Etkin bir bilgi yönetimi için işletme içinde nasıl bir yönetim anlayışı hakim kılınmalı, nasıl bir strateji izlenmelidir? Bilgiyi yönetebilmek için yönetimi hangi bilgilerin baskın anlayışına teslim etmek gerekmektedir? Genel anlamda etkin yönetim modelleri/yaklaşımları ile ilgili ilk tartışmalar Taylor’a kadar uzanmaktadır. Mekanik örgüt paradigmasına uygun olarak otoriter bir yönetim anlayışı öneren klasik düşünce onu takip eden davranışçı okul tarafından olumsuzlanmış ve neo-klasik okul çalışanların performansını yükseltebilmek için daha demokratik ve hümanist reçeteler sunmuştur. Durumsallık okulu ise işletmenin çevresine, yapılan işlerin karmaşıklığına, kullanılan teknolojiye göre otokratik ile demokratik yönetim anlayışı arasında bir skala tasarlamış ve “duruma” göre uygun bir yönetim anlayışı benimsemeyi önermiştir.
Bilgi yönetimini etkin kılabilmek için yönetsel çerçevenin nasıl olması gerektiği ile ilgili kapsamlı görüşlerden biri Nonaka ve Takeuchi’ye aittir. Nonaka ve Takeuchi (1995: 124-159) “bilgi yaratan işletme”nin yönetim sürecini tartışırken öncelikle batıda yaygın olan iki modeli ele alırlar. Yukardan aşağı yönetim ve tersi olan aşağıdan yukarı
178 yönetim modellerinin nasıl bir yönetim anlayışı öngördüğü ve bilgi yaratmaya ne yönde katkı sağladığı sorusuna cevap bulmaya çalışırlar.
Tablo 4.6. Bilgi Üretimine İlişkin Üç yönetim Modelinin Karşılaştırılması
Yukardan aşağı Aşağıdan Yukarı Ortadan aşağı ve yukarı
Bilginin Üreticisi Tepe Yönetimi Girişimci bireyler Takımlar( orta kademe
yöneticileriyle birlikte)
Tepe yönetimin rolü Emir komuta mercii Sponsor/mentor Katalizör
Orta yönetimin rolü Enformasyon işlemcisi Otonom içgirişimci Takım lideri
Bilgi birikimi Açık Örtük Açık ve örtük
Bilgi dönüşümü Kısmi: kombinasyon ve
içselleştirme Kısmi: sosyalizasyon ve dışsallaştırma Bütünsel: dışsallaştırma, içselleşirime, kombinasyon, sosyalizasyon
Bilgi deposu Bilgisayar temelli veri
tabanları/ el kitapları
Bireyler Örgütsel bilgi tabanı
Örgüt Hiyerarşi Proje takımları ve
informal ağlar
Hiyerarşi ve proje odaklı birimler
İletişim Emir komuta yönlü Kendi kendini örgütleme
yönlü Diyalog ve metafor-analoji yönlü Belirsizliğe karşı tolerans Kaosa ve dalgalanmalara izin verilmez Kaos ve dalgalanmalara izin verilir (premised)
Kaos ve dalgalanmaların yaratılıp yayılması sağlanır
Zayıf yönleri Tepe yönetimine aşırı
bağlı olma durumu
Zaman israfı ve bireyleri koordine etmenin maliyeti
Çalışanlardaki yorgunluk ve yüksel maliyet
Kaynak: Nonaka ve Takeuchi, 1995: 130.
Yukardan aşağı yönetim modeli klasik hiyerarşik modellerdir ve bilginin yaratılmasında tepe yönetimin etkin bir rol üstlenerek alt kademeleri üretilen kavramları uygulamaya sevkettikleri süreci temsil eder. Bu süreçte açık bilgiden açık bilgi ve içselleştirme yani açık bilgiden örtük bilgi üretimi sözkonusudur. Bu modelin tersi olan
179 aşağıdan yukarı yönetim sürecinde en alt kademe etkin bir rol üstlenir ve otonomi bu süreci besleyen bir iç çevre koşulu olarak dikkat çeker. Yatay örgütsel yapı bu modelin örgüt yapısıdır. Tepe yönetimi oldukça seyrek emir komuta yetkisini kullanır ve bilgiyi yaratan alt kademe çalışanlarının sponsoru pozisyonundadır. Bu model örtük bilgiden örtük bilgi (sosyalizasyon) ve örtük bilgiden açık bilgi (dışsallaştırma) elde etmede uygun bir modeldir. Her iki modelin ortak özelliği orta yönetim kademsini önemsememesidir.
Her iki modelde de bilgi yaratma sürecinde orta kademe yönetimi oldukça cılız bir rol oynar. Bu durum biraz da batıda orta yönetime ilişkin değerlendirmelerle ilgilidir. Batı yönetim düşüncesinde orta kademinin artık işlevsizleştiği ve günün birinde hiç ihtiyaç kalmayacağı görüşü dile getirilir. Oysa Nonaka ve Takeuchi yukarda sözü edilen iki model karşısında bilginin üretiminde çok daha avantajlı olan ve orta yönetim kademsinin kritik bir rol oynadığı üçüncü bir model önerirler. “Ortadan aşağı ve yukarı (Middle-up-down)” şeklinde adlandırdıkları bu model Japon işletmelerini yenilikçi yapan ve bilgi üretimini destekleyen bir model olarak tanıtılır. Bu modelde orta yönetim tepe ve alt kademler arasında köprü görevi görür. Alt kademenin vizyonunu geliştirirken üst kademinin ideallerini gerçeklerle buluşturacak formüller üretir ve böylece hem örtük hem de açık bilgi üretmeye uygun bir model olarak bilgi yaratma sürecinde rekabet avantajı sağlar. Bu üç modelde Tblo 4.6’da temel özellikleriyle görülmektedir.
Bhatt (2002) ise durumsallık okulunun görüşleriyle mantık açısından benzeşen bir çerçeve sunar. Buna göre bilgi yönetimi açısından yönetsel stratejiler önerebilmek için iki parametreye göre hareket edilir. Biri yapılan işin karmaşıklık düzeyidir, ikincisi ise bireyler arasındaki etkileşim düzeyidir. Aslında Bhatt bu iki parametreyi öncelikle bireysel bilgi ile örgütsel bilginin etkileşimini incelemek için ele alır. Daha önce de belirtildiği gibi bireysel bilgi ile örgütsel bilgi birbirinden farklıdır ve örgütün kendine özgü kültürü örgütün öğrenme kabiliyetlerini belirler. Bu süreçte bireysel bilgi ile örgütsel bilgi birbirinden faklı olmakla birlikte birbirine bağlıdır. İşte aradaki bu bağ bireylerin etkileşim ve görevlerin zorluk derecesine göre şekillenir. Bu durum aynı zamanda yönetsel stratejilere de yön verir. Tablo 4.7’de görüldüğü gibi işin niteliği ve etkileşimin niteliği 4 farklı hücre çıkarmaktadır karşımıza. Birinci hücrede rutin ve tanımlanabilen işler yer almakta ve etkileşim düzeyi düşüktür. Buna göre çalışan kendi
180 kararlarıyla hareket edebilir ve işletmenin için uygulanması gereken strateji personeli güçlendirme ve iş eğitimi olmalıdır.
Tablo 4.7. Bireysel Bilgi ile Örgütsel Bilgi Arasındaki İlişki ve Yönetsel Stratejiler
Rutin olmayan ve tanımlanamayan
2
Bireysel uzmanlık
Yönetim stratejisi: uzmanlık ve yaratıcılık
arasındaki dengeyi oluşturma
3
İşbirliği, koordinasyon ve bilgi paylaşımı
Yönetim Stratejisi: informal toplantılar, yeni
gruplar oluşturma ve çalışanlar arası işbirliği oluşturma Rutin ve tanımlanabilen İş le rin Niteli ği 1 Bireysel hüküm
Yönetim stratejisi: personeli güçlendirme
ve iş eğitimi
4
Formal prosedürler, teknikler, kurallar
Yönetim stratejisi: mevcut kural politika ve
prosedürlerin düzenli olarak gözden geçirilmesi
Bağımsız Karşılıklı Bağımlı
Etkileşimin Niteliği
Kaynak: Bhatt, 2002: s.34-37.
İkinci hücre rutin olmayan işlerle düşük etkileşimin kesişim alanıdır. Etkileşimin düşük, işin karmaşıklık düzeyinin yüksek olduğu bir alandır ve burada ihtiyaç duyulan bilgi uzmanlık bilgisidir. Örgütler problemle yüzyüze gelen ve problemi çözen birimler olarak tanımladığına göre bu alana özgü sorunların çözümü için yönetimin stratejisi uzmanlık bilgisine sahip olan çalışanları motive etmek ve uzmanlıklarını
181 geliştirmelerini sağlamak olmalıdır. Ya da yine uzmanlık bilgisine sahip bireylerin işe alınması ve motive edilmesi gerekmektedir. Üçüncü bölümde görüldüğü gibi etkileşimin düzeyi ve işin karmaşıklık düzeyi yüksektir. Bu bağlamla ilgili sorunlarla baş etmek için çalışanlar uzmanlıklarını diğerleriyle paylaşmalı ve görevleri birlikte yürütmelidirler. Bu tür sorunların çözümünde takımlar oluşturma, beyin fırtınaları yapma gibi yönetsel stratejiler uygulanır. Dördüncü hücre işin karmaşıklık düzeyinin düşük etkileşim düzeyinin yüksek olduğu alandır. Burada ihtiyaç duyulan bilgi formal prosedürler ve kurallar olacaktır. Uygulanması gereken yönetim stratejisi ise formal prosedür, kural ve tekniklerin sürekli gözden geçirilerek sistematik bir şekilde kodlanması gerekir.
Lang (2001) da etkileşim bağlamının bilgi çıktılarını etkileyeceğini belirtir. İki parametreyi esas alır biri bilgilerin ve inançların paylaşılma düzeyidir diğeri ise örgütsel kültürün niteliğidir. Tablo 4.8’de görüldüğü gibi yüksek düzeyde girişimci ve yüksek düzeyde idari (administrative) olmak üzere iki temel kültürel bağlam sözkonusudur.
Tablo 4.8. Etkileşim Bağlamı ve Bilgiler
Örgütsel Kültürün Niteliği Paylaşılan bilgi ve
inançlar
Yüksek düzeyde girişimci Yüksek düzeyde idari
Yüksek I Yapısalcı (Constuctivist) II Bürokratik Düşük III Bütüncül (Aggregative) IV İşlemsel (Transactive) Kaynak: Lang, 2001: 50.
Birinci bölüm yüksek düzeyde bilgi ve inanç paylaşımı ile yüksek düzeyde girişimciliğin kesiştiği alandır. Örgütsel kültür hiyerarşik olmayan informal niteliktedir. Zengin etkileşim ve işbirliği karşıt görüşlerin rahatça tartışılarak kolektif çözümlere ulaşılmasını sağlar. İnformal ve yüzyüze ilişkiler ve paylaşılan örtük anlayış yeni
182 bilgilerin yeni değerlerin yaratılmasıyla sonuçlanabilir. Bireyler işletmeyi enformasyonların farklı şekilde yorumlanabildiği insan toplulukları olarak görürken yöneticiler de çeşitlilik ve farklılıkla birlikte informal ağlardan oluşan faaliyet birlikteliklerini de (community of practice) teşvik eder. İkinci alandaki gösterilen bürokratik alanda hiyerarşik bir düzen vardır ve etkileşim düzeyi düşüktür. Video konferansları, toplantılar gibi enstürmanlar bilgilerin paylaşıldığı alanlardır. Genelde tepeden aşağı empoze edilen bilgi meşru sayılan (authorized) bilgidir. Hiyerarşik düzenden dolayı enformasyon seçilmiş grup olan tepe yöneticileri arasında gerçekleşir. Bu grupla etkileşim emir formunda olduğundan kolektif anlam emirle sunulmuş olan bilgilerdir. Üçüncü alan paylaşılan bilgi ve inançların düşük, girişimcilik düzeyinin yüksek olduğu bütüncül alandır. Katılımcılar arasında sosyal bağlar zayıftır. Bilgi alışverişi teknik ve mesleki düzeydedir. Yeni ürün, hizmet ve iş yapma biçimlerini getirecek olan “uzmanlık bilgisi” ulaşılan genel sonuçtur. Dördüncü alan paylaşılan bilgi ve inançların düşük idari mekanizmanın yüksek olduğu işlem (transactive) odaklı alandır. Çok fazla bağlamla ilgisi olmayan açık (explicit) nitelikli enformasyonun alışverişi sözkonsudur. Bilgi araçsal olarak mübadele edilmektedir, bu tekrar ve taklide dayalı bilginin alışverişi anlamına glemektedir. Müşteri hizmetlerindeki telefon operatörlerinin sağladı bilgi bu türdendir.
Özetlemek gerekirse, bilgi yönetimini uygulamak ve etkinliğini artırmak için yönetimin sahip olması gereken bilgi ve pratik ne olmalıdır ya da bilgi yönetimini destekleyen yönetsel süreçler nasıl bir model izlemelidir sorusu iki maddede özetlenebilir. Öncelikle, 1980’li yıllardan sonra yükselen küreselleşme, artan rekabet ve zayıflayan devletçi politikalar esnek üretim sistemlerine dayalı (Piore ve Sabel, 1984) yönetsel modelleri işletmelerin değişen doğasının bir boyutu olarak ortaya çıkarmıştır. İşin ve işgücünün profilinin değişmesi bu eğilimi doğuran yapısal sebeplerdir. Otomasyonla ilgili problemlerle uğraşan prosedürel işlerin yerini daha incelikli sorunların konusu olan bilgi işleri almıştır. Bilgi işleri kolay tanımlanamaz, sınırları çok açık değildir, soyutlamalar ve karmaşık yargılar gerektirir, güçlü bir politik ya da mesleki boyutu vardır, çok belirli bir çözümü yoktur, nesnel başarı kriteri yoktur. Dolayısıyla bu tür komplike sorunların çözümü fikir alışverişlerini, tartışmaları, işbirliğini gerektiren yönetim modellerini zorunlu kılar.
183 Diğer taraftan bilgi işinin başındaki sınıf olan bilgi işçisinin yönetimi mavi yakalıların yönetiminden farklıdır. Bilgi işçisini motive eden şey bizzat kendisidir. Performansa göre ücret gibi geleneksel dışsal ödüller bilgi işçisini eyleme geçiremez. Bilgi işçisini motive eden şey başarıdır. Bununla birlikte bilgi işçisinin beklentisi ve talepleri kas işçisinden daha fazladır ve farklıdır. Kas işçisi için iş vazgeçilmez bir geçim kaynağıdır oysa bilgi işçisi bununla tatmin olmaz. Kendisini profesyonel ve entelektüel olarak gördüğü için başarı önemlidir onun için bu yüzden otorite merkezli değil performans merkezli yönetim beklerler (Drucker, 1969: s.271). Dolayısıyla işin ve işgücünün değişen doğası otoriter yönetim anlayışını büyük ölçüde işlevsiz bırakmıştır. İşbirliği, tartışma, açık yönetim, şeffaflık, demokrasi, güç paylaşımı gibi olgular bilgi üretiminin/paylaşımının yolunu açan eğilimlerdir. Artık yöneticilik yerine koçluk, sponsorluk, mentorluk gibi destekleyici liderlik pozisyonları vurgulanmaktadır. Hiyerarşi ve otorite kavramları aşınmaya uğramış ve orta kademe yöneticilerini etkisiz bırakan, tepe yönetimini de yönlendirici konumuna taşıyan işbirliğine dayalı demokratik yaklaşımlar bilgi yönetimi de dahil olmak üzere tüm yönetim pratiklerini kolaylaştıran modeller olarak yerleşiklik kazanmıştır.
İkinci olarak yukarda değinilen değişimlerin yanında Nonaka ve Takeuchi (1995)’nin bahsettiği yönü farklı olan bir anlayış da vardır. Özellikle Japon işletmelerinde görülen bu anlayış batıdakinin tersine bilgi yönetiminin etkin olarak yürütülmesini orta kademe yönetiminin üstlendiği role bağlanmaktadır. Orta kademe alt ve üst kademe arasında oynadığı köprü rolüyle örgütsel bilginin dört farklı modunun (sosyalizasyon, kombinasyon, içselleştirme, dışsallaştırma) tamamının üretim ve dağıtımını olanaklı kılan bir iç çevre oluşturur.