Orhan PAZARCIK Milli Prodüktivite Merkezi Gelibolu Sok. No: 5 06690 Ankara
Tel: (0312) 4675590/246 Faks: (0312) 4273022 E-posta: ankara@mpm.org.tr
ÖZET
Dünyada KİT’ler dışındaki şirketlerin %65-%90’nı aile şirketidir. KOBİ’ lerin de büyük çoğunluğu aile şirketidir. Aile şirketleri genelde küçükken zamanla serpilerek gençleşmekte, olgunlaşmakta ve büyümektedirler. Ömürlerinin kısa olduğu gözlemlenen aile şirketlerinin ancak kurumsallaşırlarsa varlıklarını sürdürebildikleri bir gerçektir. Kurumsallaşma her faaliyetin yazılı hale getirildiği kurumlaşma değildir. Aile şirketleri girişimcilik yaparak çok başarılı olabileceği gibi kurum olarak adlandırılan şirketlerde de başarısızlık izlenebilir. Ayırım noktası yönetim sistemidir. Kurucusunun en belirgin özelliğinin girişimci bir ruh ve risk alabilme yeteneğine ve vizyona sahip olduğu aile şirketlerinde başlangıçta girişimci bir yönetim yapısı olacağı kuşkusuzdur. Ancak şirket büyüdükçe profesyonel bir yönetim yapısının ve yönetişim’in oluşması ve devir planlarının yapılması gerekir. Özetlenen tüm bu konular bildiride irdelenmiştir
Anahtar Kelimeler: Kurumlaşma-kurumsallaşma, Büyüme aşamaları, Yönetişim, Etkileşim, Girişim.
1.GİRİŞ
Yönetim kitapları ve makaleler genelde kamu kurumları veya profesyonel olarak yönetilen işletmeler üzerine yazılmışlardır. Fakat günümüzde işletmelerin büyük çoğunluğu ailelerce yönetilmektedir. Bazen bu işletmeler dünyanın veya ülkenin en büyük şirketleri arasında yer almaktadır. Amerika da Ford, Türkiye’de Koç ve Sabancı gibi.
Aile şirketleri genelde küçük işletme olarak kurulurlar. Yok olmazlarsa zamanla büyür ulusal hatta uluslararası bir şirket haline bile dönüşebilirler. Ancak bazılarının ömrü kısa olmakta bir sonraki kuşağa devreden aile şirketlerinin sayılarında azalmalar görülmektedir. Örneğin dünyanın en büyük 500 şirketinin doğumlarından tasfiyelerine veya devirlerine kadar geçen ortalama süre 40-50 yıldır. Bu nedenle bu kuruluşları bir meta veya makine gibi durağan bir varlık olarak görmemek gerekir. Aile şirketleri de canlı organizmalardır ve değişim geçirebilirler.1
Aile işletmeleri kurulurken ve yaşam süreleri boyunca kendi varlığını yaşatacak ve yok edecek unsurları birlikte içinde barındırır. Ekonomi içerisinde böylesine önemli bir yer tutan bu şirket yapılarının sağlamlığı, çevre koşullarına uyumluluğu ve sürekliliği ekonomik hayatın bütünlüğüne etki etmektedir. İşletmeler yaşayan organizmalardır. Ancak aile işletmelerinin yaşamları genelde kısa olmaktadır. Bunun temel nedeni ise aile şirketlerinin kurumsallaşması sırasında aile yönetimi ile şirket yönetim düzeyleri arasında ilişkilerin kurulamaması işletmelerin hala klasik yöntemlerle idare edilmesidir. Üstelik günümüzde üçüncü jenerasyona geçmesi söz konusu olan aile şirketlerinin 1940’ lı yıllarda kurulduğu (rekabetin çok daha sınırlı olduğu bir zaman ve ortamda) göz önüne alınırsa, zamanımızda kurulan aile şirketlerinin yoğun rekabetçi işletmecilik anlayışı çerçevesinde gelecek nesillere başarılı ve karlı şekilde intikal etmelerinin ne denli zorlaştığı daha da net biçimde ortaya çıkar.
Günümüzde kıyasıya bir rekabet ortamında işletmelerin ayakta kalabilmelerinin temel koşullarından biri iç ve dış çevre şartlarında meydana gelen temel değişimle baş edebilecek bilgi ve yeteneğe sahip olmaları gereğidir. Bilgi ekonominin önemli bir hammaddesi ve ürünü haline gelmiştir. Bu süreçte aile şirketlerinin mevcut yapılarının sürekli bir yenilenme, gelişme ve uyarlama içinde olması gerekmektedir. Değişim sürecinin getireceği yeniliklere ve gelişmelere uyum gösteremeyen, yani dönüşüm olgusunu gerçekleştiremeyen işletmelerin başarılı olması ve rekabet edebilmesi mümkün değildir.
2. AİLE İŞLETMELERİNİN TANIMI ve ÖNEMİ
“Sevgi ve çalışma kendi yaşantımızı açıkladığımız yollardır. Freud’un işaret ettiği gibi sevgi ve çalışma yetişkinlerin yaşamlarından memnuniyet duymalarında inşaat çimentosu görevi yaparlar. Onlar yaşama bir anlam verirler.”
“Aile işletmesi, sevgi çalışma ve insanlar arasında çoklu bağlantılardan oluşur. Bu bağlantılar ya olumlu bir saygı ittifakı biçiminde, ya da bir kavga ve düşmanlık ilişkisi biçiminde insanları bir araya getiren hem içsel hem dışsal bağlantılardır.”2
Günümüzde aile şirketi, aile işletmesi kavramları yaygın kullanımlarına karşın farklı olarak algılanabilmektedir. Aile şirketlerini farklı özelliklerine bakarak farklı şekilde tanımlamak mümkündür. Ama aile şirketi kavramındaki temel ayırım noktası çoğunluk hisselerine sahip olmaktan çok yönetim faaliyetlerinin yürütülme biçimi ile bu konudaki yetkilerin aile bireylerinde toplanıp toplanmadığıdır.
Aile şirketlerinin veya aile işletmelerinin yalnızca Türkiye deki örnekleri değil, dünyadaki örnekleri de incelenirse bir girişim ruhu göze çarpar. Bu bağlamda:” aile şirketi girişimcilikle eş anlamlı bir kavram olmaktadır .Bir girişimci ya da girişimciler grubu belirli bir fikir etrafında bir araya gelmekte ve varlıklarını bu fikrin gelişmesi etrafında odaklamaktadır. İlk amaç şirketin ayakta kalabilmesi ve yok olup gitmemesi oluyor. Tüm çabalar şirketin büyümesi için harcanmaktadır.”3 1 SAĞLAM (2001) 2 PAZARCIK (2003) 3 İTO (2001-19)
Aile şirketlerinin çeşitli tanımlarına bakıldığında ortak olan bazı kavramlar ortaya çıkmaktadır. Buradan aile işletmelerinin aile,işletme ve mülkiyet eksenlerinde ve bu eksenlerin arakesitlerinde faaliyet gösterdiklerini söyleyebiliriz. Bu bilgilerin ışığı altında:
“Mülkiyetine ve/veya fonksiyonuna aynı aileden iki veya daha çok üyenin karıştığı bir şirket, mülkiyeti ailenin bir kuşağından bir diğer kuşağına geçen bir firma” aile işletmesi olarak tanımlanır.
Bir başka tanımda ise “İki veya daha çok genişletilmiş aile üyelerinin işletmenin yönlendirilmesini akrabalık uygulamaları, yönetim roller ve mülkiyet haklar ile kontrol eden firmalar” aile şirketi olarak sayılabilir.
İşletme ağırlıklı daha derli toplu bir tanım ise şöyle olabilir: “Ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi ve kişilerce yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda istihdam edildiği işletme yapıları” aile işletmeleridir.
Kalkınmış ve kalkınmakta olan ülkelerin istatistiklerine bakıldığında aile şirketlerinin hakim bir yapı arz ettikleri görülmektedir. Örneğin ABD’ deki tüm işletmelerin % 80’den fazlası aile işletmesidir. Kanada’ da bu oran %70, İspanya için %80, İtalya için %95, İsviçre için %85, Türkiye için ise %95’ tir. Türkiye deki aile işletmelerinin büyük bölümü ise küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ’ler) dir.4
Ayrıca ABD’de yayımlanan Fortune Dergisine göre bu ülkedeki 500 büyük şirketin %35’i ailelerce yönetilen şirketlerdir. Bu ülkede özel sektörde çalışan işgücünün %35’i aile şirketlerince istihdam edilmektedir. GSMH’ nın % 43’ü aile şirketlerince sağlanmaktadır. Bu tür şirketler bu ülkede 40 milyondan fazla kimseyi istihdam etmektedir. Tüm ücretlerin ise %65’ ini ödemektedirler5.
Ama ne yazık ki ABD’de ilk kuşak aile işletmelerinin yalnızca % 30’u ikinci kuşakta yaşamını sürdürebilmektedir. İkinci kuşakta yaşamını sürdürebilenlerin ise yalnızca %13’ ü işlerini üçüncü kuşağa devredebilmektedir. Kanada’ da bu oranlar biraz daha iyidir. Bu ülkede aile işletmelerinin %33’ ü ikinci kuşakta, %50’ si ise üçüncü kuşakta var olabilmektedir. Dikkat edilecek olursa istatistikler 3. kuşağa kadar verilmektedir. 4. kuşakta yapılan araştırmalara göre aileden kişiler işletmenin geleceğinden çok kendi kariyer ve çıkarlarını düşünmeye başlamaktadırlar. Bu durumda da çoğunlukla işletmeler parçalanmaktadır. Buradan bir ders çıkarmak gerekirse o da aile işletmelerinin 2. veya 3. kuşakta girişimci bir kurum niteliğinden sıyrılarak kurumsallaşması, yönetimi ya profesyonellere devretmesi ya da yönetici aile üyelerinin kendilerinin profesyonelleşmesi veya yönetici aile üyelerinin bir sistem içinde profesyonellerle beraber çalışacak bir model geliştirmesi gereğidir. Yani artık kurumlaşmış bir girişimci yönetim anlayışı terk edilmeli, planlı, programlı ve kuralların yazılı hale getirildiği yönetim biçimine (bir anlamda yönetişime yönelmek) geçilmelidir. Dünya literatüründe 6. ya da 7. kuşağa devredilen aile şirketi sayısı çok azdır. Levi Strauss ve Rothscil Bankası ender örneklerdir. Bir başka örnekte aile reisinin yaklaşık 70 yaşlarında olduğu Agneliss ailesinin 3. kuşağının şu anda İtalyan Fiat firmasını yönetmesi örneğidir. Ama Fiat’ ın şu andaki CEO’su bir profesyoneldir.6
Türkiye’deki durumda diğer ülkelerden farklı değildir. Dr. Rüştü BOZKURT’ a göre Türkiye de 150 yıldır yaşamını sürdüren iki kuruluştan ikisi de aile işletmesidir. Bunlar Kuru Kahveci Mahmut Efendi ve Mahdumları ile Cağloğlu Hamamıdır. Ülkemizde belirli bir kuşaktan sonra tipik baba erkil aile şirketi yönetim biçiminden çıkamayıp, yani kurum hüviyetinden 4 SAĞLAM (2001) 5 İTO(2001) 6 PAZARCIK(2003)
sıyrılıp kurumsallaşamayan, profesyonel yönetim biçimine geçemeyen ve dolayısıyla kaybolup giden şirketler arasında Ankara Gazozları, Emsan, Şakir Zümre, Erenyol Grubu sayılabilir.
3.KURUMSALLAŞMA
Kurumsallaşma işletmenin bir sistem haline gelebilmesi demektir. Aile şirketlerinin zayıf noktalarından biri aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın aile bireyleri işe alınmakta ve örgütsel hiyerarşi içinde yükseltilmektedir. Hatta bazen onlara özel konumlar yaratılmaktadır. Ama küreselleşme ve onun getirdiği acımasız rekabet, teknoloji ve bilgi üstünlüğü, baş döndürücü hızla oluşan değişim, stratejik düşünce ve demokratik ve katılımcı yönetimlere yönelim, aile şirketlerini de mevcut kurum düzeylerinde sıyrılıp dönüşüme zorlamaktadır. Bu değişim de çok güçlü ve değişik beceri, bilgi ve yeteneklere sahip aile liderleri gerektirmektedir. Aksi takdirde değişime karşı direnme o aile şirketini (bazen de ailenin birliğini) yok edebilir. Yeni kuşaklar artık aşiret-aile düzeninden de demokratik-bağımsız bir aile düzenine geçişi istemektedir.
Aşiret aile düzeninde; • Ataerkil düzen • Sorgusuz bağlılık • Geleneksel töreler
• Sözlü kültüre dayanma ilkeleri hakimken, Demokratik-bağımsız aile düzeninde;
Bireysel öncelikler,kişisel gelişme Sorgulama, kendi deneyimlerini edinme
Küçülen dünya: iletişim, gezip görme, etkilenme Eğitim: Yeni fikirler
Yazılı kültür ihtiyacı gibi ilkeler ön plana çıkmaktadır
Bu değişim bir gelişmeyi yani mevcut bir kurumdan diğer bir kuruma geçişi gerektirir. Bunun da adı kurumsallaşma (institutionalize) dır. Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı algılamak için kurumsallaşmanın ne olmadığını anlamak gerekir. Kurumsallaşma;
♦ Şirketi tamamen profesyonellere terketmek, ♦ Kontrolu elden çıkarmak,
♦ Bir kenara çekilmek,
♦ Herkesin sözüne göre hareket etmek, ♦ Bir sürü danışman toplamak,
♦ Şirketin sırlarını dışarıya aktarmak, ♦ Vs, Vs, demek değildir
Kurumsal yönetimin ana amacı hissedar ve hak sahiplerinin beklentilerini ve amaçlarını yerine getirmektir.
- Kurumsal yönetim, kurumların profesyonelce yönetildikleri ve kontrol edildikleri sistemdir, bu sistemde;
Hissedar ve diğer hak sahipleri şirket amaç ve hedeflerini belirler,
Hedeflerin başarılması için şirketin varlıkları ve temsilcileri yönlendirilir ve kontrol edilir. Yani kurumsal yönetimin amacı uzun dönemde kurumun karlı ve başarılı büyümesini, başarının devamlılığını, adil ve sorumlu davranılmasını ve işletmeyle ilgili tüm hak sahiplerinin çıkarlarının gözetilmesini sağlamaktır. Kurumsallaşmada aile üyelerinin beklentileri şunlardır: performansı sorgulayabilme olanağı, önemli kararlarda söz sahibi olmak, aile üyeleri içinde kuralların belirlenmesi.
Anlaşılacağı gibi kurumsallaşma dinamik bir süreçtir. Şirketin hukuki statüsünü belirleyen ve onu bir kurum haline getiren bir belge yaratmak değildir. İşletmeyi ve aileyi dışardan oluşan koşullara uyarlama sürecidir ve tam anlamıyla uygulanırsa;
• Ailede iç huzur sağlanır---Mutlu aile olayı gerçekleşir
• Şirketin en profesyonel yönetimi sağlanmış olur--- Performans ölçülür • Borsada güven telkin edilir---Ek sermaye katkısı oluşur
• Yabancı sermaye/ortağa güven telkin edilir---Yeni teknoloji ve pazarlara erişim gerçekleşir
Böylece şirketin kuşaktan kuşağa büyüyerek sürekliliği sağlanır.
Ancak kurumsallaşmada dikkat edilecek husus, dikkatli bir biçimde yapılmazsa şirketi organizasyonel rijitleşmeye ve hantallaşmaya götürebilmesidir. Bu durum özellikle klasik organizasyon yaklaşımına göre yeniden yapılanan işletmelerde görülür. Aile şirketlerinin ataerkil merkezi yapıdan çıkarak gelişmesi ve kurumsallaşması önerilir. Her gelişmenin bir değişime gereksinim duyduğu unutulmamalıdır. Ama her değişim bir gelişme değildir, değişim negatif ve geriye doğru da olabilir yani şirketler merkeziyetçi ve ataerkil yapıya dönebilirler.
Şimdi kurumsallaşan ve başarıya ulaşan aile şirketleri ile kurumsallaşamayan ve değişerek gelişemeyen aile şirketlerinden bazı örnekler verelim (Yabancı Ülkeler ve Türkiye). Burada dikkat edilecek husus her aile işletmesinin üyelerinin yetişme biçimi (background) birbirinden farklı olduğu için ailede hakim kişilikler de farklı olduğundan, her aile işletmesi örneği ile kurumsallaşma örneğinin birbirinden farklı olacağıdır.
Kötü bir örnek olarak Avrupa dan başlarsak Gucci ailesini örnek olarak verebiliriz. Gucci ailesi bir ara Avrupa nın ticaret imparatoru idi, sanatla da ilgisi vardı. Şirketi çok ünlüydü ama aile yeniden yapılanma sırasında hisse senedi sahibi aile üyelerinin kan davasına dönüşen kavgası ile ortaya çıkan çıkar ve güç çatışması sonucunda şirket yok olmuştur7. İyi bir örnek ise yine Avrupa nın 100 yıllık köklü bir ailesinin şirketi olan Mieledir. Halen üçüncü jenerasyon tarafından yönetilen Miele beş yıl içinde dördüncü jenerasyona geçmeyi beklemektedir. Yüzyıl önce Garrl Miele ve Reinhard Zinhann tarafından kurulmuştur. İki ailenin yönetimindedir. Hissedarların iki aileden olması yönetim sorununun karmaşıklaşacağı düşüncesini akla getirmektedir. Ama iki aile eşit hisselere ve söz hakkına sahiptir, ancak iki aile arasında iş bölümü vardır, yönetim kurulu başkanı veya sözcüsü yoktur. 2000 yılında yeni bir kurumsallaşmayla yönetime 3 profesyonel yönetici dahil olmuştur. Bu profesyonel yöneticilerden biri finansmandan, biri araştırma-geliştirmeden, diğeri de satıştan sorumludur. Tepe yönetime ailelerden birer kişinin katılması öngörülmüştür. Aile üyeleri ile profesyoneller yönetimde eşit söz sahibidirler. Takım çalışması söz konusudur. İki aile arasında sorunların giderilmesi için 6 kişiden oluşan (eşit sayıda aile üyeleri 3+3) bir danışma kurulu vardır. Ancak Mielede bu danışma kurulu yüzyıldır devreye girmemiştir8.
Türkiye’deki aile şirketlerine göz atılacak olursa “ hemen hemen her önemli büyüklükteki Türk aile şirketi şimdiye dek devlet bürokrasisi ile iyi ilişkilerde bulunarak işini geliştirmiştir”.9Ancak artık çevre bu şirketlerde değişimi zorlamaktadır. Buna karşın ataerkil aile ve şirket düzeninden katılımcı ve demokratik aile ve şirket düzenine geçiş, özellikle KOBİ’ lerde, yavaş olmaktadır. Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, gibi sürekli yeniden yapılanarak dinamik bir yapıyla modern yönetim ve örgütlenmeyle dışarıya karşı kendini uyarlayan şirketler hariç tutulursa, çoğu aile şirketlerinde merkeziyetçi ve ataerkil yapılar nedeniyle kuşaklar arasında çıkan kavgalar şirketlerin yok olmasına yol açmaktadır. Örnek verilecek olursa “ Türkiye nin en köklü sanayici ailelerinden biri 1886’da Padişah Fermanı ile kurulmuştur. 3. kuşağa ulaştığında aile içi anlaşmazlıklar doruğa çıkmış, 1990’lar da şirket iflas edip aile dağılmıştır.”10 Daha önce de değinildiği gibi 2. ve 3. kuşaklar Türk aile şirketlerinde de önemlidir. Bu kuşakların şirkette 7 İTO(2001-19) 8 İTO(2001-19) 9 ALACAKLIOĞLU(2003) 10 ALACAKLIOĞLU(2003)
çalışmaya başladığı sırada şirket kurumsallaşırsa 3. veya 4. kuşaktan sonra da yaşamını sürdürebilmektedir. Benzer kurumsallaşma sorunlarıyla karşılaşıp dağılan, bölünen, ya da zarar gören aile işletmelerine bazı örnekler aşağıda verilmiştir:11
HAS 2.KUŞAK CINGILLIOĞLU 2. KUŞAK KARACA 2. KUŞAK MERMERCİ (Akfil Tekstil) 1-2. KUŞAK ÇİFTÇİLER 1-2. KUŞAK BEZMEN 3. KUŞAK KOMİLİ 3. KUŞAK HATTAT 1-2. KUŞAK ÖZGÖRKEYLER 2. KUŞAK TATARİ (Taç Giyim) 2. KUŞAK SULTANAHMET KÖFTECİSİ 2. KUŞAK
Bu bölümde son söz olarak özellikle Türk aile şirketleri ve aile işletmeleri için ortadan yok olma nedeninin hukuki statü olarak kağıt üzerinde kurum iken dış ortama adapte olmaları gereğine uymayıp yeniden yapılanamamaları, yani kurumsal alt yapı eksikliği, güç ve otoritenin devri sorunları ve kuşak ve kuşaklar arası çatışmalar olduğu söylenebilir. Dikkat edilecek olursa bu sorunların hepsi örgütsel ve yönetsel sorunlardır. Bu da Türk aile şirketlerinin yönetimi pek bilmediğinin ifadesidir.
4.YÖNETİŞİM
Aile şirketlerinin kurumsallaşabilmeleri yani başarılarının sürdürülebilirliği için iyi yönetişim sistemlerinin uygulanması gerekir. İyi yönetişim ise “ bir şirketin istenen başarıya ulaşabilmesi için uyguladığı yönlendirme, yönetim ve kontrol sistemlerinin bütünüdür ve yönetim platformlarını, karar alma mekanizmalarını, etkin çalışma süreçlerini ve bunlar için gerekli alt yapıları içerir”.12Şu halde yönetişim sistemi kurabilmek için uzun vadeli düşünen ve kuşaktan kuşağa geçecek kadar başarılı bir şirket, bir işletme yaratabilmek için daha iyi bir yönetim yani profesyonel yönetim gereklidir. Bu kavram “vizyoner şirket” kavramı ile eşdeğer bir kavramdır.Şirketin artık ayakta kalmak üzere yaratılmış (built to last) bir sisteme (yönetişime) dayalı olması gerekmektedir. Bu şirkette “kendi sanayisinin en önde gelen firması, bilgili kamuoyu tarafından sürekli beğenilen ürün ve hizmetler üretebilen, yaşamında iz bırakmış, yönetiminde bir çok başkan görev almış, birden fazla ürün/hizmet yaratmış ve yaşatmış” bir şirkettir.13 Yönetişimi benimseyen vizyoner aile şirketlerine örnekler, Ford, Phillip Morris, Walt Disney, olabilir.
İyi yönetişim için kurum olarak kalmaya değil, kurumsallaşmaya ihtiyaç vardır. Aile şirketleri yönetişim sistemi kurarken, hedeflere bağlı bir yönetim sistemi kurmak, hatalarla hesaplaşmak aşmak yerine uzlaşmaya gitmek (empatik düşünmek), şirkete bölümleri itibariyle değil tümden, global bir bakış açısı ile bakmak, kişisel değil kurumsal yönetimi desteklemek zorundadır. Her aile işletmesinde kurumsallaşmaya giderken bir işletme sistemi, bir aile sistemi oluşturmak gerekir. Aile sisteminde roller ve ilişkiler, kültürel kalıplar, karar verme süreçleri belirlenirken, işletme sisteminde misyon, strateji, yapı, teknoloji, kültür, sistemler(performans 11 ALACAKLIOĞLU(2003) 12 UĞUR(2003) 13 UĞUR(2003)
ve enformasyon),süreçler(iletişim ve karar verme) belirlenir. Yönetişim sisteminde ise; yasal formlar, mülkiyetin dağılımı, yönetim kurulu, misyon ve hedefler, ve karar verme süreci; belirlenir.
Aile şirketlerinin evriminde, eğer yaşamlarını kuşaklar boyu sürdürebilirlerse, dört evre izlenebilir: küçük şirketler, genç şirketler, olgun şirketler ve büyük(göreceli olarak kendi ülkesinde veya global ölçülerde) şirketler. Küçük şirketlerde girişimci bir ruh hakimdir. İşletme fonksiyonlarında ürün ve hizmet geliştirmek; uygun bir pazar yerini (niche) belirlemek ve tanımlamak; ön plana çıkar. Şirket olgunlaşınca ki bu genellikle 2. kuşakta başlar, olgunlaşan şirketin artık girişimci yönetim sisteminden sıyrılıp kurumsallaşmaya başlaması yani profesyonelleşmesi gerekir. Bu aşamada önceki fonksiyonlara ek olarak, yönetim sistemleri geliştirmeye,yani planlama, organizasyon, yönetim geliştirme ve kontrol fonksiyonlarına daha fazla önem verilir. Bu aşama yönetişimin başlaması aşamasıdır. Hatta şirketin var olma veya yok olması arasındaki kritik noktadır. Büyük şirketlerde önemli olan konu artık şirket kültürünün yönetilmesidir. Yani diğer fonksiyonlar sürerken şirketin değerlerinin, inançlarının, normlarının belirlenmesi ve yönetimi. Bu aşamada şirket artık girişimci yönetimden profesyonel yönetime geçmiş, kurumsallaşmış, yönetişim sistemini kurmuş demektir. İşletmenin ana sonuç alanları itibariyle profesyonel yönetim ile girişimci yönetimin karşılaştırılması aşağıdaki tabloda verilmiştir.14
Profesyonel Yönetim ile Girişimci Yönetimin Karşılaştırılması
ANA SONUÇ ALANLARI
PROFESYONEL YÖNETİM GİRİŞİMCİ YÖNETİM
KAR • Kar yönelimi; kar kesin bir hedeftir.
• Kar/Kazançlar Oranı. Uzun vadeli kazançların büyümesi hedeftir.
• Kar bir yan ürün olarak görülmektedir.
• Amaç SERMAYENİN
GETİRİSİNİ veya ailenin kar payını çoklamaktır.
PLANLAMA • Biçimsel, sistematik planlama: - Stratejik planlama - Operasyonel planlama - Durumsallık planlaması
• Şirket planı ile bölümlerin planlarının koordinasyonu. Yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarı bir yaklaşım biçimi
• Sermayenin belirlenmesi
• İnformel ve özel planlama çalışmaları
ORGANİZASYON • Ayrıntılı ve hepsi kendine özgü, kesin, biçimsel
rol tanımları •
Birbiri üzerine binen ve tanımlanmamış
sorumlulukları içeren informel bir yapı
KONTROL • Örgüt kontrolu, planlı ve biçimsel bir sistem içerisinde, sistem açık olarak amaçları, hedefleri, tedbirleri, ve gelişmeyi içeriyor
• Genelleşmemiş plansız kontrol; biçimsel ölçütler nadiren kullanılır
14
YÖNETİM KURULU FAALİYETLERİ
• Düzenli toplantılar • Stratejik kararlar • Resmi tutanaklar • Kurulun alt komiteleri • Kurul politika geliştirir
• Kurulu aile oluşturur
• Sık olmayan toplantılar (yılda 4 veya daha az)
• Zayıf şirket yönetişimi YÖNETİM
GELİŞTİRME
• Planlı yönetim geliştirme
- Gereksinmelerin belirlenmesi - Programların tasarımlanması