KOÇLUK VE MENTORLUK YAPMAK

Koçluk bireylerin gelişimini hızlandırmak amacıyla yapılandırılmış etkileşimdir. İş ortamında performansı yada davranışı düzeltmeye odaklanmıştır. Koçluk yapmak, gelişmek isteyen bir kişiyle genellikle ondan daha kıdemli bir rehber yada uzmanın arasındaki ilişki anlamına gelir. Koçluk, iş yönetim becerilerini geliştirmek, kişisel gelişimleri hızlandırmak, zor işlerin üstesinden gelmek veya güvenebilecekleri bir akıl hocasıyla özel bir ilişkiye girmek isteyen bir şirketin çalışanları için önemli faydalar sağlayabilir. Koç;

• Kişilerin daha iyi hedef belirlemelerine ve sonra da o hedeflere ulaşmalarına yardımcı olur.

• Onları kendi başlarına yapabileceklerinden daha fazlasını yapmaya yönlendirir.

• Daha hızlı sonuç almaları için amaca odaklanmalarını sağlar.

• Daha fazla üretmeleri için onlara denenmiş araçlar, yol yöntem gösterir.

• Yaparak ve yaşayarak öğrenmeye dayalıdır.

• Belirli hedefleri vardır.

• Geribildirim ve nesnelliğe dayanır.

• Belli bir zamanla sınırlıdır.

• Kısa zamanda sonuç vermesi hedeflenir. ³⁵⁵

Koçluk, lider-izleyici ilişkisine giren insanların yönlendirilmiş deneyimler yaşamaları, bunları değerlendirmeleri ve sürekli geribildirim alıp vermeleri yoluyla becerilerini geliştirdikleri ve tanımlanmış bir yetkinliğe ulaştıkları iki yönlü bir yapılandırılmış geliştirme sürecidir.³⁵⁶

354 Pradeep Bhardjaw, “Delegating Pricing Decisions”,Marketing Science,Vol.20,No.2,2001,s,144

355 Waldroop J. T. Butler,”The Executive as Coach,”Harvard Business Review, November 1996, s. 111-117 356 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.k, s.359

Koç, çalışanlarını mevcut performans düzeyinden daha yüksek düzeye çıkarmak ve onları yüksek performans düzeylerine ulaştırmak üzere faaliyete geçen ve yardımcı olan kişidir.³⁵⁷Koç, aynı zamanda ekip üyelerini potansiyellerini arttırmak ve kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlamak amacıyla destek ve cesaret veren,eğiten kişidir.³⁵⁸

Bugün, koçluğun yöneticilikten de, liderlikten de farklı olduğu, aynı zamanda ikisini de kapsadığı belirtilmektedir. Koç, yönetici gibi resmi yetkilerle donanacaktır.

Yönetici gibi bilgilidir, ciddidir. Ancak, lider gibi karizmatik de olursa etkili olabilecektir. Koç, liderliği kabullenmiş olmalıdır. Ekibe motivasyon, coşku verebilmelidir. Onları başarıya konsantre edebilmelidir. Koç insanları çalıştırmasını bilir. Koç, yerinde durur, gözler, izler, strateji ve taktik vermekle yetinir. Yönlendirme yöneticiler için zaman alıcı olsa da, daha verimli çalışma, kaliteli ürün ve hizmetler için diğer eğitim ve geliştirme çabalarına da katkıda bulunan bir araçtır. Yönlendirme, bir yönetim tekniği olarak benimsendiği ve örgüt kültürü haline geldiğinde örgütün başarısında önemli bir yer tutacaktır. Özellikle biçimsel olmayan, diğer bir ifadeyle doğal ve sürekli bir şekilde yürütülen yönlendirme, tatminkar çalışma ortamları meydana getirecek, ast üst ilişkilerini geliştirerek çalışanların işletmeye katkısını arttıracaktır. ³⁵⁹

Koçluk esas itibari ile yetiştirme ve geliştirmede kullanılan bir yöntemdir.

Temelinde öğrenicinin kontrollü bir şekilde öğrenmesi vardır. Aktif olan öğrenicidir,koç gözlemleyici, yorumcu ve geribildirim vericidir.Gelişmek isteyen kişi, yani öğrenici işi fiilen yapar,koç yani öğretici yanındadır,fakat karışmaz,gözlem yapar, ancak öğrenicinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır.Öğrenici, deneyerek, düşünerek ,sorun çözerek,tahmin yaparak,karar vererek kendini geliştirmeye çalışır: Koç,öğrenicinin performansını nerelerde ve nasıl geliştirmesi gerektiğini bilir,geribildirim verir,öğrenicinin öz güvenini artırır.Öğrenici bu yolla yeni bilgi,yetenek ve beceri

357 Oscar G. Mink, “Developing High- Performance People,,The Art of Coaching ,Addison-Wesley Pub.,Usa 1993,s. 2

358 Lawrence Holge,Managing Teams,Prentice Hall Pub,New York ,s. 129

359 Doğan,a.g.k,s. 326

kazanır.³⁶⁰ Koç, öğrenicinin ve ekibin performansını artırmak amacıyla yetkilendirilen ve ortaklık ilişkisi kuran kişidir.³⁶¹

İngiliz istihdam araştırmaları enstitüsünün raporuna göre kurumlar aşağıdaki sebeplerden dolayı koçluktan yararlanmak isterler:

• Deneyimli bir yöneticiyi üst bir pozisyona yada farklı bir role atarken işlerini kolaylaştırmak.

• Yetenekli bir çalışanın kişisel gelişimini hızlandırmak ve onu yeni görevine hazırlamak.

• Bireylere ve ekiplere destek vererek kurumsal değişim projelerinin benimsenmesini ve uygulanmasını kolaylaştırmak ve hızlandırmak.

• Üst düzey bir yöneticinin sorunlarını paylaşacak ve yol gösterecek bir kılavuzluk sağlamak. ³⁶²

Koçluk performans geliştirmeye odaklanır. Lider yani koç, izleyicisinin en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir, sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Koç, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişimini destekler.³⁶³

Yönlendirici yönetici, her şeyden önce kişilere güven duymalı, onları hiyerarşik düzeyleri ile değil, yaptıkları işlerle değerlendirmelidir.Çalışanların yaptıkları işlerde kendilerini serbest hissetmelerini sağlamalı, gerektiğinde onlara yetki verebilmelidir.

Toleranslı ve sabırlı olmalıdır. Yönetici, bir koç yani yetiştirici olduğunda, diğer kişilerin amaçlarını dinleyerek onları çeşitli konularda yetiştirecek, önerilerde bulunabilecektir.

Koç, ekibinin geçtiği yollardan vaktiyle geçmiştir.Kimin, nerede, ne zorluk yaşayabileceğini bilmektedir. Tepeden inme gelmiş, ilgisiz biri değildir. Tabandan

360 Koçak,a.g.k, s. 21

361 Roge D. Evered ,James C. Selman, “Coaching and the Art of Management,Organizational Dynamics.USA,”Ama,Autumn 1989,s. 21

362 www.activefinans.com/activeline sayı:21/güven.html,Erişim Tarihi,16.01.2005

363 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi a.g.k, s.360

yetişmiştir. Alt yapısı sağlamdır. Bu anlamda ekip üyeleri ona danışmakta, danıştığında tatmin edici cevap bulabileceğini bilmektedir.³⁶⁴

Koç, izleyicisine olumlu veya olumsuz olmak üzere iki tür geribildirim verebilir.

Olumlu geribildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir.Olumsuz geribildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ve memnuniyetsizliği ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifadeleri ve davranışlarıdır.

Bir koçun geribildirim alma ve verme sürecinde aceleci, baskıcı, mesafeli, soğuk, eleştirici, ilgisiz ve duyarsız olmaması gerekir. Soru sormayan, duyguları dikkate almayan, kendi duygularını işin içine katmayan, yeni fikir ve düşüncelere önem vermeyen ve ön yargılı davranan bir koç, izleyicisini gerektiği gibi eğitemeyecek ve yönlendiremeyecektir.³⁶⁵

Koçluk davranışları, destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir.

• Destekleyici Davranışlar: İlgi göstermek ve kabullenmek şeklindeki bu davranışlar ilişkilerdeki gerginliği azaltır ve daha açık bir iletişim sağlar. En önemli destekleyici davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicinin katkısını özendirmek, ihtiyaç duyulduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim içinde olmaktır.

Çalışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek ve bunu açıklıkla ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını açıklıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.

• Yetkilendirici davranışlar: Bu davranışlar çalışanın, işin gereklerini yerine getirme konusunda onu karar almaya ve inisiyatif kullanmaya özendirir. Koçun kararlarını ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve dürüst bir şekilde yapması ve beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca, izleyicinin çözümler üretmesine ve değişikliler planlamasına izin vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonuçları kendisinin

364 Doğan,a.g.k, s.328

365 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.k, s.363

değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar olarak görülür.

Çoğunlukla yöneticiler düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi, koçluk sürecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en üst düzeyde kullanmaları ve güven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa koçluk uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; çalışanların takdir ve tanınmasına, kendilerine ve başkalarına güven duymasına, biz bilincinin yerleşmesine ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını yardımcı olacaktır.

Koçluk sürecinin iki önemli boyutundan birincisi, olası performans sorunlarını öngörmek, diğeri ise bu sorunların niteliğini ve etkilerini analiz etmektir. Bunun için koç ve izleyici arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geribildirim almak ve vermek önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık, etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır.³⁶⁶

Mentorluk, yani akıl hocalığı sadece kişide var olan özellikleri paylaşmak değil, ona kendi içindeki özelliklerini geliştirmede yardımcı olma, onun bu özelliklere nasıl ulaşacağını göstermektir.İş yaşamındaki uygulama süreci ise, hem yeni başlayan çalışanların kuruma kazandırılmaları, kurumu tanıyıp bilgi edinmeleri amaçlı hem de özellikle gelecek vaadeden potansiyeli yüksek çalışanların, kurum bünyesindeki deneyimli yöneticilerin yol göstermesi dahilinde sahip oldukları bilgi ve beceriyi deneyimin olgunluğuyla birleştirmelerinde rol oynama amaçlıdır.Mentor bir organizasyondaki bireylerin başarısı için çok önemlidir.³⁶⁷Mentorluk iş verimini arttırır.³⁶⁸

366 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi a.g.k, s. 362

367 Belle Rose Ragins, “Easier Said than Done”,The Academy of Management Journal,Vol 34,No.4,1991,s.939

368 Terry A.Scandura, “Mentorship and Career Mobility”,Journal of Organizational Behaviour,Vol.13,No.2,1992,s.169

Yetiştirici-Mentor sözcüğünün tarihçesi birkaç nedenden dolayı yol gösterici niteliğe sahiptir. Birincisi, yetiştiriciliğin miras özelliğinin altını çizer. Odysseus gibi birçok büyük lider kendinden sonra da bir değer bırakmanın gerekliliğini bilir. İkincisi, Yetiştirici-Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini kazandırma çabalarında bir dalkavuğun duyarlılığıyla, deneyimin bilgeliğini birleştirmiştir. ³⁶⁹ Çünkü kadınların organizasyonlardaki bariyerleri aşabilmeleri ve kendilerini ispatlayabilmeleri için mentorlara ihtiyaçları vardır³⁷⁰

Mentoring,yani akıl hocalığı, genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kişinin bilgi ve beceri kazanması için zaman ve çaba harcar. Böylelikle onun verimliliği ve başarısını arttırır.

Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yönlendirir.Organizasyonda tecrübeli yöneticiler,formal veya informal programlar çerçevesinde genç ve tecrübesiz yöneticilere mentorluk yaparak bunların yöneticilik yeteneklerinin geliştirmelerine yardımcı olacaklardır.

Mentorluğun hem mesleki bilgi,norm ve davranışlar hem de rol modeli olmak ,danışmanlık yapmak ve sosyalleştirmek gibi psiko-sosyal fonksiyonları vardır.³⁷¹Mentorluk,yönetici adayı olarak düşünülen kişilere aktif olarak kılavuzluk yapmaktır,³⁷²ve ayrıca tecrübeli yöneticilerin alt kademelerde çalışan yöneticileri özel olarak eğitip geleceğe yönelik olarak hazırlamak amacıyla kullandıkları koçluk yaklaşımının kısmi bir şeklidir.³⁷³

Mentorluk ilişkisinin en önemli özelliği ilişkinin niteliğidir.Seçkin yönlendiriciler ve akıl hocaları yardım ettikleri insanların kafasının içini okurlar.Etkin geri iletimi nasıl

369 Chip R. Bell,Yetiştiren Yöneticiler,Kalder Yayınları,İstanbul 1998,s. 27

370 Belle Rose Ragins, “Gender Differences in Expected Outcomes of Mentoring Relationship,”The Academy of Management Journal,Vol.37,No.4,1994,s.957

371 Koçel.a.g.k, s.21

372 David A. Cenzo,Stephen P. Robbins,Human Resource Management,5th Ed. John Wiley and Sons,USA,1996,s. 248

373 Marc G. Singer ,Human Resources Management,Pws-Kent Pub.Usa,1990,s. 184

vereceklerini sezerler.Daha iyi performans için ne zaman sıkıştırmak ve ne zaman dizginleri bırakmak gerektiğini bilirler.³⁷⁴Mentorluk kariyer gelişimini hedefleyen yeni işe girmiş çalışanlar için oldukça önemlidir.³⁷⁵

Mentor, organizasyonda özellikle genç, deneyimsiz ve bazı sorunları bulunan çalışanlar için çeşitli yararlar sağlar:

• Çalışana kariyerini tehlikeye düşürebilecek zor durumlara ve politik oyunlara girmemesi için yol gösterici olur.

• Çalışanı gereksiz endişelerden, kaygılardan, stres yaratabilecek durumlardan korur.

• Farklı fikirleri ve yaklaşımları destekleyerek çalışanı yenilikçi olmaya cesaretlendirir.

• Çalışana organizasyonun bürokratik çarkları içinde nasıl başarılı olacağını gösterir, idari işlerin gereksiz yüklerini azaltır.

• Çalışanı organizasyonda olup bitenler hakkında bilgilendirir, onu etkileyebilecek kurallar, giyim ve davranış tarzları, liderlik yaklaşımları ve çatışma çözme yolları konusunda yönlendirir.

• Çalışan için hemen her bakımdan bir rol-model olur.

• Çalışana ihtiyaç duyduğunda moral destek sağlar, onu empatiyle dinler.

• Çalışanın sırlarını paylaşır ve onları korur.

• Çalışana gelişmesini güçleştirebilecek engelleri daha kolay gidermesi için yardımcı olur.

• Çalışana kariyer fırsatları sağlayabilecek kararlar ve organizasyonel değişiklikler konusunda sürekli bilgi verir.

Dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kaçınan bir kişi ne kadar iyi bir mentorla çalışırsa çalışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz.³⁷⁶Mentorlar aynı kurum içindeki

374 Daniel Coleman,Lideri Lider Yapan Nedir?,Mess Yayınları,İstanbul 2002,s. 28

375 William Whitely, “Correlates of Career-Oriented Mentoring for Early Career Managers and Professionals,”Journal of Organizational Behaviour,Vol.13,No.2,1992,s.142

376 Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.k, s. 367

çalışanlardan oluşur.³⁷⁷ Mentorların en önemli özelliği kariyer gelişimine yardımcı olmalarıdır.³⁷⁸

Başarılı bir mentoring ilişkisi dört aşamada gerçekleşir;

• Başlangıç: Mentorlar genç çalışanların kendi görüş ve deneyimlerine ihtiyaç duymasından, çalışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar.

• Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir.

Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar ve uygulamaya dönük hedefler yönünde gelişme gösterirler.

• Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünürler. Mentor ve çalışan aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı düşüncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgeçerler.

• Yeniden Tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve biçimsel mentoring ilişkisinin ötesine geçer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak görür. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez.³⁷⁹