Davranışçı Kuramlar

Davranış kuramcıları, liderlerin bulundukları pozisyonlarda fiilen ne yaptıklarını ve bu davranışların liderlik etkinliğiyle nasıl ilişkilendiğini daha iyi anlamak için çalışırlar. Kuramın temelini oluşturan fikir, liderlerin bulundukları konumlarda birbirlerine zıt yönde, fakat birbirleriyle ilişkili beklentiler ile başa çıkmak zorunda olmaları üzerinedir: Liderler hedef ve amaçlarını gerçekleştirmeli ve bunu diğerlerine

yol gösterme çabasıyla yapmalıdırlar (Schriesheim, Cogliser & Neider, 1995). Liderlik davranışı çalışmaları, görevin yerine getirilmesi ile görevleri yerine getiren insanların çabalarını sürdürmeleri arasındaki ilişkide liderin ne yaptığı üzerine yapılmıştır. Bu nedenle, özellikler ve davranışçı kuramlar arasındaki fark varsayımlarında yatmaktadır.

Özellik kuramları geçerliyse, liderlik temel olarak doğuştan gelir. Öte yandan, liderlik konusunda davranışçı çalışmaları belirleyici olarak kabul ettiğimizde, insanlar lider olmak konusunda eğitilebilir sonucu çıkmaktadır (Stogdill & Coons,1951; Judge, Piccolo & Ilies; 2004).

2.1.1.2.1. Ohio State Üniversitesi Araştırması

En geniş kapsamlı davranışçı kuram çalışması 1940’larda Ohio State Üniversitesi’nde gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmalarda kullanılan orijinal anket, lider davranışının farklı yönlerini açıklayan 1.800'den fazla maddeden oluşan bir listeden oluşturulmuştur. Bu uzun listeden 150 sorudan oluşan bir anket formüle edilmiş ve

“Lider Davranış Açıklama Anketi (LDAA)” olarak adlandırılmıştır (Hemphill & Coons, 1957). LDAA, eğitim, askeri ve endüstriyel ortamlarda yüzlerce kişiyle uygulanmıştır.

Sonuçlar, liderlerin belirli davranış kümelerinin tipik olduğunu göstermiştir. Altı yıl sonra, Stogdill (1963) tarafından LDAA'nın kısaltılmış bir versiyonu yayınlanmıştır.

LBDQ-XII olarak adlandırılan yeni form, liderlik araştırmasında en yaygın kullanılan araçlardan biri haline gelmiştir.

Sonraki yıllarda yapılan çalışmaların odağında liderlik tarzlarının grup performansına etkisi bulunmaktadır. Sonuçlar liderlik davranışlarının iki ana boyutunun varlığını göstermektedir, bunlar yapıyı harekete geçirme ve anlayıştır (Stogdill, 1974).

Yapıyı harekete geçirme davranışları işi organize etmek, işi yapılandırmak, görev ve sorumlulukları tanımlamak, iş faaliyetlerini zamanlamak gibi temelde görev davranışlarını içermektedir. Anlayış davranışları ise ilişkisel davranışlardır ve lider ile takipçileri arasındaki yoldaşlık, saygı, güven ve sevgiyi içermektedir. Başka bir deyişle anlayış davranışları, bir liderin astlarına karşı duyarlı olduğu, fikirlerine ve duygularına saygı gösterdiği ve karşılıklı güveni oluşturduğu bir lider davranış şeklidir (George &

Jones, 2012; Northouse, 2016).

LBDQ-XII tarafından tanımlanan iki davranış biçimi, davranışçı yaklaşımın çekirdeğini oluşturur ve liderlerin yaptıklarının merkezinde yer alır: Liderler, astları için belirli bir yapı sağlar ve onları besler. Ohio Eyaleti çalışmaları bu iki davranışı ayrı ve

bağımsız olarak incelenmiş ve tek bir düzlem üzerindeki iki nokta değil, iki farklı süreç olarak düşünmüşlerdir. Örneğin, bir lider, yapıyı harekete geçirme düzeyi yüksek ve anlayış düzeyi yüksek veya düşük olabilir. Benzer şekilde, bir lider yapıyı harekete geçirmede düşük düzeyde ve anlayışta düşük veya yüksek düzeyde olabilir. Bir liderin bir davranış sergileme düzeyi, diğer davranışı sergileme düzeyi ile ilgili değildir (Stogdill, 1974).

Belirli bir durumda hangi liderlik tarzının en etkili olduğunu belirlemek için birçok çalışma yapılmıştır. Bazı bağlamlarda, yüksek düzeyde yapıyı harekete geçirme davranışının en etkili olduğu bulunurken, diğer durumlarda, yüksek düzeyde anlayış daha etkili görülmüştür. Bazı araştırmalar her iki davranışta yüksek olmanın en iyi liderlik şekli olduğunu göstermiştir. Bir liderin görev ve ilişki davranışlarını en iyi şekilde nasıl harmanlayacağını belirlemek, araştırmacıların davranış yaklaşımı için temel görevi olmuştur (Northouse, 2016).

2.1.1.2.2. Michigan Üniversitesi Araştırmaları

Michigan Üniversitesi'nde 1950’li yıllarda gerçekleştirilen araştırmalar da liderliğin davranış alanını geliştirmeye devam etmiştir. Bu çalışmaların odağında, liderlik davranışı ile grup süreci ve grup performansının ölçütleri arasındaki ilişkiler bulunmaktadır (Yukl, 2006). Bu çalışmalar, etkili ve etkisiz lider arasında iki tarz tanımlanmıştır: çalışan odaklılık ve üretim odaklılık. Bununla birlikte etkili liderlerin üç önemli özelliği olduğu vurgulanmıştır: görev odaklı davranış, ilişki odaklı davraış ve katılımcı liderlik. Bu çalışmanın sonuçları Ohio çalışmaları ile benzerlik taşımaktadır, çünkü göreve odaklı davranış, yapıyı harekete geçirme ve ilişki odaklı davranış da anlayış ile benzerlik göstermektedir (Likert, 1967).

Michigan Üniversitesi Araştırmaları’nda ortaya konan katılımcı liderlik, astları başta olmak üzere, liderlerin, kişilerin kendilerini etkileyecek kararlar üzerinde etkiye sahip olmasına izin veren karar prosedürlerini kullanmasını içermektedir (Likert, 1967).

Bu çalışmalarda ortaya konan katılımcı liderlik özelliği daha sonra güçlendirici liderlik (enpowering leadership) ve demokratik liderlik (democratic leadership) adı altında da incelenmiştir. Katılımcı liderlik, ilişki odaklılık tarafından bakıldığında, takipçilerin bağlılığında ve gelişiminde artış sağlamakta, görev odaklılık tarafından bakıldığında ise karar kalitesinde artış sağlama özelliği taşımaktadır (Yukl, 2013, s. 68).

2.1.1.2.3. Blake ve Mouton Liderlik Matrisi

Belki de en iyi bilinen yönetsel davranış modeli Blake ve Mouton (1985) tarafından önerilen Yönetim Tarzı (Liderlik) Matrisi olmuştur. Örgütsel eğitim ve gelişimde yaygın olarak kullanılan bir modeldir. Yönetim tarzı matrisi, yöneticinin insanlar için kaygı düzeyini ve üretim konusundaki kaygı düzeylerini ölçen iki boyuta sahiptir. Liderlik matrisi de olarak adlandırılan yönetim tarzı matrisi, liderlerin örgütlerin amaçlarına ulaşmalarına iki faktörle nasıl yardımcı olduğunu açıklamak için tasarlanmıştır: üretim kaygısı ve insan kaygısı. Bu boyutlar liderlik yönelimleri olarak tanımlanmış olmakla birlikte, Ohio Eyaleti liderlik çalışmalarından ve Michigan çalışmalarında ortaya konan boyutlar ile benzer özellikler taşımaktadır (Nortthouse, 2016).

Üretim kaygısı, liderin örgütsel amaçlara ulaşma konusunda ne kadar ilgili olduğunu ifade eder. Bu alan politik kararlar alma, yeni ürün geliştirme, süreç sorunları, iş yükü ve satış hacmi gibi çok sayıda faaliyeti kapsamaktadır. Üretim kaygısı, bir kuruluşun ürettiği ürün veya hizmetle sınırlı olmaksızın, kuruluşun başarmak istediği her şeyi ifade edebilir (Blake & Mouton, 1964).

İnsanlarla ilgili kaygı, bir liderin örgütün hedeflerine ulaşmaya çalışan insanlara nasıl eşlik ettiği ile ilgilidir. Bu kaygıyı taşıyan liderin önceliklerinde, örgütsel bağlılığı ve güveni inşa etmek, takipçilerinin kişisel değerlerini desteklemek, çalışma koşulları iyileştirmek, ücretlendirmede adil bir yapının koruması ve sosyal ilişkileri geliştirmek bulunmaktadır (Blake & Mouton, 1964).

Bu kurama hizmet eden ve örnek olabilecek diğer bazı yaklaşımlar arasında Mcgregor’un (1960) X ve Y Teorleri, Likert’in (1967) Sistem 4 Modeli, Katz ve Kahn’ın (1978) Liderliğin Dört Boyutu, Bowera ve Seashore’un (1966) Liderliğin Dört Faktörü Kuramı, Cartwright ve Zande’ye (1960) ait Liderliğin İki Fonksiyonu ve Tannenbaum ve Schmidt (1973) tarafından ortaya koyulmuş olan Liderlik Doğrusu Kuramı da bulunmaktadır.

Özetle, davranışçı yaklaşımı inceleyen araştırmacılar, liderliğin temel olarak iki genel davranış türünden oluştuğunu belirtmişlerdir: görev odaklı davranış ve ilişki odaklı davranış. Davranışsal yaklaşımının ana amacı liderlerin bir hedefe ulaşmak için astlarını etkileme sürecinde bu iki tür davranışı nasıl birleştirmeleri gerektiğini açıklamaktır (Northouse, 2013). Davranışsal yaklaşımının yazında tanımlanmış avantajları arasında şunlar sayılabilir: davranış öğretilebilir, davranış daha kesin ve

doğru bir şekilde ölçülebilir ve davranış daha nesnel olarak gözlemlenebilir (Nahavandi, 2000).

Bu kurama ait getirilen eleştirilerden biri, bir liderin tarzının performans sonuçları ile nasıl ilişkilendirildiğini yeterince göstermemiş olmasıdır. Başarı veya başarısızlığı etkileyen durumsal faktörlerin dikkate alınmaması nedeniyle araştırmacılar, görev ve ilişki odaklı davranışlar ile moral, iş tatmini ve verimlilik gibi sonuçlar arasında tutarlı bir bağlantı kuramamışlardır (Bryman, 1992; Yukl, 2013). Liderlik kavramını baştan sona kadar iki boyuta indirgemiş olması davranışçı yaklaşımın aldığı diğer bir eleştiridir. Bu perspektiften etkili liderlik konusunda çok az katkı yaptığı düşünülmektedir (Northouse, 2016; George & Jones, 2012).