AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Yönetimin devri aile şirketlerinde geçisin-değişimin önünü açan dinamiklere ve bu değişimin sonucunu süreçteki taraflar üzerindeki etkilerini içermektedir. Bu süreçteki tarafları şirketin içindeki ve dışındaki aile üyeleri, aile üyesi olmayan çalışanları, kurucuları, müşteriler vb.olarak sayabiliriz. Handler deviri üç özel adımda tanımlamaktadır.

1. veliahtın kişisel gelişimi (şirkette çalışmadan önce) 2. varisin işletmeye/işlere katılımı

3. liderliğin devri

Kişisel devir/değişim yalnızca her üç adımın ne kadar sürede gerçekleşeceği ile değil, bu adımların ne şekilde planlandığı, şirketin şu andaki başı ile veliaht arasında yaşanan çelişkiler, aile ve aileden olmayan çalışanlar arasındaki problemler, yönetim anlayışındaki-rollerindeki değişimler tarafından da biçimlenecektir.

Handler, aile üyelerinin değişim sürecinde spesifik rolleri dolduracağını ve bu rollerin devirin adımları sürecinde değişeceğini ileri sürmüştür. Handler ayrıca başarılı bir değişimin/devrin karşılıklı rol ayarlamasına gereksinim duyduğunu ifade etmektedir. Bundan dolayıdır ki işletmenin şimdiki nesilin temsilcisi olan başının tek adamlıktan dan monarklığa, nezaret eden/yetkiyi devreden kişiliğe ve danışmalığa dönüşen rolü olabilir. Aynı zamanda bir sonraki neslin üyesi hiçbir rolü olmamaktan, yardımcılığa, yöneticilikten, liderliğe/karar alıcılığa doğru gelişen rolleri üstlenecektir. Handler gelecek nesil aile üyesinin rolünün selefinin rolü tarafından şekilleneceğini ileri sürmektedir. Aşağıdaki şekilde iki neslin temsilcilerinin rolleri ve roller arası ilişki yer almaktadır.

Şekil 1: Nesillerin Rollerinin Değişimi Süreci

Şimdiki Nesil

TEK ADAM MONARK YETKİYİ DEVREDEN DANIŞMAN

ROL YOK YARDIM

EDEN YÖNETİCİ

LİDER/KARAR ALICI

Sonraki Nesil

(Handler,2001), (Landsberg,1999) 3.1. YÖNETIMIN DEVRINI ETKILEYEN FAKTÖRLER

Aile işletmelerinin firmayı nesilden nesile aktarmalarında başarısız olmalarının dört temel sebebi bulunmaktadır.

1. işletmenin gelişme-yaşama kabiliyetinin azlığı 2. planlama yetersizliği

3. firma sahibinin şirketini devretmedeki isteksizliği 4. bir sonraki kuşağın şirkete katılmadaki gönülsüzlüğü

Bu faktörler tek tek yada beraber, aile işletmelerinin transferini imkansız hale getrimekte yada zorlaştırmaktadırlar. Ancak en temel başarısızlık sebebi Planlama Eksikliğidir. Transferin başarıya ulaşmasında şu dört plan mutlaka yapılmalıdır.

1. stratejik plan

2. ailenin stratejik planı 3. devir planlaması 4. miras planlaması

Birçok aile işletmesi için zor bir süreç olan devir planlamasını zorlaştıran etkenleri Landsberg şu şekilde sıralamıştır.

Kurucu

• ölüm korkusu

• kimlik kaybı

• işten kopma korkusu • kıskançlık

Aile

• kurucunun ailesinin şirkette rol almadaki isteksizliği

• ebeveynin yaşamında ailenin geleceğini tartışmanın yanlış olacağı düşüncesi • Favori selefi seçmenin zorluğu

• Ebeveynin öleceği korkusu Çalışanlar

• Kurucu ile ilişki kurmadaki isteksizlik • Kilit rollerdeki yöneticilerin değişimi korkusu

• Formal kontrol mekanizmasının kurulmasındaki isteksizlik • Değişim korkusu

Çevre

• Kurucunun çalışma arkadaşlarının çalışmaya devam etmesi • Kurucuya bağlı müşteriler

• Kültürel değerler (Landsberg,1999), (Bowman,1991), (Morris,Williams,Nel,1996) 3.2. BAŞARILI BIR DEVIR PLANLAMASI İÇIN GEREKLI FAKTÖRLER

Etkili bir değişim sürecinde gözardı edilmemesi gereken faktörler bulunmaktadır. Bu faktörler üç temel kategoride incelenmektedir.

1. Varisin Hazırlanma Düzeyi • eğitim durumu

• yetiştirilmesi • iş tecrübesi • motivasyonu • giriş pozisyonu • şirkette çalışma süresi

2. Aile ve Şirket Üyeleri Arasındaki İlişki • iletişim • güven • sadakat • aile keşmekeşi • akraba rekabeti • kıskançlık • uyuşmazlık • paylaşılan değerler 3. Planlama ve Kontrol • devir planlaması • vergi planlaması • yönetim kurulu • danışmanlık müessesesi

• aile meclisi (Landsberg,1999), (Bowman,1991), (Morris,Williams,Nel,1996) 4. SONUÇ

Aile işletmelerinin varlıklarını devam ettirmeleri kendileri açısından olduğu kadar ülke ve dünya ekonomisi içinde büyük önem arz etmektedir. Ancak yapılan araştırmalar az sayıda aile işletmesinin sağlıklı bir şekilde yaşamlarını devam ettirdiğini ortaya koymaktadır. Son derece önemi haiz bulunan aile işletmeleri neyi yapamadıkları yada eksik yaptıkları için varlıklarını sürdürememektedirler? Bu sorunun tek bir cevabı vardır: KURUMSALLAŞMA ya da

KURUMSALLAŞAMAMA. Yok olan, varlıklarını uzun süre devam ettiremeyen aile şirketleri incelendiğinde ortaya çıkan sonuç bu işletmelerin kurumsallaşma sürecini başarılı bir şekilde sonuçlandıramadıklarıdır. Biz bu çalışmada ana hatları ile kurumsallaşma sürecinde önemli bir yeri olan YÖNETİMİN DEVRİ konusundan bahsetmeye çalıştık. Yönetimin bir sonraki kuşağa devrinin planlı bir şekilde yapılmamasından dolayı aile işletmelerinde kuşaklar değiştikçe firmaların yaşama oranı düşmektedir. Bundan dolayıdır ki aile işletmelerinde yeni kuşak temsilcilerinin söz sahibi duruma gelmeleri başarılı bir devir planlaması ile olacaktır.

KAYNAKÇA

Alcorn, P. B., (1982), Success & Survival in the Family-Owned Business, McGraw-Hill, New York Atılgan, T., “Tekstil Sektöründe Aile İşletmelerinden Kurumsallaşmaya Doğru Giden Süreç” Birley, S., (2001), “Succession in the Family Firm: The Inheritor’s View”, Journal of Small

Business Management

Bowman, N.,(1991), “Transferring Management in the Family-Owned Business”, U.S. Small Business Administration

Dascher, P. E., Jens, William G., (1999), “ Family Business Succession Planning”, Business Horizons

Davis, Peter S., Harveston, Paula D., (2001) “The Phenomenon of Substantive Conflict in the Family Firm: A Cross-Generational Study”, Journal of Small Business Management, Vol:39, No: 1

Gersick, K. E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., & Landsberg, I. (1997), Generation to Generation: Life Cycles of the Family Busines. Boston: Harvard Business School Press Grote, J., (2003), “Conflicting Generations: A New Theory of Family Business Rivalry”, Family

Business Review, Vol:16, No: 2

Handler, W. C., (1990), “Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment Between Entrepreneur and Next-Generation Family Members”, Entrepreneurship Theory and Practice

Handler, W. C., (1991), “Key Interpersonal Relationships of Next-Generation Family Members in Family Firms”, Journal of Small Business Management

Kimhi, A., (1997), “Intergenerational Succession in Small Family Business: Borrowing Constraints and Optimal Timing of Succession”, Small Business Economics

Landsberg, I. (1999), “Succeeding Generations : Realizing the Dream of Families in Business” Boston: Harvard Busines School Press

Lotti, F., Santarelli E., (2002), “The Survival of Family Firms: The Importance of Control and Family Ties”

Matthew, C., “ First Generation and Subsequent-Generation Family Firms: A Comparison

Morris M, Williams R, Nel D.,(1996), “Factors Influencing Family Business Succession”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour&Research,Vol:2, No:3

Muray, B., (2003), “The Succession Transition Process: A Longitudinal Perspective”, Family Business Review, Vol:16, No: 1

Reid, R., Dunn, B., Cromie, S., Adams, J., (1998), “Family Orientation in Family Firms: A Model

and Some Empirical Evidence” Journal of Small Busines and Enterprise

Development,Vol:6, No:1

Sağlam, N., “Aile İşletmelerinde Yeniden Yapılanma”

Westhead, P., Howorth, C., Cowling, M., (2002), “ Ownership and Management Issues in First

generation and Multi-Generation Family Firms” Entrepreneurship and Regional

AİLE İŞLETMELERİNDE KARŞILAŞILAN