Bütüncül Yaklaşım Modelinde Sosyal Hizmet Müdahalesinin Yeri ve Önemi

Inicialmente havia sido proposto um estudo de caso entre cinco obras. Entretanto, ao decorrer do trabalho identificou-se a recorrência dos pontos a serem discutidos, portanto, optou-se por limitar a análise a três obras.

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O Quadro 33 compila os principais pontos de atenção apontados nas análises de cada obra a fim de possibilitar uma correlação entre eles. Através dele não podemos obter nenhuma conclusão que relacione o tipo de problema com a tipologia da obra, e ainda, não é possível construir relações entre os tipos de problemas e os tipos de serviços.

As células demarcadas em vermelho indicam que o ponto em destaque gerou um impacto negativo na obra em questão, enquanto a marcação em verde indica que a atuação da gestão de contratos foi positiva.

Quadro 33 - Triangulação de Análise entre Obras

Pontos de Atenção Obra 2 -

Residencial Obra 3 - Residencial (Popular) Obra 4 - Comercial

Aquisisão Excessiva de Materiais x x

Execusão com Mão de Obra Própria de Parte do Escopo Contratado x x

Aquisisão de Materiais via Faturamento Direto x x

Diferentes Atividades em um Único Contrato x x

Saldo em Contrato Global x x

Itens do Contrato Incompatíveis com a Realidade x

Distrato de Fornecedor x

Aditivo de Escopo/Quantitativo x x

Fonte: Elaborado pela autora.

Podemos observar que a maioria dos pontos destacados são recorrentes a pelo menos duas obras, e apenas o item “Saldo em Contrato Global” não pode ser relacionado diretamente à gestão de contratos por ser fruto do modelo de contratação adotado pela empresa.

O item “Aquisição Excessiva de Materiais” chama a atenção pelo fato de trazer um impacto positivo para uma obra e negativo para outra. A justificativa para isto é que na obra 4 o gestor do contrato conseguiu atuar a tempo na relação dos materiais comprados via faturamento direto e conseguiu reverter a situação para um cenário positivo ao cancelar processos que não seriam mais utilizados. Entretanto, na obra 2 a situação não pôde ser revertida por se tratar de materiais adquiridos em excesso anteriormente a seleção do fornecedor, para os quais foi necessária uma nova negociação com o empreiteiro para que o mesmo adquirisse os materiais e ao final o custo não foi totalmente repassado ao terceiro.

A situação descrita para a obra 2 foi considerada como uma falha de gestão de contratos pois, o solicitante da contratação não esperou a finalização da mesma para dar início a aquisição de materiais e execução dos serviços. E ainda, adquiriu materiais em quantidades acima do necessário e com uma especificação diferente da usualmente utilizada.

Apesar de citado no texto deste trabalho que, por constatação da rotina de trabalho da empresa, em geral os gestores de obra não acompanham corretamente os materiais adquiridos via faturamento direto, o Quadro 33 nos mostra que para as situações analisadas os gestores atuaram corretamente, e assim evitaram impactos negativos no resultado da obra.

Outros itens que demonstraram a boa prática da gestão de contratos foram “Diferentes Atividades em um Único Contrato”, no qual foi possível o comprometimento correto dos custos conforme sua atividade real e “Itens do Contrato Incompatíveis com a Realidade” a partir do qual foi necessário a

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elaboração de um controle auxiliar para medir corretamente as atividades executadas.

Itens como “Execução com Mão de Obra Própria de Parte do Escopo Contratado” e “Aditivo de Escopo/Quantitativo” devem ser evitados a todo custo, pois não há possibilidade de não haver impacto negativo com a ocorrência dos mesmos. Uma vez que haja a necessidade de empréstimo de mão de obra para o fornecedor, esta deve ser rigorosamente apropriada para ser descontada nas medições. Geralmente os gestores dos contratos não possuem o domínio desta informação e acabam não descontando estes valores do empreiteiro, assumindo assim um prejuízo com mão de obra. No cenário estudado, o fato de “Distrato de Fornecedor” ser citado para apenas uma obra nos permite inferir que é uma situação de ocorrência eventual. A observação direta do cotidiano da empresa confirma a eventualidade deste evento para uma amostragem maior, porém em decorrência de diferentes razões.

A existência de pontos de atenção para a gestão de contratos que trazem impactos positivos nos leva a concluir que o processo de contratação funciona bem dentro da empresa, apesar de ainda haver pontos de melhoria que poderiam ser sanados com a existência de uma estrutura específica que acompanhasse integralmente todo o processo. O depoimento de envolvidos no processo atual mostra que a empresa tem evoluído neste sentido e que a gestão de contratos tem se tornado mais eficaz.

Os pontos de atenção que trazem impactos negativos mostram falhas na fase de planejamento das aquisições através da necessidade de aditivos de escopo / quantitativos; na condução de aquisições através da seleção de fornecedores incapazes de cumprir o escopo contratado, o que gera a necessidade de distrato e na negociação do contrato global que não confere o quantitativo relacionado pelo empreiteiro; e na administração da aquisição através da medição do serviço para o empreiteiro sem que sejam feitos os devidos descontos do mesmo quando estes ocorrem.

Dos problemas apontados acima, apenas o que envolve a seleção de fornecedor poderia ser tratado com aplicação de melhorias conforme sugerido pelo PMBOK, como a elaboração de avaliações de competências para os fornecedores e documentos de feedback que alimentem o banco de dados da empresa e sirvam de referência para a construção de um banco de dados com fornecedores aptos a trabalhar na construtora. Além disto, a análise de outros critérios que não apenas o melhor preço também impede que fornecedores incapazes tecnicamente sejam contratados.

Os demais problemas que envolvem o planejamento da aquisição e o acompanhamento do contrato só podem ser sanados com uma mudança cultural na empresa, a qual forneça subsídios para que a definição do escopo possa ser bem elaborada e não seja posteriormente alterada.