Yrd.Doç.Dr. Nihat KAYA Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü
İşletme Fakültesi Tel: (0262) 653 84 97 (1470)
Faks: (0262) 653 85 21 E-posta: nkaya@gyte.edu.tr
Yrd.Doç.Dr. Mehmet AYTEKİN Gaziantep Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü Tel: (0342) 360 12 00 (2067) E-posta: aytekin@gantep.edu.tr
ÖZET
Pazar dinamizminin ve çalışanlarının güçlendirilmesinin aile işletmelerinin performansı üzerindeki etkileri bu araştırmanın ana konusudur. Pazar dinamizminin, bir çok araştırmada işletme performansı üzerinde olumsuz etkilerinden bahsedilmiştir. Bu amaçla Gaziantap’te faaliyet gösteren 163 aile işletmesi üzerinde araştırma yapılmıştır. Araştırmada Pazar dinamizminin ve güçlendirmenin, aile işletmelerinin performansı üzerindeki etkileri ile birlikte düşük düzeyde ve yüksek düzeyde güçlendirme yapmış aile işletmelerinde, pazar dinamizminin performans üzerindeki etkileri de incelenmiştir. Araştırma bulguları, pazar dinamizmi ile yüksek düzeyde güçlendirme yapan aile işletmelerinin performansı arasında anlamlı bir ilişkinin olduğunu ve pazar dinamizminin işletme performansını olumlu etkilediğini göstermiştir.
Anahtar kelimeler: Güçlendirme, pazar dinamizmi, performans. 1. GİRİŞ
Ekonomik faaliyetlerin önemli bir kısmı, aile üyeleri tarafından kontrol edilen işletmeler tarafından gerçekleştirilmektedir. Aile işletmelerini ekonomik faaliyetlerin önemli aktörü haline getiren nedenler şunlardır: Daha büyük oranda operasyonel bağımsızlığa; istikrarlı, güçlü bir kimliğe ve motivasyona aynı zamanda liderlikle donanmış aile kültürüne; kriz dönemlerinde daha büyük esnekliğe; daha az bürokrasiye, dolayısıyla daha hızlı kararlar vermeye; uzmanlaşmaya ve
aile üyeleri için erken yaşlarda başlayan eğitime sahip olmadır (Hodgetts and Kuratko, 1998). Bununla birlikte yapılan araştırmalarda bir sonraki jenerasona geçen aile işletmelerinin ancak % 30’unun hayatta kalabildiği de tesbit edilmiştir (Davis ve Harveston, 1998). Aile işletmelerinin başarısız olmalarına neden olan en önemli faktörler ise şunlardır: dağınık organizasyonel yapı ve görev paylaşımındaki açıklıktan yoksunluk; finansal yetersizlikler ve sermaye piyasalarından yetersiz yararlanma; otoktarik yönetim tarzı, değişime direnç gösterme (Hodgetts and Kuratko, 1998); belli bir hedef ve vizyondan yoksun olma, yetersiz ve hazırlıksız olarak aile üyelerinin işletme yönetimine getirilmesi ve aile üyeleri arasındaki yıkıcı rekabetin ortaya çıkmasıdır (Morris ve diğerleri, 1997). Araştırmamızda dinamik pazarlarda faaliyet gösteren aile işletmelerinin otokratik ve düşük katılımlı yönetimden uzaklaşarak, çalışanlarını güçlendirmesi ile önemli başarılar yakaladığı yönünde bulgular edindik.
2. GÜÇLENDİRME
Güçlendirme; gerçekte bir kimsenin kendi görev rollerine yönelimini yansıtan dört kavramla (anlamlandırma, yetenek, etki ve seçim) ortaya çıkan görev motivasyonudur. Bu dört kavram şunları içerir: Anlamlandırma; bir kimsenin kendi idealleri ve standartlarıyla ilgili olarak değerlendirdiği bir görev, amaç ya da niyetinin değeridir. Yetenek; bir kimsenin görev rolü, etkinliği ya da kişisel yeterliliğidir. Seçim; bir kimsenin görev, davranış ya da süreçlerin düzenlenmesini başlatabilme otonomisi ya da tercih yapma duygusudur. Etki; bir kimsenin görev çevresinde çıktılar üzerinde algılanan etkileme derecesidir (Spreitzer, 1995). Conger ve Canungo (1988) ‘de güçlendirmeyi; “organizasyonun, üyeleri arasında güçsüzlüğü büyüten şartların tanımlanması ve aynı zamanda hem resmi organizasyonel uygulamalar ve hemde gayri resmi etkin bilgi sağlama teknikleri ile bu güçsüzlüklerin giderilmesi yoluyla kendi etkinliğini artırması süreci olarak tanımlar. Çalışanların güçlendirilmesi hakkındaki yönetim literatürü güçlendirmeyi destekleyen ve geliştiren faktör ve stratejileri açıklamaya çalışmıştır. Güç ve otoritenin transferi (Block, 1987), kaynakların ve bilgilerin paylaşımının desteklenmesi (Hardy ve Leiba-Sullivan, 1998), eğitim programlarının ve ödüllendirme sistemlerinin oluşturulması (Conger ve Canungo, 1988) güçlendirmeyi geliştiren önemli faktörlerdir.
Güçlendirmenin odağı, çalışanlara daha fazla otonomi, insiyatif kullanabilme ve daha düşük gözetim altında karar verme sorumluluğu sağlayan organizasyonel düzenlemelere yöneliktir (Buchanan ve Huczynk, 1987). Müşteriler ile çalışanlar arasındaki etkileşimi yöneten aşırı yazılı kurallar ve yakın gözetim, çalışanların insiyatif kullanabilme düzeylerini azaltabilir ve motivasyonel düşüşlere neden olabilir. Mouritsen (1997) müşteri ihtiyaçlarının, çalışanların dile getirmesi ile ortaya çıkarılabileceğini ileri sürer. Bu nedenle çalışanların müşteri ihtiyaçlarını açık bir şekilde anlatabilmeleri için güçlendirilmeleri gereklidir. Bunu sağlayabilmek için çalışanları eğitim politikaları ve kurallarla aşırı bir şekilde kontrol altında tutmaktan ziyade, onların fikir, karar ve faaliyetlerde sorumluluk almaları teşvik edilmelidir (Colzon, 1987).
3. METODOLOJİ
Araştırma Gaziantep ve çevresinde çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 163 aile işletmesi üzerinde uygulanmıştır. Araştırmanın amacı; aile işletmelerinin uygulamış oldukları krizden çıkış stratejilerinin onların son iki yıllık performansını nasıl etkilediğini tesbit etmektir. Araştırma aracı olarak anket kullanılmıştır. İşletmelerin krizden çıkmak için kullanmış oldukları stratejiler “Kesinlikle hayır (1) ve Kesinlikle evet (5)” ölçeği kullanılarak; performans düzeyleri ise “çok düşük (1) ve çok yüksek (5) ölçeği kullanılarak belirlenmiştir. Araştırmada işletmelerin son iki yılı dikkate alarak yatırımların karlılığı, yeni ürün geliştirme, müşteri memnuniyeti, satışların artışı, karların artışı ve pazar payının artışından ve firmanın genel performansından oluşan sorularla firma performansları değerlendirilmiştir. İşletme performans soruları ve pazar dinamizmi, Ward ve Duray’ın (2000) çalışmalarından yararlanılarak geliştirilmiştir. Araştırmada
analizler, bilgisayar ortamında SPSS for Windows 9.0 istatistik programı kullanılarak yapılmıştır. Araştırmada işletmelere kriz ortamında başarılı olabilmek veya en az zararla atlatabilmek için aldıkları tedbirler ve son iki yıllık performansları sorulmuştur. Performans ölçütü olarak da kendilerini, aynı endüstride faaliyet gösteren diğer işletmelerle kıyaslamaları istenmiştir. Araştırma bulguları, ayrıca tartışılmıştır.
4. ARAŞTIRMA BULGULARI
Araştırmaya farklı sektörlerden işletmeler katılmış olup, bunların önemli bir kısmı Küçük ve Orta ölçekli işletme niteliğindedir. Araştırmamızda öncelikle ankete cevap veren işletmelerin hangi sektörlerde faaliyet gösterdikleri (Tablo 1) tespit edilmiştir. Buna göre % 46,6 oranında tekstil sektörü en yoğun oranda bulunmaktadır. Gıda sektörü % 22,1 ve plastik-kimya sektörü % 16,6 oranındadır. Diğer sektörlerin oranı % 14,7’dir.
Tablo 1: İşletmelerin Sektörlere Göre Dağılımı
Sektör İşletme sayısı Yüzde
Tekstil Sektörü 76 % 46,6
Gıda Sektörü 36 % 22,1
Plastik ve Kimya 27 % 16,6
Diğer Sektörler 24 % 14,7
TOPLAM 163 100,0
Anket yöntemi kullanılarak toplanan veriler SPSS for Windows 10.0 istatistik programında değerlendirilmiştir. Sonuçlar değerlendirilmeden önce test edilmek istenen sorularla ilgili veriler gruplandırılmıştır. Ankette kullanılan veriler öncelikle faktör analizine tabi tutulmuş ve değişkenler gruplandırımıştır (Tablo 1). Burada amaç her bir değişkenin ilgili yapısal kavramla ne derece ilişkilendirilebileceğini belirlemektir. İdeal olarak her soru kendi faktörüne yüksek bir katsyı ile yüklenmeli, diğer faktörlere ise göreceli olarak çok daha düşük bir katsayı ile ilişkilenmelidir. Tablo 2’de de görüleceği üzere her değişken ilgili faktöre yeterince yüksek bir katsayı ile yüklenmektedir. Daha sonra gruplandırma yapılan faktörler güvenilirlik (alfa) testine tabi tutulmuştur.
Tablo 2. Araştırmada incelenilen değişkenlere ait faktör analizi sonuçları
Faktör 1 Faktör 2 Faktör 3
Ürün ve hizmetlerin eskime hızı . 70
Ürün veya hizmetlerdeki yenilik hızı 82
İmalat süreçlerindeki yenilik hızı .76
Müşteri zevk ve tercihlerindeki değişim hızı .70
Çalışanların bilgi, yetki ve sorumluluklarının artırılması .82 Çalışanların motivasyonlarının ve işe dahiliyetlerinin artırılması 83
Takım çalışmasının yaygınlaştırılması 81
Karar alma merkeziyetçiliğinin azaltılması 70
Firmanın genel performansı .72
Yatırımların karlılığı .80
Yeniürün geliştirme .55
Satışların artışı .86
Karların artışı .80
Pazar payının artışı .85
Eigenvalue 4.44 2.42 2.09
Tablo 3’de araştırmaya konu olan değişkenlerle ilgili tanımlayıcı istatsitikler ve korelasyon analizi sonuçları verilmiştir. Korelasyon analizi neticesinde Pazar dinamizi ve güçlendirme arasında p< .05 düzeyinde; Pazar dinamizmi prformans arasında p< .05 düzeyinde ve güçlendirme ile performans arasında p< .01 düzeyinde bir korelasyonun olduğu görülmektedir.
Tablo 3. Tanımlayıcı istatistikler ve korelasyon analizi
Değişken Ort. Std.Sp. α kats. 1 2 3 Pazar dinamizmi 3.52 .87 .74 1.000
Güçlendirme 3.59 .86 .82 .16* 1.000
Performans 3.22 .86 .86 .19* .25** 1.000
N = 163 *p<0.05; **p<0.01;
Pazar dinamizminin ve güçlendirmenin işletme performasını olumlu etkileyen bir faktör olarak, bu konudaki anlizleri daha fazla derinleştirmenin son derece faydalı bilgilere ulaşılmasında yararlı olacaktır. Bu amaçla Tablo 4’de Pazar dinamizmi ve güçlendirmenin, performansla arasında herhangi bir anlamlı ilişkinin olup olmadığını belirlemek için regresyon analizi yapılmıştır.
Table 4. Güçlendirme ve Pazar dinamizminin, aile işletmeleri performansı üzerine etkisi
Bağımsız değişken β değeri t değeri
Pazar dinamizmi .156* 1.945
Güçlendirme .227** 2.831
R2 = .087 F= 6.993
**P< .01; *p< .05;
Regresyon anlizi neticesinde modelin bağımlı değişkeni olan performans değişkeninin varyansının açıklanma yüzdesini ifade eden R² değeri .087 ve F değeri 6.993 olarak bulunuş ve model 0.001 anlamlılık derecesinde dahi istatistiksel anlamlılık göstermiştir. Analizde güçlendirme ve performans arasında anlamlı bir ilişki mevcuttur (p< .01) ve beklenen yöndedir. Pazar dinamizmi ile performans arasında da p< .05 düzeyinde anlamlı bir ilişki bulunmuştur
Tablo 5. Güçlendirmenin yüksek ve düşük olduğu durumlarda pazar dinamizminin, aile işletmelerinin performansı üzerindeki etkileri.
Güçlendirme= m< 3.59 Güçlendirme= m> 3.59
Bağımsız değişken β değeri t değeri β değeri t değeri
Pazar dinamizmi .0047 .113 .209* 1.939
R2 = .003 F= .174 R2 = .044 F= 3.759 p< .05
Tablo 5’de ise güçlendirmenin yüksek ve düşük düzeylerde olma durumuna göre Pazar dinamizminin performansa etkisi incelenmiştir. Bunun için güçlendirmenin ortalamasından yararlanılmış (3.59) ve ortalamanın üstündeki ve ortalamanın altındaki durumlar SPSS istatistik programında belirlenerek data ikiye bölünmüştür. Elde edilen sonuçlardan güçlendirmenin düşük düzeyde yapıldığı aile işletmelerinde Pazar dinamizminin performans üzerinde hiç bir etkisi yoktur. Güçlendirmenin yüksek düzeyde yapıldığı aile işletmelerinde ise, Pazar dinamizmi ile performans üzerinde önemli ve anlamlı bir ilişki vardır. Bu nedenle güçlendirmenin yüksek oranda aile işletmelerinde uygulanmasının Pazar dinamizminin performans üserindeki etkisini olumlu ve anlamlı bir şekilde artırdığını vurgulamamız gereklidir.
5. SONUÇ VE ÖNERİLER
Aile işletmelerinin pazar dinamizminin performans üzerindeki olumsuz etkisini, çalışanlarını güçlendirerek olumlu etkiye dönüştürebilecekleri araştırma bulguları göstermektedir. Çalışanlarını güçlendirme ile aile işletmeleri, otokratik yönetim tarzından sıyrılabilme ve çevresel değişimlere daha iyi tepki verebilme imkanına kavuşmaktadırlar. Bunun için aile işletmeleri güçlendirmeyi destekleyen bir organizasyonel kültür oluşturmalıdırlar. Aile işletmelerinde bu husus oldukça önem taşımaktadır. Çünkü, işletme sahibi olan aile, doğal olarak organizasyonda liderlik konumunda bulunmaktadır. Eğer aile üyeleri bu kültürü oluşturabilirse, lider davranışlarının organizasyona yayılması ile güçlendirme daha etkin hale getirilebilir. Böyle bir güçlendirme kültürüne sahip olan işletmelerde, çalışanlar liderlerin kritik olaylar ve krizlere karşı tepki verme biçimleri, onun neye daha çok önem verdiği, ölçtüğü ve kontrol ettiği hakkında bilgi sahidir (Schein, 1983). Aile işletmelerinde çalışanlar, diğer işletmelerden daha çok oranda lider aile üyesinin davranış ve kararlarına uyum gösterir. Bu husus aile işletmelerine önemli ölçüde hız ve esneklik kazandırmasına rağmen, otokratik liderlik uygulamaları doğru kararlar vermeyi ve bunların etkinliği azaltmaktadır. Özellikle hızlı değişen, dinamik pazarlarda faaliyet gösteren aile işletmelerinde, liderliği üzerinde tutan kişinin organizasyonda çalışanlarını güçlendirerek doğru, yerinde ve etkin karar verebilme kabiliyetini artırması gereklidir.
KAYNAKÇA
Block, P. (1987) The Empowered Manager, San Fransisco, Jossey-Bass.
Buchanan, D. ve Huczynk, A. (1997) Organiational Behavior, An Introductory Text, Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe.
Colzon, J. (1987) Moments of Truth, Newyork, Ballinger.
Conger, J.A. ve Kanungo, R.N. (1988) The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review , 13 (3): 471-482.
Davis, P.S. ve Harveston, P.D. (1998), The Influence of Family on the Family Business Succession Process: A Multigenerational Perspective, Entrepreneurship: Theory and Practice, 22/3: 31-49.
Hardy, C. ve Leiba-O’Sullivan, S. (1998) The Power Behind Empowerment: Implications for Research and Practice, Human Relations, 51 (4): 451-483.
Morris, M., Williams, R., Allen, J., Avila, R. (1997) Correlates of Success in Family Business Transitions, Journal of Business Venturing, 12 (5): 385-401.
Mouritsen, J. (1997) Marginalizing the Customer: Customer Orientation, Quality and Accounting Performance, Scandinavian Journal of Management, Vol.13, No 1: 5-18.
Hodgetts, R.M. ve Kuratko, D.F. (1998) Effective Small Business Management, The Dreyden Press.
Schein, E. (1983) The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics: 13-28.
Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, 38 (5): 1442-1465. Ward, P.T. ve Duray, R. (2000). “Manufacturing Strategy in Context: Competitive Strategy and