde ortaya çıkan bulgular ışığında iki alt boyut ile ele alınmıştır.

Daha önce hipotezlerde araştırma konusu edilen dönüşümsel liderliğe ait alt boyutlar bu çalışmadaki kavramlar arası etkileşimlerin ortaya konması aşamasında, “karizmatik motivasyon” (karizma ve ilham veren motivasyon alt boyutlarını içerir) ve “geliştiren ilgi” (entelektüel uyarım ve bireysel ilgi alt boyutlarını içerir) olarak 2 alt boyutta tanımlanmıştır.

Ortaya çıkan bu faktör yapısı içerisinde dönüşümsel liderliğie ait iki alt boyut için güvenilirlik analizleri gerçekleştirilmiştir. Toplam 13 ifadeden oluşan karizmatik motivasyon alt boyutu analiz edildiğinde elde edilen Cronbach α değeri 0,958 olmuştur.

İfade sayısı 11 olan geliştirilen ilgi alt boyutunun güvenilirlik analizi soncunda Cronbach α değeri ise 0,953 olarak kaydedilmiştir.

Tablo 14

Dönüşümsel Liderlik Anketi Döndürülmüş Faktör Matrisi

Gİ KM DL-3.5. Yöneticim, astlarının entelektüel yeteneklerini ortaya koyabilmeleri için uygun

koşullar yaratır. ,784

DL-4.3. Yöneticim, astlarının gereksinimlerini ve yeteneklerini dikkate alır. ,783 DL-4.5. Yöneticim, astlarının güçlü yönlerini keşfederek onları bu yönlerini geliştirmeleri

için yönlendirir. ,766

DL-3.4. Yöneticim, çalışanların çalışma ortamındaki farklılıklar konusunda görüşlerini

açıklamaları için gerekli ortam ve koşulları sağlar. ,755 DL-3.6. Yöneticim, astlarını "yaratıcılık" konusunda cesaretlendirir. ,753 DL-4.4. Yöneticim, astlarına başkalarının gereksinim ve yeteneklerini de nasıl

belirleyeceklerini öğretir. ,739

DL-4.1. Yöneticim, astlarını bire bir gözlemleyebilmek için çaba sarf eder. ,727 DL-3.3. Yöneticim, astlarını kuruluşu ile ilgili değerleri sorgulamaya teşvik eder. ,679 DL-4.2. Yöneticim, astlarının bireysel farklılıklarını dikkate alır. ,670 DL-3.2. Yöneticim, astlarını alışılmış davranış kalıplarını sorgulamaya yönlendirir. ,664 DL-3.1. Yöneticim, işlerin şu an yapılış biçimi ve mevcut problemler hakkında

çalışanların yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlar. ,630

DL-1.4. Yöneticimin direktifleri saygıyla karşılanır. ,791

DL-2.6. Yöneticimin çalışanlara ilham verme becerileri yüksektir. ,733

DL-1.7. Astları yöneticimle çalışmaktan gurur duyar. ,712

DL-1.3. Yöneticim, verdiği direktiflerde moral ve ahlaki değerleri gözetir. ,707 DL-2.2. Yöneticim, çalışanların amaçlarına ulaşacaklarına inandığını onlara hissettirir. ,706 DL-1.6. Yöneticim, yönetici olarak astları için bir modeldir. ,698 DL-1.2. Yöneticim, çevresindeki çalışanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlar. ,697 DL-2.3. Yöneticimin oluşturduğu vizyon astları tarafından inançla takip edilir. ,682 DL-1.5. Yöneticimin, astlarını yönlendirmede konumundan kaynaklanan yetkinin yanında

karizmatik özellikleri de etkilidir. ,649

DL-2.5. Yöneticim, çalışanları grup içerisindeki rollerinin çok önemli olduğuna ikna

edebilir. ,638

DL-1.1. Yöneticim, kendisi için önemli inanç ve değerler hakkında şevkle konuşur. ,597 DL-2.1. Yöneticim, çalışanların gelecekle ilgili çarpıcı durumları görmesini sağlar. ,594 DL-2.4. Yöneticim sembolleri ve sloganları kullanarak güçlü bir ortak amaç oluşturabilir. ,586