Amaç, Ölçüt ve Hedeflerin Belirlenmesi

BSC sisteminin temel amaçlarından birisi kurumsal performansın ölçülmesidir. Bu sebeple işletmenin ve bölümlerin performans ölçümleri için öncelikle amaç, ölçüt ve hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Dolayısıyla işletmenin, bölümlerin ve kişilerin hedeflerine ulaşma düzeyi olmak üzere üç ayrı ölçüm parametresi BSC sistemine veri sağlamaktadır335 _{(Şekil 3). BSC sisteminde organizasyonun, bölümlerin ve bireylerin} performansları dört boyut açısından ele alınarak amaç, ölçüt ve hedefleri belirlenir. Belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda, finansal, müşteri, çalışanlar ve iç süreçler boyutları açısından kurumsal başarı ortaya konulmaktadır.

333 _{Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 78, 79.} 334 _{Lloyd, ÖN. VER., s. 353.}

335 _{Bilçin Tak, “Performans Değerleme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri”, Marmara} Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi, 5(19), 2003, s. 58, 59.

Kurumsal Düzeyde Birim Düzeyinde Çalışan Düzeyinde

Şekil 3. Stratejik Performans Yönetimi

Bir performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için öncelikle ana amaçlar belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Performans hedeflerine yaklaşılıp yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için sistem açık ve sade bir şekilde tasarlanmalıdır336. Ölçüm sisteminin oluşturulma sürecinde öncelikle organizasyonun, bölümlerin ve bireylerin amaçları, ölçütleri ve hedefleri üzerinde anlaşılmalıdır. Böylece çalışanların yönetime katılımı ile performans ölçüm sisteminin kabul görmesi sağlanmalıdır.

Strateji odaklı yönetim sistemi BSC yaklaşımında işletmelerin vizyonlarını açık hale getirmesi, misyonları ve ana değerleri çerçevesinde stratejilerini işlemsel eylemlere dönüştürmesi ve performans ölçümü gerçekleştirmesi için anahtar performans göstergelerini belirlemek, aktarmak, değerlendirmek önemli rol oynamaktadır337. Sistem, organizasyonun dikkatini ve kaynaklarını stratejisi için gerekli olan en önemli amaçları belirlenmeye yönlendirir338.

Misyon, vizyon ve strateji incelenerek, performans karnesi boyutlarının her birine uygun stratejik amaçlar tanımlanır. Amaçların başarısını ölçmek için performans ölçütleri belirlenerek her bir performans ölçütü için hedef başarılar oluşturulur. Ayrıca performans amaçlarının hedefine ulaşabilmesi için yapılması gereken girişimler

336 _{Ali Coşkun, “Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı”, Bankacılar Dergisi, 56, 2006b, s.}

28.

337 _{Beard, ÖN. VER., s. 275, 278.}

338 _{Frans V. D. Woerd ve Timo V. D. Brink, “Feasibility of Responsive Business Scorecard – A Pilot Study”, Journal of Business} Ethics, 55(2), 2004, s. 175. Stratejik Amaçlar Ölçütler Hedefler Birim / Takım Amaçları Hedefleri Ölçütleri Birim / Takım Amaçları Hedefleri Ölçütleri Birim / Takım Amaçları Hedefleri Ölçütleri Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler Kişisel Amaçlar Hedefler Ölçütler

belirtilir. Gerçekleşen performans sonuçları ile hedef performanslar karşılaştırılır339, 340. Birçok yönetici, bölüm şefi ve denetimci hangi amaçların daha önemli olduğu konusunda farklı görüşlere sahiptir. Önceliklerin ne olduğu ile ilgili yargı farklılıkları, uygulamada gerçekten neyin önemli olduğu konusunda karmaşalar oluşturmaktadır. Bu nedenle performans yönetiminde en iyi sonucun alınması için, kolayca anlaşılan bütünleşik amaçların, ölçütlerin, hedeflerin ve ödülün oluşturularak sistemin kurulması gerekmektedir341.

Amaçlar bir bütün olarak kurumun stratejik yönünü belirler. Örgütün yaptığı işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptığını tanımlar. Bu kapsamda stratejik amaçlar, kuruluşun genel bir çerçevede ulaşmayı düşündüğü noktanın ne olduğunu gösterir342.

Amaçlar ölçütlerin belirlenmesinden önce tanımlanmalıdır. Amaçlar ölçütlere göre değil, ölçütler amaçlara göre oluşturulmalıdır. Ölçütlerden sonra amaç belirlemek, işletme stratejisini test etmenin önüne geçmektedir343.

Hedefler, amaçlardan elde edilmesi planlanan sonuçları tanımlar. Hedeflerin olmadığı durumda harcanan çaba, zaman ve enerjinin kurumsal başarıya katkısını kıyaslamak mümkün değildir344.

Amaçlar vizyonu oluşturan temel adımlardaki beklentileri ifade ederken hedefler, amaçların genellikle nicelik olarak belirtilmiş, daha kesin ve ölçülebilir şeklidir. Hedefler, stratejik amaçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Bu nedenle ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, ölçülebilir alt amaçlardır. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir345.

BSC sistemi içindeki hedefler yüksek hedefler ve arttırma hedefleri olarak ikiye ayrılır. Arttırma hedefleri, mümkün kaynak ve yeteneklerle açık olarak elde edilebilir hedeflerdir. Yüksek hedefler ise, başarılmaları başlangıçta kolaylıkla hayal edilemeyen hedeflerdir. Yüksek hedeflerin kullanımı organizasyonu değişikliğe ve yeniliğe zorlar346.

339 _{Ali Coşkun, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerine Bir}

Araştırma”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 8(1), 2006c, s. 130.

340 _{Möller, ÖN. VER., s 74.} 341 _{Storey, ÖN. VER., s. 322.} 342 _{Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 81.} 343 _{Kaygusuz, ÖN. VER., s. 225.}

344 _{Richard Luecke, Performans Yönetimi, İstanbul, 2008, s. 3.} 345 _{Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 83.}

BSC sisteminde nicel veya nitel performans amaçları ve hedefleri SMART özelliklere sahip olmalıdır. SMART özellikler şunlardır347, 348.

S-(Specific): Yapılan iş ile ilgili olmalı, önceden uzlaşılmalı, çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.

M-(Measurable): Objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Başarının nasıl ölçüleceği belirlenmelidir.

A-(Achievable): Standartlara ulaşılabilir olmalıdır. Asla başarılamayacak zorlukta veya çok kolay başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.

R-(Reasonable): Gerçekleşebilir, uygun ve makul olmalıdır. T-(Time-Bound): Gerçekleştirilmesi zaman sınırlı olmalıdır.

Her zaman, her türlü faaliyet ölçülebilir ancak belirli bir performans seviyesi üzerinde anlaşılarak hedefler belirlenmelidir. Örgütün amacını, hedefini belirlemek, her birine bir öncelik atamak, gerekli eylemler düzenlemek ve ölçülecek performans için ölçütler belirlemek gerekmektedir. Bu aşamadan itibaren performans ölçütleri devreye girer ve performansın niteliksel ilerlemesini sayısal olarak ifade eder349. İşletmenin vizyon ve stratejisini uygulamaya geçirerek belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesinde performans ölçütleri kullanılmaktadır350. Performans ölçütleri, iyi bir uygulamanın amaçlarına nasıl ulaştığını tanımlamaktadır. Elde edilen sonuçlar neyi başarmayı umduğumuzu tanımlayan ifadelerken, ölçütler hedefe ulaşıp ulaşılamadığını belirlemek için özel olarak neyin ölçüleceğini ortaya koymaktadır351.

Performans ölçüm sisteminin geliştirilmesinde en önemli aşama hangi ölçütlerin kullanılacağının belirlenmesidir352. Ölçütlerin seçilmesinde işletmelerin öncelikleri doğru olarak belirlenmeli ve ölçütler işletmenin stratejisi doğrultusunda oluşturulmalıdır. Bununla birlikte etkin olmayan ölçütlerin seçilmesi performans ölçüm sistemlerinden istenen etkinliğin sağlanmasını engellemektedir. Elde edilen bilgilerin tutarlılığı ve istenen özelliklerin ölçülmesi söz konusu performans ölçütlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır353.

Ölçütler yoluyla örgütteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi sağlayacak faktörler hakkında bilgi verilmektedir. Elde edilmek istenen başarının ve bu

347 _{Erkan Işığıçok, “Performans Ölçümü, Yönetimi ve İstatistiksel Analizi”, 26–27 Mayıs VII. Ulusal Ekonometri ve İstatistik} Sempozyumu, İstanbul, 2005, s. 9.

348 _{Halil Tekin, Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme, Ankara, 2000, s. 10–14.} 349 _{Kabadayı, ÖN. VER., s. 65.}

350 _{Kaygusuz, ÖN. VER., s. 219.}

351 _{Cemile Çelik ve Himmet Karadal, “KOBİ’lerin Sorunları ve Çözüm Stratejilerinin Algılanan Performans Üzerine Etkileri}

(Aksaray ve Mersin Örneği)”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(2), 2007, s. 122.

352 _{Youngblood ve Collins, ÖN. VER., s. 12.} 353 _{Bakan ve Kelleroğlu, ÖN. VER., s. 110.}

başarıya ulaşmayı sağlayacak faktörlerinin belirlenmesiyle, çalışanların enerjisi, yeteneği ve bilgisi uzun dönemli amaçlara ulaşmak için kullanılabilecektir354. Performans ölçütleri vasıtasıyla insanlar işlerinin örgütsel başarıya nasıl bağlandığını anlarlar. Gerçekleştirilen iş açısından hem iş göreni hem de kurumsal performansı değerlendirmeyi sağlar. Ölçütler belirlenen hedeflerle performans sonuçlarını karşılaştırır ve aralarındaki sapmanın miktarını ölçer355.

BSC sisteminde işletmedeki her bölüm kendi amaç ve stratejilerini yansıtan performans ölçütlerini geliştirir. Bu ölçütlerin bazıları kurumsal tablodakilerle veya farklı bölümlerle aynı olurken, diğer ölçütler her bir bölüm için tek ve özel olacaktır356. Tek bir ölçüt tablosu tüm bölümler ve konumlar için uygun olamaz. Ölçütlerin işletme ve bölümler arasında farklılık göstermesi gerekir. Her bölümün ve çalışanın kendine ait olan özelliklerini, önceliklerini ve katkılarını dikkate almak gerekmektedir357.

Performans ölçüm sistemi altı alanda sonuç vermektedir. Bunlar358; 1. Müşteri odaklı sonuçlar,

2. Ürün ve servis sonuçları, 3. Finansal ve pazar sonuçları, 4. İnsan kaynakları sonuçları, 5. Organizasyon etkinlik sonuçları,

6. Yönetim ve sosyal sorumluluk sonuçlarıdır.

Göstergeler temel olarak geçmiş ve gelecek göstergeler olarak birbirinden ayrılmıştır. Geçmiş göstergeler işletmenin çekirdek konuları için formüle edilir. Boyutlardaki stratejik amaçların başarılıp başarılmadığını gösterir. Geçmiş göstergelere karşılık gelecek göstergeler işletmenin ve bölümlerin kendine özel faaliyetleri ile ilgilidir. Bunlar işletmenin rekabet avantajlarını açığa vurur ve geçmiş göstergeler aracılığıyla sonuçların nasıl yansıtıldığını temsil eder359. Geçmişe ait göstergeler geçmişte geçekleşen faaliyetlerin sonuçlarını ölçerken geleceğe ilişkin göstergeler gelecek performansı yönlendiren faktörlerle ilgilidir. Finansal ölçütler parasal olarak ifade edilirken, finansal olmayan ölçütler maddi olarak ifade edilemezler360. Gelecek göstergeleri geçmiş finansal ölçütlere kıyasla zamanında ölçülebilir, işgücü için anlamlı

354 _{Ağca ve Tunçer, ÖN. VER., s. 177.} 355 _{Kabadayı, ÖN. VER., s. 63–65.} 356 _{Lipe ve Salterio, ÖN. VER., s. 284.} 357 _{Yüksel, ÖN. VER., 2003, s. 191.}

358 _{Karathanos ve Karathanos, ÖN. VER., s. 223.} 359 _{Figge, Hahn, Schaltegger ve Wagner, ÖN. VER., s. 271.} 360 _{Kaygusuz, ÖN. VER., s. 223.}

dolayısıyla sürekli gelişime yardımcı, firma amaç ve hedefleri ile uyumlu, pazar ihtiyaçları değiştikçe değişebilir, dolayısıyla esnek ölçütlerdir361.

Her ölçüt stratejiyi temsil eden neden-sonuç ilişki zincirinin bir parçası olmalı, geçmiş ve gelecek göstergelerin karışımını içermelidir. Stratejik amaçlar finansal göstergelerle ilişkilendirilerek ölçülmelidir362.

Kaplan ve Norton’a göre BSC’nin boyutları dört tür ölçütü yansıtmalıdır. a) finansal ve finansal olmayan, b) dışsal (finansal ve müşteri) ve içsel (kritik iş süreçleri, yenilik, öğrenme ve büyüme), c) girdi/yönlendirici ve çıktı/sonuç, d) tarafsız kolay ölçülebilen ölçütler ve daha öznel yargısal ölçütler yer almalıdır.

Kaplan ve Norton yönetimsel performansın değerlendirilmesinde bu ölçütlerin nasıl birleştirileceği ve dengeleneceği ile ilgili çok az bilgi vermiştir363.

Performans ölçütlerinin stratejiyi yansıtıp yansıtmadığını belirlemek için şu kriterler kullanılabilir364.

1. Neden Sonuç İlişkileri: Strateji, neden sonuçla ilgili organizasyonun vizyon ve stratejisini anlatan bir dizi varsayımdır.

2. Performans Yönlendiricileri: İşletme ölçütlerinin birçoğu geçmiş göstergelerdir. Performansı yönlendiren ölçütler ise gelecek göstergeleridir. Bunlar genellikle finansal olmayan ölçütlerdir. Her işletmeye özeldir çünkü işletmenin stratejisine yöneliktir.

3. Finansal Ölçütlere Bağlantıların Kurulması: Stratejik amaçlar ölçütlere dönüştürülmeli ve finansal performans göstergeleri ile ilişkilendirilmelidir. Kurumsal açıdan belirlenen üst düzeydeki stratejik ölçütlerin, ayrıştırılarak operasyon seviyesinde uygulanabilecek daha özel ölçütlere indirgenmesi tercih edilmektedir. Örneğin kurumsal düzeyde sevkiyatların zamanında gerçekleşmesi şeklinde tanımlanan amaç, operasyon seviyesine indirgendiğinde bir makinenin çalışma süresinin kısaltılması veya siparişlerin bir bölümden diğerine daha hızlı aktarılması olarak ifade edilebilir365.

Performans değerlendirme için kullanılan ölçütlerin yeterince açık olmaması başarısız sonuçlar verebilmektedir. Liderlik, güvenilirlik, müşteri odaklılık gibi finansal olmayan kıstasların ölçülmesi oldukça zordur. Bu kriterler amaç olabilirken ölçüt olarak kullanılmamaları, bunun yerine davranış ve sonuçlara dayalı, net şekilde tanımlanmış

361 _{Yüreğir ve Nakıboğlu, ÖN. VER., s. 549.} 362 _{Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 202.} 363 _{Ittner, Larcker ve Meyer, ÖN. VER., s. 728.} 364 _{Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 18.} 365 _{Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 16.}

ölçütlerin oluşturulması gerekmektedir. Örneğin güvenilirlik amacının ölçütü görevi zamanında tamamlama oranı veya geç tamamladığı görev oranı şeklinde belirlenebilmektedir366. Ölçüt sahibinin olmaması, aynı konuyu ölçen ölçütlerin birden fazla olması, ölçütler üzerinden verilerin alınmasının imkânsız olması, önemsiz ve işletmeye katkısının olmaması ölçütlerin kabul edilmemesinin nedenleri olabilir367.

Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında dikkat edilmesi gereken nokta kullanılacak ölçüt sayısının belirlenmesidir. Değerlendirmede az sayıda ölçüt kullanılması ölçümlerinin daha açık şekilde gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Fazla ölçüt kullanılması çok fazla rutin verinin oluşmasına neden olmakta ve işletme başarısı için kritik önemde olan amaçlara odaklanmasını engellemektedir368, 369. İşletmeler çok sayıda performans ölçütüne sahiptir ve bunları uygulama konusunda başarısız olmaktadır. Bunun yerine performans ölçütlerinin iyi tanımlanmış ve etkin olması gerekmektedir. Performans ölçümünde kullanılacak ölçütler stratejik taktiksel ve operasyonel düzeyde alınacak kararları etkilemektedir370

BSC, gereksiz birçok ölçüt yerine sadece birkaç hayati ölçüte odaklanılmasını gerektirir. Başka alanlar ihmal edilirken sadece bir alana doğru gelişime karşıdır. Örneğin işletmede maliyetleri keserek kârı arttırmak kısa dönem için oldukça kolaydır. Yatırımı veya çalışan maliyetini keserek kâr arttırılabilir fakat bu durum uzun dönemde müşteri hizmetlerine zarar verebilir. BSC ise bir şeyi kazanmak için başka bir durumdan vazgeçmekten kaçınarak performansı bir bütün olarak ele alır371.

Süreç kontrolünün zor olması nedeniyle dört boyutta en fazla 10–15 gösterge olmalıdır372. Başarılı bir uygulama için ölçütler genellikle her bir boyutta maksimum 5 adet olacak şekilde sınırlandırılmalı ve kolay ölçülebilir olmalıdır 373. BSC sistemini kullanışlı kılmak için işletmelerin iyi düşünülmüş ölçüt seçimleri yapması gerekmektedir. Çekirdek konuların seçimi işletmelerin en çok mücadele ettiği durumlardır. Stratejik amaçların her yıl kontrol edilmesi ve gerektiğinde değiştirilmesi gereklidir. BSC yapısı içinde amaçların öncelik durumları her zaman sabit olmayabilir374.

366 _{Tak, ÖN. VER., s. 62.} 367 _{Gumbus, ÖN. VER., s. 622.} 368 _{Yüksel, ÖN. VER., s. 193.}

369 _{Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 68.}

370 _{A. İhsan Özdemir ve M. Sıtkı İlkay, “E-İş Sistemlerini Değerlendirmede Kullanılabilecek Performans Ölçütleri”, Verimlilik} Dergisi, 2, 2008, s. 70.

371 _{Storey, ÖN. VER., s. 325.}

372 _{Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 202.} 373 _{Abásolo, ÖN. VER., s. 141.}

BSC sisteminin boyutlarında kullanılabilecek amaç ve ölçütler aşağıda sunulmuştur.

Tablo 2. Boyutlara Göre Kullanılabilecek Performans Ölçütleri

Performans Boyutları Performans Ölçütleri

Net Kâr

Satışlar / Aktifler Net Gelir Piyasa Değeri Toplam Aktifler Borç / Öz Sermaye Oranı Alacak Devir Hızı Stok Devir Hızı Nakit Akışı Finansal Boyut Satışlar/ Kâr Müşteri Tatmini Müşteri Devamlılığı Müşterilerin Kazanılması Pazar Payı Müşteri Şikâyetleri Müşteri Kârlılıkları Geri Dönüş Oranları

Rakipler ile Karşılaştırmalı Fiyatlandırmalar Müşteri Kayıpları

Müşteri Kazanma Oranları

Yeni Müşterilerden Elde Edilen Gelir Oranları Müşteri Sayısı

Müşteri Boyutu

Müşteri Bazında Yıllık Satış Zamanında Teslimat Stok Dönüşüm Oranı Garanti Talepleri Fire Oranı Kayıp Zaman Yeni Ürün Geliştirme

Müşteri Taleplerini Karşılama Süresi Ar-Ge Harcamaları

İç Süreçler Boyutu

Çalışma Ortamının Kalitesi Müşteri Bazında Eğitim Yatırımları Hizmetlerin Ortalama Süreleri Üst Düzey Yöneticilerin Oranı İş Gücü Devir Oranları Çalışanların Memnuniyeti

Kazalar Nedeniyle Oluşan Kayıp Zamanlar Çalışan Başına Katma Değer

Çalışan Verimliliği Eğitim Süreleri Öğrenme- Gelişme Boyutu

Eğitim Harcamaları

1.3.2.2. Neden-Sonuç İlişkilerinin Kurulması

Performans boyutlarındaki her bir stratejik amaç diğer boyuttaki başka stratejik amacı desteklemelidir. Boyutlar arasında amaçların neden-sonuç ilişkisi içinde birbirine bağlanması ve sonuç olarak istenen çıktılarla ilişkilendirilmesi gereklidir375.

Amaca hizmet edecek şekilde hazırlanan BSC sistemi işletmenin teorisini açıkça ortaya koymalıdır. Uygulama işletmenin ana stratejisinden üretilen neden-sonuç ilişkileri üzerine inşa edilmeli, tahmini tepki sürelerinin ne olduğu ve ölçütler arasındaki bağlantı boyutunun ne olacağı ortaya konulmalıdır376. Boyutlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri işletmenin stratejisini anlatan bir hikâye gibidir. Örneğin finansal boyutta elde edilmesi amaçlanan sermaye kârlılığına ulaşmanın yolu, müşteri bağlılığı olarak düşünülebilir. Müşteri bağlılığını yaratmanın yolu ise zamanında teslimat olarak görülmektedir. Zamanında teslimatı sağlamak için işlem zamanı ve kalitesini geliştirmek zorunludur. Bu durum ise çalışanların becerilerini arttırmak ile mümkündür377.

Strateji bir dizi neden-sonuç ilişki varsayımı ile kuşatılmıştır. Eğer işletme doğru şeyler yaparsa değer yaratma sonuçları meydana gelir. Örneğin işletme yeni ürün geliştirme süresini azaltırsa müşteri tutma oranı artar hipotezi kurulabilir. Burada beklenen sonuç yüksek satış ve net gelirdir. Müşterileri tutma amacının ölçütü ise yeni ürün geliştirme süresi şeklinde gelecek göstergesidir378.

Strateji operasyonel terimlere aktarılırken strateji haritalarından faydalanılır. Strateji haritalarındaki neden-sonuç ilişkilerinin bağlantıları maddi olmayan varlıkların maddi çıktılara nasıl dönüştürüldüğünü gösterir. Aynı zamanda işletmenin gideceği yönü belirttiğinden önemli stratejik bilgiler sağlar379.

Strateji haritası BSC’nin bileşenleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerini göstererek stratejiyi tanımlamak için kullanılan genellikle grafiksel yapıdır. Neden- sonuç zinciri istenen sonucun nasıl başarılacağını açık olarak gösterir380. Amaçlar ve göstergeler arasındaki ilişkileri dört boyut boyunca birbirine bağlar381(Şekil 4).

375 _{Ali Coşkun, Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, İstanbul, 2007, s. 153.} 376 _{Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 22.}

377 _{Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 86.} 378 _{Bremser ve Barsky, ÖN. VER., s. 231.} 379 _{Gürol, ÖN. VER., s. 320.}

380 _{Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 19, 20.}

381 _{Oliver Groene, Elimer Brandt, Werner Schmidt ve Johannes Moeller, “The Balanced Scorecard of Acute Settings: Development}

Process, Definition of 20 Strategic Objectives and Implementation”, International Journal for Quality in Health Care, 21(4), 2009, s. 3.

Strateji haritası ile tüm örgütsel birimler ve çalışanlar için genel ve anlaşılabilir bir bakış açısı oluşturulabilir382. Organizasyonun her düzeyinde stratejiyi test edilebilir ve düzenlenebilir bir dizi ilişki içinde açıkça belirtmeyi sağlar. Strateji haritalarının açık olarak planlanlaması ve tasarlanması önemlidir. Bağlantılar organizasyonda stratejinin yukarıdan aşağıya doğru kademeli olarak anlaşılmasını sağlamalıdır. Bu şekilde tüm çalışanlar stratejik amaçların ve kendi işlerindeki işlemsel aktivitelerin stratejiye etkilerini dikkate alırlar383. Eğer çalışanlar organizasyonun yönünü, çabalarının stratejik amaçlarla olan ilişkisini anlamamışsa, yaptıkları çalışmalar işletme stratejisini başarmaya yönelik değildir384. Devam eden faaliyetleri gelişime doğru bilgilendirmek ve yönlendirmek için kuruluşun misyonu, vizyonu, ana değerleri, hedefleri ve girişimleri birbirine bağlantılı stratejik yönetim bileşenleri olmalıdır385. Strateji haritasının en önemli avantajlarından birisi amaçlar, değerlendirilen veriler ve gerçekleşen eylemler arasında neden-sonuç ilişkilerinin göz önünde canlandırılmasını sağlamasıdır 386.

Balanced Scorecard’ın Dört Alanındaki Ölçümler Arasında Bağlantı Kurulmasına Örnek

Finansal (-) Müşteri (+) İç Süreçler (() (+) (-) Öğrenme ve Gelişme (+) (-) Kullanılan Sermayenin Karlılığı İşletme Giderleri Alacaklar Müşteri Tatmini İşlemlerin Yeniden Yapılması (+) Çalışanların Önerileri Çalışanların Morali

Kaynak: Kaplan, Norton, 2007: 311 Şekil 4. Strateji Haritası Örneği

382 _{Mehmet Özbirecikli ve Ferit Ölçer, “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard- BSC”, İstanbul} Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 2, 2002, s. 36.

383 _{Saghaei ve Ghasemi, ÖN. VER., s. 1234.} 384 _{Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 67.} 385 _{Beard, ÖN. VER., s. 275.}