Em todos os roteiros de entrevista conduzidos, a atividade foi concluída com uma reflexão dos entrevistados sobre as perspectivas de futuro de seus grupos de inovação (também submetidas à etapa de revisão conforme explanado no capítulo 6). Embora se trate de perspectivas pessoais acerca do futuro dos trabalhos, diversas convergências entre as visões motivaram a seleção dos pontos abaixo relacionados como forma de prospectar a evolução da função inovação no recorte proposto de pesquisa.
Fazer com que a cultura de inovação permeie de fato toda a empresa, se expandindo além da visão produto/processo. No geral apesar de reconhecerem a importância de uma visão mais abrangente de inovação, as empresas dos casos analisados estão em geral fortemente baseadas na visão tradicional da inovação para produto e processo. O fato de tais inovações gerarem impactos mais tangíveis, maior aderência aos mecanismos de fomento/financiamento e aos modelos de interação com universidades estão entre os motivos principais. Casos como o da empresa Transp-1 (que já transparece grande domínio na inovação de produto, processo e tecnologia), plano iminente da empresa Transp-4 e algumas ações da empresa Quim-3 (voltadas em parte para a gestão do conhecimento, com intuito maior de difusão interna da inovação) apontam mais claramente nesta direção. Casos como o das empresas Elet- 3, Min-1 e Transp-3 são exemplos de grupos que já começaram com abordagem mais proeminente de aculturação para inovação, mas tomaram maior viés tecnológico em seguida. O caso da empresa Quim-2 é um exemplo de cultura de inovação já plenamente arraigada à rotina de toda a empresa.
Os grupos de inovação tendem a manterem-se pequenos, excluindo-se colaboradores envolvidos em projetos de inovação, como anteriormente abordado. Entre as principais observações nesta linha de pensamento, está a perspectiva de abandonar gradativamente a responsabilidade sobre aplicação de métodos e ferramentas que venham a ser sistematizadas em outras áreas da empresa e que seriam mais operacionais, principalmente nos casos em que a função inovação serve como suporte direto a outras áreas da empresa como o P&D. Assim, a função inovação estaria
sempre focada no que é “novo para a empresa”. Alguns dos entrevistados pendem mais fortemente para esta linha a ponto de declarar que o ideal seria que a empresa não precisasse mais do grupo de inovação, por já ter sistematizado suas competências de forma transversal em toda a empresa (um ideal do qual se aproximaria o caso da empresa Quim-2). Esta visão foi declarada, por exemplo, nas entrevistas realizadas nas empresas Transp-2 e Elet-1. Contudo, mesmo nestes casos, uma eventual redistribuição de atribuições da função inovação entre outras funções existentes é vista com os riscos de perda de sinergia e recuo às formas antigas pelas quais as empresas lidavam com a inovação. Por outro lado, em alguns casos, relata-se tendência a aglutinar atribuições centradas em pontos focais para dentro do grupo central de inovação.
Aumento do foco dos grupos de inovação em ações miradas no longo prazo e de maior importância estratégica. Se, como relatado no tópico anterior, os grupos tendem a abrir mão da responsabilidade sobre ferramentas e métodos que se tornem sistematizados em outras áreas da empresa, por outro, a tendência é de atrair a responsabilidade sobre novos métodos e ferramentas ou mesmo projetos mais nobres do ponto de vista estratégico. Entre estes, figuram com mais frequência ferramentas avançadas de ideação, uso sistemático de ferramentas de prospecção, diversificação da captação de recursos para inovação, incluindo o meio privado e direcionamento de mais esforços para desenvolvimento de oportunidades fora do escopo dos negócios atuais. Cita-se também a aquisição de maiores competências na gestão de projetos de alto risco. “Pequenas diretorias”, com alta influência no pensamento estratégico e grande interação com a dinâmica funcional das demais áreas parece ser uma forma genérica ideal para a qual convergem as experiências estudadas.
Estabelecimento de relações de rede mais complexas. Como tratado anteriormente, as universidades públicas ainda são os alvos centrais quando se fala de inovação aberta. Alguns grupos (com mais destaque nas empresas Transp-1, Quim-2 e Transp-2) já incluem mais fortemente os fornecedores de sua cadeia produtiva nas ações de inovação, enquanto o caso da empresa Elet-1 se destaca por constituir preferencialmente relações de rede com empresas privadas como clientes, institutos de pesquisa privados ou mesmo outras empresas sem ligação de rede anterior. Na empresa Elet-1, critérios relacionados à lacuna de competência a ser preenchida no projeto, interesse nos resultados e nas formas de valor criadas pela inovação e complementaridade da cadeia de produção a ser demandada pela inovação quando consolidada parecem estar entre os principais critérios para se buscar parcerias. Entre os principais marcos para tornar tais relações uma realidade mais geral encontram-se
não somente a aquisição de maior experiência e competência com projetos compartilhados por parte das empresas, mas também a redução de empecilhos burocráticos internos e externos.
Função inovação pode tornar-se empresa independente em casos particulares. Esta perspectiva foi citada somente no caso da empresa Telec-1, em que as competências para lidar com a temática da inovação e de construção de novos negócios são vistas como diferenciais na região em que a empresa se situa. Assim, alavancar negócios de base tecnológica e suportar o crescimento de negócios inovadores nos setores que demandam competências correlatas àquelas desenvolvidas na empresa Telec-1 pode ser atrativo como negócio independente, sem deixar de se suportar as iniciativas de inovação da própria empresa Telec-1. A empresa Quim-1, contudo, já realizou as atividades hoje alocadas na função inovação em empresa separada há alguns anos. Barreiras burocráticas e de ordem jurídica, além do problema gerado pela tendência de afastamento das demandas e desafios do negócio da empresa mãe influenciaram para que retornasse a função para a estrutura interna.