AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİM BİÇİMLERİ ÜZERİNE BİR LİTERATÜR ARAŞTIRMAS
4. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUCULARIN ROLÜ
Aile üyelerinin üst yönetimde aldıkları görevler, görev süreleri, kurucu tarafından göreve getiriliş şekilleri üyelerin bağlılıklarını belirleyen faktörlerdir (Schein, 1983). Aile üyeleri arasındaki sosyal etkileşimler öğrenmede paylaşımı gösterir. Aile üyelerinin kurucunun stratejik hedefini anlama ve kavrama derecesi ve kurucunun bu hedeflere bağlılığı, strateji sürecini nasıl başlattığı ve yürüttüğüne bağlı olacaktır. Üst yönetimin çeşitliliği, bu çeşitliliğin grup konsensusuna, etkin strateji geliştirme ve performansa etkisi üzerine yapılan çalışmalar anlayış birliğinin oluşturulmasında sosyal süreçlerin önemli olduğunu göstermiştir (Miller v.d., 1998). Aile üyelerinin üst yönetimi tamamen ellerinde bulundurmaları yada sadece danışmanlık üstlenmelerinin örgütsel başarıdaki sonuçları hakkında çelişkili bulgular mevcuttur (Athanassiou v.d., 2002). Yönetim teorisyenlerinin bazıları aile katılımının rasyonel olmayan davranışlar gibi olumsuz sonuçlara yol açacağını savunurken, diğerleri akrabalara olan güven ve bağlılığın, sermaye ve ortak bulma gibi konularda olumlu etkilerinin olacağını öne sürmektedir.
Kültür, stratejik vizyon ve hedeflerin şekillenmesinde kurucunun üst yönetim grubundaki konumu etkili olmaktadır. Üst yönetim grubunu oluşturan kurucu, aile içi ve aile dışı yöneticiler sosyal bir network (şebeke) olarak düşünülmekte, kurucunun ne kadar merkezde yer aldığı kararlarda ve iletişimde etkili olmaktadır. Kurucu kuşağın değerleri, kişiliği ve inançlarının aile işletmesinin kültürünü etkilediğine dair bulgular bulunmaktadır (Harvey, Evans, 1994). Kurucunun kişiliği kültürü, kültür de çalışma şeklini, işletmenin gelişimini ve değişime cevap yeteneğini etkilemektedir (Athanassiou v.d., 2002).
Aile işletmelerinin karşılaştığı en önemli problemlerden bir tanesi, yönetime gelecek olan kişilerin belirlenmesi olmakla birlikte yönetim kariyer planları çoğunlukla ihmal edilmektedir. Bu ihmalin nedenleri arasında aşağıdaki faktörler bulunmaktadır (Hodgetts, Kuratko, 1998; s. 66- 67).
• Sahip yöneticiler çok sıkı çalışmakta, kendilerinin devre dışı kalacağı bir planlama yapmaktan uzak durmaktadırlar.
• Sahipler, aile perspektifine ilgi duymamaktadırlar.
Oysa aile işletmelerinde başarılı bir planlama için yöneticiler, emeklilik sonrası yönetimi kime ya da hangi ekibe devredeceklerini önceden planlamalıdırlar.
Aile işletmelerinde kurallar, roller ve yapılar çoğunlukla sorgulanmadan, örgütsel kültürde ifade edilir (Hollander, Bukowitz, 1990). İşletme yönetiminde bulunan aile üyelerinin sosyal ve ekonomik faaliyetlerini destekleyen bir iş çevresi oluşturulur.
Aile işletmelerinde kurucu yada planlamacı, yönetimde devamlılık stratejisini yada politikasını geliştirmeli ve uygulanmasını sağlamalıdır. Bu stratejiler çeşitli şekillerde olabilmektedir (Hodgetts, Kuratho, 1998)
1. Kurucu yada sahip, yönetim stratejisini tamamen elinde bulundurur. Yaygın bir uygulamadır.
2. Kurucu yada sahip, seçilmiş aile üyelerine danışır. Sahip ile aile üyeleri arasında yönetim biçimi için yasal anlamda bir anlaşma ve yapı oluşturulur.
3. Kurucu yada sahip, profesyonel kurmaylarla çalışır. Çeşitli disiplinlerden ve endüstrilerden profesyoneller kurucu ile beraber çalışarak yönetimin geleceği için mekanizma geliştirirler.
4. Kurucu yada sahip, aile katılımıyla çalışır. Kan bağı ve eşler yönetici planlaması kararlarında etkilidirler.
Aile İşletmelerinin Üstünlükleri ve Zayıflıklar
Üstünlükleri Zayıflıklar
Uzun dönemli düşünebilme, daha serbest davranabilme
Aile kültürünün saygınlığı • İstikrar
• Yüksek motivasyon, bağlılık, kimlik • Liderlikte devamlılık
Zor zamanlarda dayanıklılık
Daha az bürokratik ve biçimsel yapı • Esneklik
• Hızlı karar verme
Aile üyelerinin işe erken katılıp tecrübe kazanması
Sermaye yetersizliği büyümeyi engelliyebilir. Karmaşık örgüt yapısı (görevlerin belirsizliği, belirsiz yapı)
Kayırmacılık:
• Adil olmayan ödül sistemi • Aile üyelerinin yönetime gelmesi • Profesyonel yönetim zorluğu Yaramaz çocuk sendromu Aile anlaşmazlıkları Gelenekçi - otokratik yapı • Değişime direnç
• Bağımlı kişiliklerin barınması
Bir başka araştırmada ise (Winter v.d., 2003) sahip yöneticinin işletmede devam eden katılımı ile işletmenin devamlılığını etkileyen faktörler incelenmiş, devamlılıkta en önemli faktörün yöneticinin başarıyı nasıl değerlendirdiğine bağlı olduğu öne sürülmüştür. Sahip yönetici ayrıldıktan sonra başarılı işletmeler ya yollarına devam etmekte ya satılmakta yada devredilmektedir. Bunların tümü başarısızlık olarak değerlendirilmemelidir. Bazı değişiklikler başarısızlık olabilir fakat diğerleri sıradan iş yada aile gelişmeleri olarak görülmelidir.
Üstünlükleri sürdürmek ve zayıflıkları üstünlüğe dönüştürmek için aile içinde hesap verebilirlik, açıklık, şeffaflık, tutarlılık, katılımcılık, etkinlik, toplumsal sorumluluk gibi ilkeler uygulanmaktadır (Sancak, 2002).
5. SONUÇ
Çevremizdeki işletmelerin bir çoğunun aile temelli işletmeler olması şaşırtıcı değildir. Çünkü girişimler ve işletmelerin kuruluşunda birbirine güvenen arkadaşlar ve aile üyeleri görev almaktadır. Aile işletmelerinin sürekliliği ve başarılı olması pazardaki gelişmeler ve içsel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesine bağlı olacaktır. Bu nedenle aile işletmesinde aile faktörü önemli bir özelliktir. Bu faktör aile üyeleri arasındaki sıkı bağlantı ve bağlılık nedeniyle işletmeyi başarıya götürebilir. Yada yönetici planlamalarında görüldüğü gibi başarısızlıkla sonuçlanabilir.
Aile işletmeleriyle ilgili yapılan çalışmalarda paylaşılan güç, güven, yönetici planlaması gibi başarı faktörlerinin incelendiği görülmektedir. İşletmelerin iş yapma şekilleri ve motivasyonları farklı olabilmektedir. Örneğin bir aile işletmesinin uzun dönemli hedefi, aile geleneğini sürdürmek ise, babadan oğula yönetim kritik önem taşır. Fakat eğer hedef, aileye ait olsun veya olmasın, kuvvetli bir finansal yapıysa güçlü bir yönetim kurulu oluşturmak gerekecektir (Leenders, Waarts, 2003).
Başarılı bir şekilde işletmeleri yürütmek ve büyütmek için aile, üzerine düşen rolleri yerine getirmelidir. Gelişim veya başarısızlık, ailenin tutumunun bir sonucu olacaktır. Yenilikçi düşünceye, stratejik planlamaya açıklık, destek verme, hedeflere bağlı bir yönetim sistemi kurma, bilgiyi paylaşma, bütünü görebilme, doğru insanı çalıştırabilme özelliklerini, aile işletmeleri kendilerinde geliştirebilmeli ve yaşatabilmelidirler. İş ve aile dengesi korunabilmeli, bunun için kurucu ve yöneticiler bir takım ilkeler ve doğru yönetim biçimleri tespit etmelidirler. Şirket içi ihtilaflar, kuşaklararası çatışmalar ve zamanla oluşabilen güvensiz ortam, aile işletmeleri için en büyük tehlikelerdendir.
Gelişme ve kurumsallaşma için kuruculara, kariyer planlama sistemlerine büyük görev düşmektedir. İşletmenin yapısına, olmak istediği yere ve şekle bağlı olarak geliştirilen hedeflere ulaşmada doğru gelenekler ve stratejiler geliştirilmelidir.
5. KAYNAKÇA
Athanassiou, N., Crittenden, W.F., 2002, “Founder Centrality Effects on the Mexican Family Firm’s Top Management Group: Firm Culture, Strategic Vision and Goals, and Firm Performance”, Journal of World Business, 37; 139-150.
Barach, J.A., Ganitsky, J.B., 1995, “Successful Succession in Family Business”, Family Business Review, 131-55
Birley, S., Ng, D., Godfrey, A., 1999, “The Family and the Business” Long Range Planning, 32,6; 598-608
Chrisman, J.J., Chua, J.H., Steiner, L.P., 2003, “An Introduction to Theories of Family Business”, Journal of Business Venturing, 18, 441-448.
Davis, P., 1983, “Realizing the Potential of the Business, Organizational Dynamics”, Summer, 47.
Fielder, E., 1999, “Corporate Family Matters”, Business Forms, Labels and Systems, 37, 13, 8. Fuchs, P., Mifflin, K., Miller, D., 2000, “Strategic Integration: Competing in the Age of
Capabilities”, California Management Review, 42, 3; 118-147
Getz, D., Carlsen, J., 2000, “Characteristics and Goals of Family and Owner- Operated Business in the Rural Tourism and Hospitality Sectors”, Tourism Management, 21, 547-560. Handler, W., 1992, “succession in Family Business: A Review of the research”, Family Business
Review, 7, 133-174
Harvey, M., Evans,R., 1994, “Family Business and Multiple Levels of Conflict”, Family Business Review, 7; 331-48
Hodgetts, R.M., Kuratko, D.F., 1998, “Effective Small Business Management”, 6th ed., the Dryden Pres
Holander, B.S., Bukowitz, W.R., 1990, “Women Family Culture and Family Business”, Family Business Review, 3, 139-151
Holland, PH., Boulton, WR., 1985, “Balancing the Family and the Business in the Family Business”, Business Horizons, M/A., 19
Hudson, K.M., 2001, “Transforming a Conservative Company – One Laugh at a Time”, Harward Business Review, 79, 7; 45-53.
Human Resources: İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, Kasım 2003.
Kimhi, A., 1997, “Intergenerational Succession in Small Family Business” Small Family Business Economics, 9,4; 309-318.
Leenders, M., Waarts, E., 2003, “Competitiveness and Evolution of Family Business : The Role of Family and Business Orientation”, European Management Journal, 21, 6; 686-697. Litz, R.A., 1997, “The Family Firm’s Exclucion From Business Scholl Research : Explaining the
Void Addressing the Opportunity”, Entrepreneurship Theory and Practice, 2; 55-71 McCrea, B., 1997, “Growing a Family Business, One Step at a Time”, Industrial Distribution, 86;
7-10
Miller, C.C., Burke, L.M., Glick, W.H., 1998, “Cognitive Diversity Among Upper-Echelon Executives : Implications for Strategic Decision Process”, Strategic Management Journal, 19,1; 39-58
Miller, D., Steier, L., Miller, I., 2003, “Lost in Time: Intergenerational Succession, Change and Failure in Family Business”, Journal of Business Venturing, 18, 513-531
Morris, M.H., Williams, R.O., Allen, J.A., 1997, “Correlates of Success in Family Business Transitions”, Journal of Business Venturing, 12, 5; 341-422.
Sancak, E., 2002, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”, Sanayi Kongresi, İSO, 10-11 Aralık, 116- 120.
Schein, E.H., 1983, “The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, 12; 13-28
Sharma, P., Chrisman, J.J., Chua, J.H., 2003, “Predictors of Satisfaction with the Succession process in Family Firms”, Journal of Business Venturing, 18; 667-687.
Winter, M., Danes, S.M., Koh, S., Paul, J., 2003, “Tracking Family Businesses and Their Owners Over Time: Panel Attrition, Manager Departure and Business Devise”, Journal of Business Venturing, article in press.