10.2. Tasarým Neden Denetlenmelidir?
Baþarýlý bir tasarým sürecinin firma performansý üzerinde olumlu bir etkisi bulunduðu araþtýrmalarla ortaya konmuþtur. Kotler ve Rath'a (1984) göre, tasarýmýn ana elemanlarýnýn uyumlu olarak kullanýlmasýyla oluþturulan iyi tasarlanmýþ ürünler, hedeflenen müþteriler üzerinde yüksek düzeyde memnuniyet saðlamaktadýr.
Ýyi tasarýmýn rekabetçilik üzerindeki olumlu etkileri birçok çalýþmada ele alýnmýþtýr. Black ve Baker'ýn (1987) 60 firma üzerinde yapmýþ olduðu araþtýrmaya göre, güçlü tasarým, firmalarý hýzlý büyümeye yönlendirmiþtir. Walsh ve diðerleri de (1992) tasarým bilinci ve firma baþarýsý arasýnda pozitif bir iliþki olduðunu ortaya koymuþlardýr.
Platt ve Brown'un (2001) 5 yýl boyunca 51 firma üzerinde yapmýþ olduðu araþtýrmaya göre, baþarýlý ürün tasarýmý gerçekleþtiren organizasyonlar, firma performansýný deðerlendiren tüm ölçümlerde daha güçlü olmuþlardýr. Birçok araþtýrma baþarý saðlamak ve baþarýyý kalýcý kýlmak için firmalarýn tasarýmýn farkýna varmasý ve etkin bir þekilde kullanmasýnýn önemini ortaya koymakla birlikte, özellikle küçük ölçekli firmalarda tasarým sýklýkla ihmal edilen ve yanlýþ anlaþýlan bir etkinlik olduðu da bilinmektedir.
Denetim süreci þemasý
Analiz yapýlacak alanýn tanýmlanmasý Katýlýmcýlara
net brief verilmesi
Denetim Süreci Sonuçlarý göz önünde bulundurarak firmaya önerilerde bulunma Ýnceleme Eðitimler
Firma politikasýnda deðiþiklik Yeni sistemler
Daha fazla kaynak Yeni ortaklar Yeni ölçümler
Organizasyonel kültürü geliþtirme Hýzlý aksiyon
Uzun vadeli faaliyetler
Genel olarak tasarýmýn kullanýmýnýn önündeki en büyük engel firmanýn tutumu, anlayýþý ve davranýþ biçimi ile ilgilidir. Firmanýn tasarým anlayýþýnýn geliþebilmesi için tasarýmýn firmaya nasýl bir deðer kazandýracaðý net bir þekilde anlatýlmalýdýr.
Tasarým denetim araçlarýnýn amaçlarýndan biri firmanýn kendi eksiklerini belirleyip görmesini saðlamak, sürekliliði ve ilerlemeyi saðlayabilmek için firma içinde düþünmeyi geliþtirmektir.
10.3. Tasarým Denetimlerine Farklý Yaklaþýmlar ve Formatlar
Tasarým denetimlerine karþý farklý birçok yaklaþým bulunmaktadýr. Bu yaklaþýmlarýn bazýlarý denetimin yapýsýný göz önüne alarak yapýlandýrýlmýþ ve yapýlandýrýlmamýþ denetimler olarak sýnýflandýrýlmakta, bazýlarý ise denetimin konusunu göz önüne alarak iletiþim denetimleri, kurumsal kimlik denetimi, tasarým yönetimi denetimi ve tasarým denetimi olarak sýnýflandýrýlmaktadýr. Olins (1985) eski bir çalýþma arkadaþýnýn seyahatini, birçok tasarýmcýnýn yapýlandýrýlmamýþ bir tasarým denetimi olarak görebileceði bir süreç olarak açýklamaktadýr:
"Michael Wolffs'a göre bir firmayý deðerlendirmeye o firma ile iletiþim kurduðumuz anda baþlarýz. Ýlk iletiþim bir telefon konuþmasý ile baþlarsa, telefona ne kadar süre sonra cevap verildiði, ne tarzda konuþulduðu, konuþmanýn netliði ve kibarlýðý edineceðimiz ilk izlenim açýsýndan önem taþýr. Ýkinci adým ise görüþmedir. Görüþmenin yapýlacaðý yerin konumu, þehrin hangi bölümünde olduðu, nasýl bir binada bulunduðu, misafir kabul bölümü, ortamýn temizliði ve konforu dikkat edilen ve deðerlendirilen ikinci aþamadýr (Cooper ve Press, 1995 içinde)".
Herhangi bir firma ile görüþmeye giden her tasarýmcý kafasýnda bu deðerlendirmeyi yapmaktadýr. Tasarým denetimlerine sýklýkla firma kimliði ile iliþkilendirilen "iletiþim denetimleri" (communication audit) alanýnda yer verilmektedir (Cooper ve Press, 1995).
Cooper ve Press (1995) firma kimliði üzerine çalýþan tasarýmcýlarýn bir firmayý anlamak için çeþitli düzeylerde düþünmeleri gerektiðini belirtmiþlerdir. Onlara göre:
Öncelikle firmanýn felsefesi ve stratejisi anlaþýlmalýdýr. Firmanýn nasýl iþlediði ve çalýþtýðý incelenmelidir.
Firmanýn kimlerle ve nasýl iletiþim kurduðu anlaþýlmalýdýr.
Ýletiþim denetimleri genelde bu üç düzeyi deðerlendirmeye çalýþmaktadýr. Tasarým denetimleri de diðer denetim türleri gibi birtakým ölçütler, kýsýtlamalar bulundurmakta, denetimin nasýl ve kim tarafýndan yapýlacaðý gibi önceden belirlenmesi gereken sorular içermektedir.
92
Tasarým denetim araçlarýnýn amaçlarýndan biri firmanýn kendi eksiklerini belirleyip görmesini saðlamak, sürekliliði ve ilerlemeyi saðlayabilmek için firma içinde düþünmeyi geliþtirmektir. Bu þekilde uygulandýðý zaman denetim kavramý hayatýn her bölümünde yerini almaya baþlayacaktýr. Tasarýmýn firmalarýn iþ yapma biçimlerinde gündeme geldiði farklý alanlara odaklanan ve farklý kaynaklarca geliþtirilmiþ bazý denetim ya da kontrol listeleri aþaðýda ele alýnmaktadýr: 1. Ýngiliz Sanayi ve Ticaret Bakanlýðý (Department of Trade and Industry, DTI) Baþarýlý Ürün Geliþtirme Denetimi (DTI, 1995): Firmanýn kendi kendisini denetleyebilmesini saðlayan bu kaynak, firmanýn ürün geliþtirme stratejisi, ürün geliþtirme süreci, takým çalýþmasý, araçlar ve teknikler, paralel çalýþma ve proje yönetimi konularýnda kendi ürün geliþtirme faaliyetlerini denetlemesine rehberlik etmektedir. Firma yukarýda bahsedilen alanlarda hazýrlanmýþ olan sorularý yanýtlayarak, sýfýrdan dörde kadar derecelenen cevaplar ýþýðýnda kendi kapasitesini belirleyebilmektedir.
2. DTI Ýnovasyon Denetimi (DTI, 1996): Bir iþletmedeki teknolojik yenilik sürecini inceleyen kendi kendini denetleme çalýþmasý London Business School tarafýndan geliþtirilmiþtir. Bu denetim çalýþmasý þu kabule dayanmaktadýr: "Ýnovasyon sürecinin baþarýlý olmasý yönetim süreci dâhilinde yapýlan baþarýlý uygulamalar ile ilgilidir". Oluþturulan model dört ana süreçten oluþmaktadýr: Kavram oluþturma, ürün geliþtirme, süreç inovasyonu ve teknolojik kazaným (Chiesa ve dið., 1996).
3. Kimlik Ýçin Yeni Rehber (The New Guide to Identity - Olins, 1996): Olins, bir iþletmenin kimliðini geliþtirebilmesindeki sürece detaylý olarak rehberlik edecek bir yol haritasý belirlemiþtir. Bu süreç dâhilinde iletiþim, davranýþ ve Olins'in tanýmýyla 'tasarým veya görsel denetim' konularýnda bir dizi denetim tanýmlanmýþtýr.
4. Topalian'ýn (1984) firmalarýn tasarým yönetimi yaklaþýmlarý ve tasarým yönetimi uygulamalarýný deðerlendirmek üzere kullanabilecekleri bir çerçeve belirlemiþ ve denetim konularýný listelemiþtir.
Topalian'ýn (1984) kurumsal tasarým denetimleri kontrol listesi þöyledir:
Tasarým politikasýnýn denetimi: Firma tasarým hedeflerinin incelenmesi, firma planlarý dâhilindeki stratejilerin ve hedeflerin incelenmesiyle baþlar. Tasarýmýn firma içindeki konumunun ve tanýmýnýn anlaþýlmasý, ayrýca kendi alanýndaki güçlü ve zayýf olduðu kýsýmlarýn birlikte denetlenmesidir. Tasarým etkinliklerinin denetimi: Firma tarafýndan listelenen tasarým etkinliklerinin, faaliyet alanýndaki durumun, tasarýmýn firma açýsýndan öneminin, kim tarafýndan ve nasýl yönetildiðinin denetlenmesidir.
Ürün tasarýmý denetimi: Denetim her ürün için hangi hedeflerin konulduðunu, amaca uygunluðu ver performansý, satýþ miktarý, firma için taþýdýðý önemi, kullanýlan malzeme ve parçalarý, estetik deðerlerini, nasýl üretilip, monte edildiðini, ambalaj ve satýþ sonrasý destekleri, pazarlama ve daðýtýmý denetim kapsamýnda ele alýnmalýdýr.
Tasarým hizmetlerinin denetimi: Tasarým etkinliklerinin planlama, organizasyon ve kontrolünde tasarým uzmanlarý tarafýndan saðlanan katkýnýn, örneðin hedef kitlenin eðitiminde iç/dýþ danýþmanlýk, tasarým konularý üzerinde bilgilenme gibi noktalarýn denetlenmesi.
Görsel kimlik denetimi: Firma kimliðini oluþturan sembol, logo, kurumsal renkler gibi faktörlerin ve bunlarýn uygulama alanlarýnýn denetlenmesidir. Bütüncül görsel kimlik ve kurumsal imaj deðerlendirmesi.
Tasarým iþlevinin hedef kitlelerinin denetimi: Tasarým iþlevinin "müþterilerinin" ve firma içinde ve dýþýnda diðer ilgili unsurlarýn denetimi. Hangi noktalarda tasarým hedef kitlelerle iliþkileniyor ve bunlarýn niteliði nedir?
Tasarým faaliyetlerinde yer alan personelin denetimi: Tasarým faaliyetlerinde görev alan (tasarým uzmaný olsun olmasýn) kiþilerin deneyim ve yeteneklerinin, bulunma ve seçilme prosedürlerinin, tasarým uzmaný olmayan kiþilerin tasarým konularýnda, tasarým uzmanlarýnýn ise iþ idaresi konularýnda eðitimden geçirilmesinin denetimi.
Tasarým için ayrýlan mekânlarýn, donanýmlarýn denetimi: Ayrýlan mekân ve ekipmanlarýn, destek sistemlerin denetimi. Çalýþma ortamýnýn denetimi: Kurumsal kimlik algýsýna etki eden iç ve dýþ ortamlarýn genel olarak incelenmesi.
Tasarým yönetimi sisteminin denetimi: Tasarým yönetimi; karar verme hiyerarþisi; planlama, izleme, organizasyon ve kontrol yöntemleri; tasarým eðilimleri ve teknik geliþmelerin takibi; liderlik ve karar verme, sorumluluk; tasarým yönetimi ve iletiþim yönetimi arasýndaki iliþkinin denetimi.
Tasarým disiplini ve prosedürlerinin denetimi: Tasarým iþ tanýmý belirlenmesinde, tasarýmcýlarýn seçiminde, dokümantasyon, kontrol, deðerlendirme sistemlerinde tercih edilen firma uygulamalarýnýn ve firma içinde ya da dýþýnda tasarýmla elde edilen baþarýlarýn paylaþýmýnýn denetlenmesi. Kurumsal tasarým standartlarýnýn denetimi: Firma içinde geliþtirilen ya da dýþarýdan empoze edilen kalite standartlarýnýn kapsamý ve bunlarýn iletiþiminin denetlenmesi. Standartlara uyum için uygulanan yaptýrýmlar, standartlarýn gözden geçirilmesi ve geliþtirilmesi.
Tasarýma yapýlan yatýrýmýnýn denetimi: Tasarým etkinliklerine ayrýlan sermaye ve bütçeler; reklama ayrýlan bütçede tasarým için ayrýlan pay; diðer etkinliklere ayrýlan payýn geri dönüþü ile tasarým yatýrýmýnýn geri dönüþünün karþýlaþtýrýlmasý; tasarýma yapýlan yatýrýmda ideal düzey ve bunun daðýlýmýnýn denetimi.
Tasarým biriminin denetimi (Topalian, 1984): Hedeflerin, referans noktalarýnýn belirlenmiþ olmasý; firmadaki statüsü, fiziksel yeri, çalýþan personel, diðer birimlerle iliþkisi ve etkileþimi; sunulan yetenekler, hizmetler ya da fiziksel ortamlar; yapýlan faaliyetler; firma dýþýndaki önde gelen " müþteriler", kurumsal baþarýya yapýlan katkýnýn denetimi.
5. BS 7000 (1997, 1999, 2008) 'Tasarým Yönetimi Sistemleri': Denetim sorularý vermek yerine, bir organizasyonun tasarým ve inovasyon faaliyetlerini göz önünde bulundurarak, yapýlmasý gereken denetimlerin temelini ortaya koymaktadýr. Ýngiliz Standartlarý kurumsal düzeyde', proje düzeyinde' ve araç ve teknikler' anlamýnda en iyi uygulamalardan yola çýkarak firmalarýn kendilerini test edebilecekleri bir rehber ortaya koymaktadýr.
94
Birinci bölümde, inovasyonun organizasyon içinde nasýl konumlandýrýldýðý ve ne þekillerde kullanýldýðý araþtýrýlmaktadýr. Ýkinci bölümde ise firmanýn gerçekleþtirdiði ürünler ve servisler inovasyon açýsýndan denetlenmektedir.
Kurumsal tasarým programýnýn geliþiminin izlenmesi için yapýlacak denetimlerin aþaðýdaki konularý kapsamasý öngörülmüþtür (BS 7000: Bölüm 2, 1997):
a) Ürünler ve ürünlerle iliþkili diðer çýktýlar (örneðin paketleme, promosyon literatürü ve kullanma kýlavuzu),
b) Tesisler (iþyerinin içeride ve dýþarýda bulunan alanlarý, sergi salonlarý, ofisler, depolar), c) Donaným ve diðer tasarýma yardýmcý araçlar (donaným, yazýlým, vs.), d) Tedarikçilerin ve mümkünse rakiplerin ve diðer anahtar müþterilerin tasarým ve tasarým yönetimi süreçleri Firma içinde var olan ya da dýþarýdan alýnan tasarým ve tasarým yönetimi yetenek, bilgi ve deneyimlerin kapsamý; iþe alým ve seçimler; eðitimler; dýþarýdan alýnan tavsiye kaynaklarý
e) Rakiplerin ürünleri, iliþkili çýktýlar ve servisler,
f) Var olan ve ortaya çýkan teknolojiler (yeni eðilimlerin ve geliþmelerin takip edilmesi), g) Standartlar (içeride oluþturulan ya da dýþarýdan empoze edilen; dokümantasyon, uyumlandýrma; uyumu saðlayan uygulamalar,
h) Organizasyon kaynaklarýnýn etkin kullanýmý olarak sýralanmaktadýr.
6. Cooper ve Press'e (1995) göre yapýlacak olan denetimde firma için öncelikli olanýn ne olduðu ve kaynaklarýn denetim programýný desteklemeye yeterli olup olmadýðý önemlidir. Dört farklý düzeyde tasarým denetimi yapýlabilir.
i. Çevresel faktörler: Yürürlükteki kanunlar, pazar eðilimleri ve rakiplerin yönelimleri gibi tasarým stratejisini ve kurumsal stratejiyi etkileyen faktörlerdir.
ii. Kurumsal kültür: Deðerleri ve vizyonu da içerecek þekilde tasarým farkýndalýðýnýn düzeyleri, görünür ya da deðil tasarým stratejisinin varlýðý ve tasarým konusunda tasarýmcý olmayan kiþilerin verdiði kararlar.
iii. Tasarým ve tasarým projelerinin yönetimi, mevcut tasarým süreçleri ve tasarým yetileri. iv. Tasarýmýn fiziksel olarak görünür olduðu alanlar: Ürün/hizmet, mekân ve kurumun yaptýðý tüm faaliyetlerinin iletiþimi.
Yukarýda belirtilen dört düzeyde ele alýnabilecek konular þu þekilde listelenmiþtir (Cooper ve Press, 1995):
i. Çevresel Faktörler:
Tasarým kararlarýný etkileyebilecek pazar eðilimleri Tasarým yönelimleri
Yürürlükteki yasalar Standartlar
ii. Kurumsal Kültür
Kurumsal tasarým stratejileri Tasarým farkýndalýðý/anlayýþý Tasarým þampiyonlarý
Tasarým ve diðer firma iþlevlerinin entegrasyonu Gerçekleþtirilen tasarým faaliyetleri
iii. Tasarým Yönetimi
Tasarým kaynaklarý: Ýç ve dýþ insan ve fiziksel kaynaklarý Tasarým yetileri/becerileri
Tasarým eðitimi
Tasarým yönetimi: Süreç, prosedürler, rehberler
Tasarýma Ayrýlan Finansal Kaynak: Yatýrým ve Geri Dönüþü Tasarým Birimi: Yer, hizmetleri amaçlar ve hedefler
Proje yönetimi
iv. Tasarýmýn fiziksel olarak görünür olduðu alanlar Görsel kimlik
Kurumsal tasarým standartlarý Ürün
Ýþ ortamý
Proje öncesi (Cooper ve Press, 1995).7. Ýngiltere Tasarým Konseyi (The Design Council) tarafýndan geliþtirilen imalat ya da servis sektöründe faaliyet gösteren firmalar tarafýndan kullanýlabilecek denetim aracý Design Atlas (www.designinbusiness.org): 'Tasarým Atlasý' firmalarýn kendilerini denetlemelerini saðlayacak bir denetim kitapçýðý sunmaktadýr. Bu kitapçýkta tasarým denetimleri beþ gruba ayrýlmakta, her biri ise dört alt baþlýkla detaylandýrýlmaktadýr. Tasarým Atlasý'nýn kapsadýðý denetim alanlarý þöyledir:
Tasarým Ýçin Planlama
Genel Planlama Farkýndalýðý Genel Planlamanýn Ýletiþimi Tasarým Planlama Farkýndalýðý Tasarým Planlama Düþüncesi Tasarým Planlamasýnda Ufuklar Tasarým Ýçin Süreçler
Genel Süreç Farkýndalýðý Tasarým Süreci Farkýndalýðý Tasarým Süreci Yönetimi Tasarým Süreci Araçlarý
96
Tasarým Ýçin Kaynaklar Genel Kaynak Ayýrýmý
Tasarým Ýçin Kaynak Ayrýlmasý Tasarým Ýçin Ýnsan Kaynaklarý
Tasarým Yetenekleri Tasarým Organizasyonu Tasarým Ýçin Kültür
Tasarýma Duyulan Baðlýlýk Tasarým Tutumlarý
Kaynak: Bruce ve Bessant, 2002; www.designinbusiness.org.uk
Design Atlas, firmalarýn tasarým kabiliyetlerini yukarýda listelenen baþlýklarda sorulan sorulara verilen yanýtlar yoluyla belirlemeyi amaçlamaktadýr . Firmalarda denetimin uygulandýðý farklý düzeylerde görevli kiþiler yanýtlarýný 1,2,3,4 seçeneklerini iþaretleyerek vermekte ve yanýtlar analiz edilerek firmalarýn tasarým yönetimi konusunda bulunduklarý düzey belirlenmektedir. Belirlenen düzey çerçevesinde eksiklerini giderebilmek için firmanýn nasýl bir yol izlemesi gerektiði konusunda Tasarým Atlasý formatý bir rehber oluþturmaktadýr.
8. Kootstra'nýn (2009) Tasarým Yönetimi Kabiliyet Düzeyleri Sýnýflandýrmasý: Kootstra literatürde yer alan tasarým denetim araçlarýndan yola çýkarak yeni bir model geliþtirmiþ ve bu modele göre bir denetim ve deðerlendirme gerçekleþtirmiþtir. Kootstra'ya (2009) göre firmalar tasarým yönetimini dört farklý düzeyde kullanmaktadýrlar ve bu dört düzeyi etkileyen beþ önemli faktör bulunmaktadýr.
Firmalarýn Tasarým Yönetimini Kullanma Düzeyleri:
a. Tasarým Yönetimi Gerçekleþtirilmemektedir: Bu seviyedeki firmalar tasarým politikasý izleyememektedirler. Tasarým aktivitelerini yönetebilecek bilgi ve tecrübe bulunmamaktadýr. Tasarýmýn rolü bulunmamaktadýr.
b. "Proje" olarak Tasarým Yönetimi: Tasarým yönetimini bu yaklaþýmla gerçekleþtiren firmalar, tasarýmý sýnýrlý olarak kullanmaktadýrlar. Tasarým geçici stil deðiþiklikleri, ürün çeþitliliðini arttýrma veya ürün geliþtirme projelerinde kullanýlmaktadýr. Bu tip firmalarda, tasarým öncelikli olarak pazarlamada kullanýlmakta, yeni ürün geliþtirme ve inovasyon için yetersiz kalmaktadýr. c. "Fonksiyon" olarak Tasarým Yönetimi: Tasarým projesinin yönetimi diðer süreçlere entegre edilmiþtir ve tasarým için tanýmlý bir rolü vardýr. Bu yaklaþýma sahip olan firmalarda görev tanýmý net olarak belirlenmiþ, firmadaki tüm tasarým sürecinden ve tasarým sürecinin yönetiminden sorumlu çalýþanlar bulunmaktadýr. Bu firmalarýn bir diðer önemli özelliði ise, ürünü tam zamanýnda pazara sürebilmeleri ve belirli bir kalite standardýný koruyabilmeleridir.
d. "Kültür" olarak Tasarým Yönetimi: Tasarým ve inovasyonu kullanarak pazarda lider olmayý baþarabilen firmalar bu yaklaþýmý benimsemiþlerdir. Bu tip firmalar yüksek derecede tasarým odaklýdýr ve firma stratejisinin merkezine tasarýmý yerleþtirmiþlerdir. Orta ve üst düzey olmak üzere tüm yöneticiler ve departmanlar tasarýmla yakýndan iliþkilidir ve çalýþanlarýn tasarým farkýndalýðý yüksektir. Tasarým yönetimi düzeylerini etkileyen beþ önemli faktör ise þöyledir: 1. Tasarým Farkýndalýðý: Firmanýn ve özellikle firma yöneticilerinin tasarýmýn potansiyel gücünün ve firmaya kazandýrabileceklerinin farkýnda olup olmadýðý tasarýmýn kullanýmý için önemli bir faktördür.
2. Süreçler: Firmanýn tasarýmý gerçekleþtirirken etkin tasarým yönetimi süreçleri uygulamasý ve bu süreçleri firma süreçlerine entegre etmesi de tasarýmýn etkin kullanýmý için önemli bir faktördür.
3. Planlama: Temel prensiplerin ve hedeflerin resmi dokümanlar haline getirilerek, tüm çalýþanlarýn katýlýmýný ve paylaþýmýný saðlamayý kapsamaktadýr. Firmanýn genel iþ planlarý dâhilinde tasarýma yer verilmiyorsa, tasarým yönetimi çok sýnýrlý düzeyde gerçekleþtiriliyor demektir. Diðer taraftan firma tasarým ile ne elde edeceði konusunda net deðilse, iyi bir strateji saðlamak mümkün deðildir. Bu nedenle tasarýmý kullanarak nasýl bir rekabetçilik elde edileceðinde net olunmalýdýr. 4. Uzmanlýk: Çalýþanlarýn kalitesi (tecrübe, iyi özelliklere sahip olma ve bilgi düzeyi), kullanýlan araçlarýn ve metotlarýn çeþitliliði tasarýmýn etkinliðini saðlan önemli faktörlerden bazýlarýdýr. 5. Kaynaklar: Tasarým projelerine yapýlan yatýrýmlar, iyi özelliklerde çalýþanlara sahip olma, yaratýcý bir çalýþma ortamýna sahip olma ve tasarým için kullanýlan teknik ekipmanlar tasarým verimliliðini etkileyen önemli faktörlerdir.
98
Tablo 7. Tasarým Yönetimi Olgunluk Tablosu
(Design Management Maturity Grid)
Bir firmanýn endüstriyel tasarýmdan rekabetçi bir unsur olarak yararlanabilmesinin yolu, firmanýn en üst yönetim kademesinden, en alt düzey çalýþanýna kadar her düzeyde, tasarým ve yenilikçilik kültürünü yeþertip yaþatabilmesinden geçer.
Bu nedenle firmalarýn organizasyonel kültür açýsýndan denetime tabi tutmalarý ve durum deðerlendirmesi yapmalarý büyük önem taþýmaktadýr. Tasarým ve yenilikçilik kültürünü destekleyen bir organizasyonel kültüre sahip olup olunmadýðýný anlamak üzere nasýl bir denetim aracý kullanýlabilir? Aþaðýda bu konuda geliþtirilen bir denetim formatý ve o formatýn orta ölçekli bir firmaya uygulanmasý sonucunda elde edilen veriler özet olarak sunulmaktadýr.
Tasarým stratejik bir rekabet öðesidir. Farklýlýk saðlar, yenilik yaratýr, deðer katar.
Öyleyse, stratejik düzeyde deðerlendirilmeli ve yönetilmelidir.
Stratejik tasarým yönetimi
1. Firmanýn genel stratejisiyle uyumlu bir tasarým stratejisinin oluþturulmasý ve etkin yönetimi.
2. Tasarým stratejisinin, baþta firma üst yönetimi olmak üzere, tüm yönetim kademelerince benimsenmesi ve desteklenmesi.
3. Tasarým stratejisinin uygulanmasý için firmadaki tüm tasarým etkinliklerinin
11
B Ö L Ü M
ORGANÝZAYONEL KÜLTÜRE YÖNELÝK
BÝR DENETÝM ARACI VE UYGULAMA
11. ORGANÝZASYONEL KÜLTÜRE YÖNELÝK BÝR
DENETÝM ARACI VE UYGULAMA ÖRNEÐÝ
Organizasyonel kültür, tasarým denetimleri arasýnda yer alan önemli konulardan biridir. Yeni ürün geliþtirme süreci yönetilmesi en zor firma iþlevidir. Süreci planlamak, tahmin etmek ve mükemmelleþtirmek zordur ve sürecin çýktýsý kesin deðildir. Yeni ürün geliþtirme faaliyetleri her zaman karlý bir ürün yeniliði ile sonuçlanmamaktadýr.
Öte yandan yenilikçi organizasyonel kültür birçok çalýþmada tasarým baþarýsý ile iliþkilendirilmiþtir. Yenilikçi kültür baþarýsýzlýðý tolere edebilen, dürüst bir çaba göstererek baþarýsýz olan þahýslarý hedef göstermeyen bir kurum kültürü olarak anlatýlmaktadýr (Brown, ve dið., 2002). Organizasyonel kültür çalýþanlarýn ve firma inançlarýnýn, alýþkanlýklarýnýn, deðerlerinin, ritüellerinin ve davranýþlarýnýn karýþýmýndan oluþmakta, firmanýn içine iþlemekte ve firmaya eþsiz kiþiliðini kazandýrmaktadýr (Archer ve Walczyk, 2006). Organizasyonel kültür firma içinde yer alan, yönetilmesi, yönlendirilmesi ve karakterize edilmesi en zor faktördür. Firma kimliði tanýmýnýn þekliyle veya yaratmýþ olduðu önemli inançlarla çalýþanlarý etrafýnda toplamaktadýr (Archer ve Walczyk, 2006).
Her organizasyon, kültüre sahip olmasýna raðmen bazý kültürler diðerlerine kýyasla daha köklüdür. Güçlü kültürler organizasyon çalýþanlarýnýn çoðu tarafýndan benimsenen birbiri ile uyumlu ve tutarlý, inançlar, deðerler, ilkeler ve pratiklerden oluþmaktadýr. Güçlü bir kültürde önemli olan inançlarýn, deðerlerin ilkelerin ve organizasyon üyelerine karþý gerçekleþtirilen pratiklerin sürekliliði, derecesi ve yaygýnlýðýdýr (Baker, 2002).
Yeni ürün tasarlama faaliyetlerinde bulunan firmalarýn, baþarýnýn sürekliliðini saðlayabilmeleri için, tasarýmý destekleyen bir organizasyonel kültürü firmanýn her alanýnda yaygýnlaþtýrmasý ve geliþtirmesi gerekmektedir.
Tasarým firmada deðiþime izin vermektedir. Tasarýmý destekleyen organizasyonel kültür bir gerekliliktir. Tasarým odaklý organizasyonel kültüre sahip firmalar profesyonel olarak yönetilmektedirler. Firma, baþarýsýnýn doðrudan tasarýmla ilgili olduðunun farkýna vardýðý andan itibaren bu tarz bir yaklaþým oluþmaya baþlar (Lockwood, 2004).
Kültür doðru yönlendirildiði zaman, yeni ürün tasarýmlarýný kolaylaþtýrmak, yeni fikirlerin, perspektiflerin kabul edilebilirliðini saðlamak ve farklý olmak için gerekli olan organizasyonel deðiþimi gerçekleþtirmede anahtar rol oynamaktadýr.Firma içinde tek bir kültür olmak zorunda deðildir, birbiriyle iliþkili farklý kültürler de olabilir.
104
11.1. Organizasyonel Kültür Türleri
Organizasyonel kültürün etkisinin ölçülmesi üzerine 20 vaka üzerinden bir araþtýrma yapan Hofstede ve arkadaþlarý (1990) organizasyonel kültür türlerini Tablo 9'daki gibi sýnýflandýrmýþtýr:
Tablo 8. Organizasyonel Kültür Türleri.
Kaynak: Hofstede ve dið., 1990.
Öte yandan Belassi (1999), Hofstede ve çalýþma grubunun ortaya koymuþ olduðu organizasyonel kültür türlerini kullanarak, organizasyonel kültürün yeni ürün geliþtirme performansýna etkilerini ölçen bir araþtýrma yapmýþtýr. Araþtýrma sonucunda yeni ürün geliþtirme sürecine olumlu ve olumsuz etkisi bulunan organizasyonel kültür türleri tanýmlanmýþtýr. Bu tanýmlamalar Tablo 10'da özetlenmiþtir.
11.2. Organizasyonel Kültürün Firmalarýn Yeni Ürün Tasarýmý Anlayýþlarýna ve
Yapýlanmalarýna Etkisini Sorgulamaya Yönelik bir Tasarým Denetimi Çalýþmasý
Bu bölümde küçük ve orta ölçekli firmalarý örnekleyen Firma A ile gerçekleþtirilen denetim çalýþmasýnýn sonuçlarý özet olarak sunulmaktadýr (Manzakoðlu, 2009). Organizasyonel kültürün