2. BÖLÜM : ANADİLİ ÖĞRETİMİ VE EĞİTİM PROGRAMLARI PROGRAMLARI
2.2. EĞİTİM PROGRAMLARI
2.2.2. Almanca Eğitim Programı
Com o intuito de se tornarem competitivas, com resultados tangíveis para seus clientes e mensuráveis para seus acionistas, as empresas necessitam de estratégias flexíveis, agilidade operacional, sistemas de informação e processos internos eficazes; e o principal instrumento de mudanças dentro das organizações são seus projetos.
Desta forma, faz-se necessário a utilização de uma metodologia que auxilia a execução coordenada das iniciativas estratégicas através de um método sistêmico com processos estruturados em ferramentas e técnicas para planejamento e execução dos projetos. Prado (2008) qualifica uma organização como um conjunto de projetos, com isso o tema maturidade de gerenciamento de projetos surge com o objetivo de apoiar e dirigir as estratégias de gestão.
A busca pela maturidade na execução de projetos torna-se uma premissa capaz de prever o desempenho de uma organização dentro de determinado assunto e competência.
Diversos modelos vêm sendo desenvolvido para avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações, quase todos apresentam 5 níveis de maturidade. Este trabalho teve como objetivo avaliar uma empresa sob a ótica de um destes modelos de maturidade. Dentre os modelos estudados, optou-se pela utilização do Modelo- Prado em função de sua característica de avaliação por setor (modelo setorial), devido a sua simplicidade e da aderência do modelo em empresas brasileiras.
Os resultados da avaliação do nível de maturidade da empresa, estudo de caso deste trabalho, mostraram que o departamento de Tecnologia da Informação (TI) avaliado, possui fragilidades e se encontra em situação inferior às de organizações semelhantes. A seguir destacam-se os aspectos positivos, pontos de melhoria e as recomendações gerais para a empresa, de acordo com os resultados obtidos na avaliação.
Aspectos Positivos:
I. A perspectiva da alta administração da empresa na condução do projeto de governança de TI, visto que este tem como objetivo a determinação e o amadurecimento dos processos da área de TI. II. Em função do projeto de governança de TI, verificou-se o
interesse dos gestores do setor pela capacitação das práticas de gestão de TI, que envolve inclusive as ferramentas de gerenciamento de projetos.
III. Embora a empresa não esteja utilizando a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, esta já se encontra definida, bastando apenas ser otimizada aos padrões setoriais da empresa e institucionalizada para todos os setores da organização.
Pontos de Melhorias:
I. Processo Ad-hoc: O processo de gerenciamento de projetos no setor avaliado é conduzido de modo intuitivo, isto é, depende mais das pessoas do que de um método estabelecido. Desta forma, faz-se necessário a atuação direta e participativa do escritório de projetos para os projetos internos, fazendo cumprir o que foi proposto no Normativo Interno (NI) para condução dos projetos da empresa. Em consequência do não cumprimento da NI para os projetos internos, estes são conduzidos unicamente pelo bom senso, experiência técnica e habilidade das equipes de trabalho e de seus gerentes. Aqueles que possuem conhecimento nas ferramentas, as aplicam em seus projetos, apesar se não serem cobrados e nem avaliados por isso.
II. Dificuldades dos Gerentes de Projetos: Alguns fatores que não favorecem o trabalho do gerente de projeto no setor avaliado:
a. Inexistência da função formal de Gerente de Projetos. b. Competição entre as atividades funcionais e as de um
projeto.
c. Conflitos entre Gerentes Funcionais e Gerentes de Projetos.
d. Falta de cobrança por resultados e recompensas por trabalho realizado.
e. A alta administração não acompanha seus projetos diretamente.
III. Difusão das práticas de gestão de projetos: O setor de TI encontra- se em um estágio incipiente e imaturo na difusão das práticas de gestão de projetos para seus gestores internos e criou-se um grande “abismo de controle” e monitoramento entre os projetos externos e internos, pois estes não são administrados pelo Escritório de Projetos.
IV. Custo e qualidade dos projetos internos: reconhece-se apenas as dimensões do PMBoK associadas a tempo, custo e qualidade dos projetos internos, as demais são ignoradas pela alta administração. Os custos são apresentados quando se deseja a aprovação dos projetos e quando se precisa de aprovação de verbas para atender mudanças de escopo no decorrer das atividades do projeto, mas poucos são aqueles que apresentam as variações a seus Diretores ao final dos projetos. A medição entre o orçado versus planejado não é realizada e nem armazenada como dados históricos.
Recomendações:
Após uma avaliação recomenda-se estabelecer um Plano de Melhoria baseado nos pontos identificados na avaliação com o apoio da alta administração para o desenvolvimento do crescimento de maturidade. Citamos algumas práticas de autores de como realizar esta atividades: Kerzner (2006), Prado (2004, 2008), e abaixo seguem as citações de algumas delas:
I. Realizar um levantamento da situação atual para entender a profundidade do que foi revelado pela avaliação e elaborar um plano de crescimento, com objetivos de longo (7 anos) e curto prazo (1 ano).
II. Verificar a necessidade de treinamento para todos os envolvidos em projetos (alta administração, gerentes funcionais, gerentes de projetos, equipe de projetos, clientes internos e outros intervenientes) e uma possível aquisição de software para suportar as atividades de gerenciamento de projetos.
III. Manter o setor alinhado com os negócios da empresa e a efetiva manutenção da metodologia de gerenciamento de projetos, para que, na prática, o setor tenha o envolvimento do escritório de projetos no acompanhamento das atividades e métricas de realização de projetos.
IV. Fazendo-se uso do MMGP, escolher em quais dimensões será dado foco, pois segundo o momento em que o setor e a organização se encontram, pode-se optar em trabalhar em uma determinada dimensão a outra.
V. Para o alcance das metas de curto prazo, se deve ter um plano realista e planejado com resultados possíveis de serem alcançados neste espaço de tempo e deve ser executado e gerenciado como qualquer outro projeto, fazendo parte do programa de Governança de TI.
Outra recomendação importante está em associar as melhorias de gestão de projetos às iniciativas do projeto de Governança de TI. Autores como Carvalho (2007), Weill e Ross (2005) fazem as seguintes observações:
I. Aproveitar o ensejo do projeto de Governança de TI para realizar as melhorias já que implantar Governança é um ato contínuo, baseado no Ciclo de Melhoria Contínua de Deming (ou PDCA) onde os Processos de Gerenciamento de Projetos e Serviços são baseados nas boas práticas dos frameworks mais indicados para a cultura da empresa.
II. Deve-se ter o projeto de Governança de TI como um programa, por entender que à medida que a TI corresponde aos objetivos e estratégias organizacionais, às relações e interações entre as áreas de negócios, empresas parceiras e órgãos reguladores, o programa tende a sua maior efetividade quanto a gestão das informações, minimização da assimetria informacional, transparência corporativa, geração de oportunidades, de competitividade, de valor estratégico e controle.
Além das recomendações citadas, visto que a empresa é do setor público, recomenda-se que a empresa esteja atenta as deliberações e pesquisas do TCU:
I. De acordo com o TCU (2008), a existência de um comitê diretivo de TI que determine as prioridades de investimentos e alocação de recursos nos diversos projetos e ações de TI, é de fundamental importância para o alinhamento entre as atividades de TI e o negócio da organização, bem como para otimização dos recursos disponíveis e a redução do desperdício. O fato de menos de um terço dos órgãos / entidades pesquisados terem um comitê diretivo de TI funcionando demonstra a pouca importância dada à participação de todos os setores da organização nas decisões estratégicas de TI.
Conclui-se que o Departamento de Tecnologia da Informação (TI) da empresa avaliada tem um caminho a percorrer para alcançar uma maturidade melhor. No entanto, isto é factível. Segundo dados do modelo MMGP é possível aumentar a maturidade conforme tabela II a seguir:
Tabela II
Valor atual da Maturidade Valor possível a ser atingido em 1 ano
1 2
2 2,7
3 3,5
4 4,4
O ponto de partida para a identificação das ações são as mesmas perguntas do questionário e para cada pergunta deve-se:
i. Rever qual opção foi utiliza em cada pergunta do questionário. ii. Identificar, na citada pergunta que nova opção se deseja atingir
em um período de um ano.
iii. Identificar as ações para que tal fato ocorra.
O setor pode se beneficiar do escopo do projeto de governança de TI ao implantar as melhorias de processos pretendidas, realizando treinamento para equipe na utilização da metodologia seguida pela empresa (difundida para projetos comerciais). Se possível, com o apoio da alta direção ter seus projetos monitorados pelo escritório de projetos já existente na empresa, haja vista que dentro do escopo do projeto do estudo de caso trata da implantação de padrões de mercado descritos no framework do CobiT, cuja a gestão de projetos é um alicerce para a excelência em governança.
Desta forma, a empresa alcançará seu amadurecimento na execução de seus projetos e conseguirá cumprir seus objetivos organizacionais dentro e fora do departamento de Tecnologia da Informação.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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APÊNDICE A - PESQUISA MODELO PRADO – MMGP.
Questionário para avaliação do Modelo Prado, disponível no Site Archibald & Prado 2008 – http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html.
IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA E SETOR
1. Cargo do respondente: 2. Tempo na empresa: a) < de um ano b) De 1 a 2 anos c) De 2 a 5 anos d) > de 5 anos 3. Tempo no cargo: a) < de um ano b) De 1 a 2 anos c) De 2 a 5 anos d) > de 5 anos 4. Nome da empresa:
5. Localização da empresa (Rua/Número/Complemento/Bairro/CEP):
6. Cidade:
7. Estado (apenas para Brasil):
8. País: 9. Número de empregados: a) < 19 b) De 19 a 99 c) De 100 a 999 d) De 1000 a 4.999 e) De 5.000 a 9.999 [vs 1.6.4]
f) > 10.000
10. Tipo de Organização: a) Empresa iniciativa privada b) Governo – Administração Direta c) Governo – Administração Indireta d) Terceiro Setor
11. Faturamento (ou orçamento) do ano anterior: a) < R$ 500.000 b) De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 c) De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 d) De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 e) De R$ 100 milhões a R$ 1 bilhão f) Acima de R$ 1 bilhão
12. Área de atuação (ou Ramo de Atividades) da organização. No caso de sua empresa se enquadrar em mais de uma área, escolha aquela que é mais
representativa em termos do volume total de trabalho de seu setor/departamento: a) Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exploração Florestal
b) Alimentação e Bebidas c) Bancos, Finanças e Seguros d) Comércio
e) Construção f) Consultoria
g) Defesa, Segurança e Aeroespacial h) Distribuição (Água, Gás)
i) Educação j) Eletroeletrônicos k) Engenharia
l) Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição) m) Farmacêutica
n) Indústria Extrativa (Mineração, etc) o) Metalurgia e Siderurgia
p) Papel e Celulose q) Petróleo, Óleo e Gás r) Química
s) Refratários, Cerâmicos e Vidros t) Saúde
u) Tecnologia da Informação (Hardware & Software) v) Telecomunicações
w) Textil
x) Transportes, Armazenagem e Serviços & Logística y) Turismo & Esportes
z) Veículos e Peças
{) Vestuário, Calçados, Moda e Artigos Esportivos |) Outras Áreas
13. Nome do setor do respondente:
14. Principal categoria de projetos conduzido pelo setor do respondente: a) Defesa, Segurança e Aeroespacial
b) Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais c) Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)
d) Eventos
e) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) f) Construção & Montagem
g) Sistemas de Informação (software)
h) Desenvolvimento Regional e Internacional i) Mídia e Entretenimento
j) Desenvolvimento de Novos Produtos & Serviços k) Pesquisa e Desenvolvimento
l) Outras Categorias
15. Segunda categoria de projetos conduzido pelo setor do respondente (responda somente se representar mais de 30% dos projetos conduzidos pelo setor)
a) Defesa, Segurança e Aeroespacial
b) Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais c) Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)
d) Eventos
e) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) f) Construção & Montagem
g) Sistemas de Informação (software)
i) Mídia e Entretenimento
j) Desenvolvimento de Novos Produtos & Serviços k) Pesquisa e Desenvolvimento
l) Outras Categorias
16. Sobre o uso de Gerentes de Projetos em seu setor, podemos afirmar: a) Existe há mais de 5 anos
b) Existe entre 2 e 5 anos c) Existe entre 1 e 2 anos d) Existe há menos de 1 ano e) Não temos Gerentes de Projetos
17. Sobre a existência de um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) em seu setor, podemos afirmar:
a) Existe há mais de 5 anos b) Existe entre 2 e 5 anos c) Existe entre 1 e 2 anos d) Existe há menos de 1 ano e) Não temos PMO
18. Sobre a prática de usar um Comitê para avaliar a carteira de projetos e também o andamento dos principais projetos em seu setor, podemos afirmar:
a) Existe há mais de 5 anos b) Existe entre 2 e 5 anos c) Existe entre 1 e 2 anos d) Existe há menos de 1 ano e) Não usamos comitês.
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO SETOR
Responda todas as perguntas abaixo de acordo com o setor declarado na pergunta 13
Nível 2
2.1. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos
projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração. e) O assunto parece ser ignorado pela alta administração.
2.2. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses
conhecimentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos. e) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
2.3. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à
organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.
e) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
2.4. Em relação ao nível de conhecimento contextual (ou da área do negócio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a) O conhecimento de assuntos técnicos (ou da área de negócio) pela equipe é adequado e suficiente para contribuir para o sucesso dos projetos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
d) O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar treinamentos.
e) O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria.
2.5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e softwares, com freqüência e regularidade.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.
e) A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso interno no último ano.
2.6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor
envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada:
a) A organização aceita tais iniciativas desde que adequadamente justificadas. b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto. e) A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
2.7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento, conforme o PMBOK em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Está se iniciando um programa de treinamento.
e) Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
2.8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do
setor), assinale a opção mais adequada:
a) O treinamento abordou aspectos relevantes à alta administração, em nível e duração adequados. Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração. e) Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
2.9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais
(Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:
a) As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua