Durumsal Liderlik Kuramı

3-D yönetim tarzı kuramı (Reddin, 1967) üzerine kurulmuş olan ve Hersey ve Blanchard (1969a) tarafından ortayak konan durumsal yaklaşım, liderlik konusunda geniş çapta tanınan ve örgütlerde kullanılan yaklaşımlardan birisidir. Kuramın önermesi, farklı durumlar farklı türde liderlik ihtiyacı gösterir şeklindedir. Durumsallık yaklaşımına göre, etkili bir lider olabilmek için, lider sahip olduğu tarzı değişik durumların gerekliliklerine uyarlamayabilmelidir. Ayrıca bu yaklaşım, liderliğin sadece yönlendirici boyuttan değil, aynı zamanda destekleyici bir boyutu da içerdiğini ve her bir boyutun içinde bulunulan duruma uygun şekilde uygulanması gerektiğini vurgular.

Öncelikle liderden beklenen, belirli bir durumda neyin gerekli olduğunu belirlemek için, çalışanlarını değerlendirmesidir; bu amaçla lider, astlarının belirli bir

görevi yerine getirmek için sahip oldukları yetkinlik ve kararlılığı ölçümlemelidir.

Çalışanların beceri ve motivasyonunun zaman içinde farklılık gösterdiği varsayımını taşıyan durumsal liderlik, liderlerin astlarının değişen ihtiyaçlarını karşılamak için liderlik tarzlarındaki yönlendiricilik veya destekleyicilik düzeylerini değiştirmeleri gerektiğini öne sürmektedir (Northouse, 2013).

Kısacası, durumsal liderliğin özü, liderin üslubunu, astlarının yetkinlik ve bağlılık derecelerine göre uyarlamasıdır. Burada tanımlanan etkili liderler, çalışanların neye ihtiyaç duyduğunu anlayabilen ve bu ihtiyacı karşılayabilecek şekilde kendi tarzlarını adapte edebilen kişilerdir. Lider astlarının ihtiyaçlarını onların olgunluk seviyesini doğru bir şekilde değerlendirerek veya sezgisel olarak bilerek belirler. Ortaya konan liderlik modelinde bu olgunluk düzeyi hazır bulunma (readiness) olarak tanımlanmıştır. Hazır bulunma, takipçilerin kendi davranışlarını yönlendirme amacıyla sorumluluk almaya yönelik yetenekleri ve istekleri olarak tanımlanır. İki tür hazır bulunma önemlidir: mesleki ve psikolojik. Mesleki olarak hazır bulunan bir kişi, işi yürüten veya yöneten bir yönetici olmadan işi gerçekleştirebilecek bilgi ve becerilere sahiptir. Psikolojik hazır buunma düzeyi yüksek bir kişi, yüksek kalitede iş yapma yönünde içsel motivasyona ve tutkuya sahiptir (Blanchard, 2008).

Hersey ve Blanchard, Ohio State çalışmalarını geliştirerek astların farklı özellikteki durumlarına uyumlu olacağını düşündükleri dört liderlik tarzı ortaya koymuşlardır (Daft, 2008):

(1) Dikte Edici (Telling): Görev odaklı ve tam olarak yönlendirici bir tarzdır.

Görevlerin nasıl yerine getirileceğine dair açık yönergeler vermeyi içerir.

(2) Koçluk Edici (Selling): Hem görev hem de insan odaklı bir tarzdır. Bu yaklaşımda liderler kararlarını açıklar ve astlarına yapacakları işler hakkında netlik kazanmak ve anlamak için soru sormalarına izin verirler. Koçluk astların cesaretlendirilip onların da fikirlerinin alınmasını gerektirse de bu aşama ilk aşamanın devamı olduğu için son karar lidere aittir.

(3) Destekleyici (Participating): Liderin yüksek düzeyde deteklediği, ancak düşük düzeyde yönlendirici olduğu bir yaklaşımdır. Lider alternatif fikirleri astları ile paylaşır, onların bu fikirleri tartışmasına ve karar almasına olanak sağlar. Destek stili, dinleme, övgü yapma, girdi sorma ve geri bildirim verme içerir. Aynı zamanda lider olası sorunların çözümünü kolaylaştırmak üzere işin başındadır.

(4) Yetki Devredici (Delegating): Liderin düşük düzeyde destekleyici ve yine düşük düzeyde yönlendirici olduğu tarzdır. Bu tarzda lider kontrolü astlarına devreder ve bunun ötesinde gereksiz sosyal destekten de kaçınır.

Durumsal liderlik yaklaşımının güçlü yanlarından biri, kurumlar tarafından insanların etkili liderler olmaları amacıyla verilen eğitimlerde güvenilir bir model olarak algılanmasıdır. Birçok büyük ve önemli şirketin eğitim programlarında kullanılmıştır.

İkinci güçlü yanı ve belki de ilk güçlü yanının sebebi ise pratikliğidir. Durumsal liderlik anlaşılması kolay, sezgisel olarak mantıklı ve çeşitli ortamlarda kolayca uygulanabilir bir yaklaşımdır. Ayrıca, durumsal liderlik tarafından önerilen ilkelerin iş, okul ve aile gibi çeşitli ortamlarda uygulanması da mümkündür. Bu amaçla çeşitli bağlamlarda yapmanız ve yapmamanız gerekenleri söyler (Graeff, 1983).

Durumsal liderliğin bir dğier güçlü yanı, lider esnekliğini vurgulamasıdır.

Durumsal liderlik, liderlerin astlarının ihtiyaçları hakkında bilgi sahibi olmalarını ve liderlik tarzlarını buna göre uyarlamaları gerektiğini vurgular. Liderleri tek bir tarz kullanmaya yönlendiremez; liderler durumun gereksinimlerini karşılamak için tarzlarını değiştirmeye istekli olmalıdırlar. Durumsal liderlik, çalışanların farklı görevleri yerine getirirken farklı davranmalarını ve aynı görevin farklı aşamalarında farklı davranabilmelerini kabul eder (Yukl, 2013).

Etkili liderler, bir projenin ortasında bile görev gereksinimlerine ve astlarının ihtiyaçlarına göre kendi tarzlarını değiştirebilen liderlerdir. Durumsal liderlik, her bir değişik amacı gerçekleştirirken, asıl göreve bağlı kalarak farklı bir şekilde davranmak ve astlarının yeni beceriler kazanmalarına ve işlerinde daha özgüvenli olmalarına yardımcı olma arayışı taşımaktır (Fernandez & Vecchio, 1997).

Durumsal liderliğin ilk eleştirisi, yaklaşımın öngördüğü varsayımları ve önermeleri haklı çıkarmak çok az çalışmanın yapılmış olmasıdır. Birçok doktora tezi, durumsal liderliğin boyutlarını ele alsa da bu çalışmaların çoğu yayınlanmamıştır.

Durumsal liderlik üzerine güçlü bir araştırma yapısının eksikliği, yaklaşımın kuramsal temeli ile ilgili soruları gündeme getirmektedir (Fernandez & Vecchio, 1997; Graeff, 1997).

Durumsal liderliğe yöneltilebilecek ikinci bir eleştiri, astların gelişim düzeyleri modelindeki belirsiz kavramsallaştırma ile ilgilidir. Ayrıca durumsal liderliğin yazarları, her bir geliştirme düzeyinin bileşimindeki bu değişimlerin kuramsal temelini de açıklamamaktadırlar (Graeff, 1997; Yukl, 2013). Ayrıca yapılan çalışmalarda ele alınan

demografik değişkenlerin kuram tarafından yapılan önerilerin etkinliğine dair soru işaretleri yarattığı da görülmektedir (Vecchio & Boatwright, 2002).