Não se encontra, no Brasil, um sistema que privilegie o mérito e as pessoas que trabalham efetivamente e as críticas existem não só em relação aos critérios utilizados nas avaliações dos funcionários como também em relação à concessão de promoções, muitas vezes fundamentados em interesses políticos, nepóticos e fisiológicos, que não contemplam a mensuração de desempenho, eficiência e produtividade. Além disso, os avaliadores não têm o suficiente preparo e as metodologias não são muito seguras.
Percebe-se, entretanto, que o Brasil não é o único caso sob esse aspecto e que há uma evidência histórica que indica que sistemas meritocráticos não são criações modernas. Desde 1824 existem leis que estabelecem esses sistemas no país, mas não se consegue sua efetivação no serviço
público brasileiro. A meritocracia abrange questões políticas, portanto polêmicas, e a dúvida mais séria é sobre sua transformação de simples discurso ou dado legal em uma prática social (BARBOSA, 1996).
A partir daí a autora afirma que não será possível resolver problemas dessa natureza com bons planos de avaliação de desempenho, nem avaliadores treinados, nem com reforma do Estado, mas deve-se entender a origem da distância entre a existência de sistemas meritocráticos formais e sua legitimidade na utilização prática.
Pode-se entender que cada grupo da sociedade brasileira tem um entendimento do conceito de desempenho, a partir de seus valores centrais na dinâmica social brasileira, entre eles, senioridade, lealdade, dedicação e relações pessoais. Esses valores estão interferindo diretamente na administração de recursos humanos e nas formas de relações de trabalho.
Na análise da mesma autora, a meritocracia e a avaliação de desempenho são temas polêmicos, controversos para a teoria da administração, tanto no serviço público quanto na esfera privada. A sociedade brasileira opera com vários sistemas meritocráticos, e existe o reconhecimento de que a capacidade individual é aleatoriamente distribuída entre os diferentes segmentos sem implicar uma concepção igualitária da sociedade. Barbosa (1996) faz ainda uma discussão sobre a meritocracia como ordenação social- capacidade de cada um posicionar-se numa hierarquia a partir de seus talentos ou esforços pessoais; e como ideologia - as únicas hierarquias legítimas e desejáveis são as que se baseiam na seleção dos melhores. A partir daí pode-se inferir que o mérito é globalizante para alguns fins, entre eles a admissão ao serviço público. Em muitas situações as sociedades podem ordenar seus membros por esses atributos que não se relacionam com o esforço pessoal. Nas sociedades igualitárias, os indivíduos são iguais e a única possibilidade de ordenação social em status, poder econômico, político é o desempenho de cada um. O sistema meritocrático se adequa em sociedade democrática, garantindo igualdade de oportunidades a todos, aliada à eficiência. Logo, em processos de avaliação de desempenho para a formação de hierarquias, as posições mais elevadas devem ser preenchidas pelos que comprovadamente demonstram sobressair em um determinado domínio. Assim, hierarquias
meritocráticas são excludentes porque almejam a seleção do melhor ou dos melhores dentre os melhores, para liderar processos e ocupar lugares de topo.
Essa proposição de Barbosa (1996) transforma a questão central do critério para parâmetro das hierarquias sociais, o já conhecido mérito-desempenho, para como selecionar os melhores - se todos os querem - e quais os instrumentos a serem utilizados para a seleção?
O serviço público brasileiro encontra-se organizado como sistema meritocrático para o ingresso e a mobilidade dentro dele. Entretanto, critérios como relações pessoais, de parentesco, de posição social e de antigüidade são utilizados junto com princípios meritocráticos. Além disso, o significado de desempenho e sua importância não são os mesmos para todos os grupos.
No Brasil entende-se igualdade como um direito dado pela lei e é definida como necessidade de ser, realidade indiscutível e torna-se mais importante pela equivalência moral, que ultrapassa a legal. A semelhança é tomada como irredutível a qualquer outra forma e, portanto, as diferenças entre os indivíduos são oriundas de condições sociais e não de conteúdos distintos, sem legitimidade. O esforço de cada um é resultado inevitável e indesejável, como expressão de processos sobre os quais não se tem controle, levando o indivíduo a ser visto como passivo. Logo, o desempenho é entendido como resultado do ambiente e circunstâncias em que os indivíduos operam e não como conseqüência de talentos e esforço. Soma posição social, deficiências estruturais do sistema brasileiro e as idiossincrasias pessoais e subjetivas. Em outras palavras, espera-se que produções individuais sejam avaliadas no contexto em que foram produzidas, trazendo como conseqüência, que produções individuais se tornem incomparáveis, uma vez que o produto de cada uma é fruto de condições históricas e subjetivas, particulares e únicas. Logo, todos são avaliados positivamente, ou ninguém é avaliado. Entende-se também, a partir daí, o sentimento de injustiça de muitos avaliados, quando não recebem boa avaliação do superior, traduzido em que suas condições de realização do trabalho e de vida não foram consideradas. Conclui a autora que, no Brasil, não se avalia desempenho, justifica-se desempenho, dificultando a construção de hierarquia baseada no mérito. O único valor com legitimidade nessa perspectiva igualitária é a senioridade, atributo ao alcance de todos.
O mérito como resultado do desempenho e das diferenças individuais, depende do indivíduo e de suas especificidades, o que faz com que nem todos possam tê-lo ou consegui-lo. Isso faz com que o critério tempo de serviço vigore no serviço público, sendo mesclado pela senioridade, relações pessoais e políticas. O critério de antigüidade está ao alcance de todos e pode ser estendido a todas as categorias, enquanto o desempenho ou mérito depende dos indivíduos, personalidades, caracteres, e do contexto histórico onde vivem.
Observa-se, então, o movimento vertical de grandes grupos de status e a imobilidade de indivíduos particulares. Nesse contexto, a luta pelo reconhecimento do mérito individual é difícil e polêmica, segundo Barbosa (1996), porque o sistema público proíbe as promoções por mérito, apesar do discurso, e é polêmico, porque quem busca o reconhecimento público individual é visto negativamente na sociedade brasileira, a menos que venha acompanhado de política de boas relações pessoais. Quem pretende fazer carreira a partir do alto desempenho é hostilizado por impor a explicitação de uma competição baseada em produções mensuráveis, gerando ambiente agressivo, levando a hierarquia a se fazer valer pelo reconhecimento estabelecido.
Essa visão de desempenho não é homogênea na sociedade brasileira. Se considerada como somatório de variáveis que acabam justificando a qualidade das produções individuais em vez de avaliá-las, funciona como fundamento contra o qual se debate sobre o que é desempenho e como avaliá-lo em diferentes grupos da sociedade brasileira.
Foram assim analisadas as questões relativas aos fatores que estão diretamente relacionados à transferência, ou seja, o suporte, as características da clientela, o programa de treinamento e a motivação, que, juntamente com o desempenho, compõem o impacto de treinamento. A meta do treinamento é a eficácia organizacional, entendida como reflexo do desempenho: vai além de produtividade porque inclui fatores como metas organizacionais, envolvimento pessoal, operações e estratégias. Logo, para se avaliar efeitos do treinamento nas mudanças comportamentais sobre o funcionamento da firma devem ser verificados os objetivos finais da organização. Em outras situações, pode-se relacionar a avaliação aos critérios finais pelos quais a empresa julga sua eficácia e seu sucesso ou fracasso (HAMBLIN, 1978).
O desempenho tem, em relação ao treinamento, função essencial na definição de valores adquiridos em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes que levam à eficácia organizacional. É por meio dele que as empresas podem balizar recompensas e redirecionar suas ações. A alocação adequada do funcionário tem reflexos positivos em sua produtividade e no clima de trabalho da organização. Entre os efeitos desejados do bom desempenho encontram-se as recompensas planejadas dentro da própria estrutura organizacional que são as alterações de carreiras, cuja relação com o treinamento passa-se a estudar.