Ġslamiyet‟te Peygamberlik

Eis minha decepção: as pessoas levaram para o lado pessoal e ninguém pensou na empresa, eu pensei quando fiz essa proposta, aí eu descobri, mais uma vez, que as pessoas só vem o lado pessoal, ninguém vê o lado da empresa. Em todas as decisões que são tomadas, são sempre do lado pessoal, não pode, uma empresa não pode pensar assim. Tem que ter o lado pessoal, tem que ter o lado humano, mas as decisões da empresa não podem ser voltadas só para o lado pessoal. (Eucélia)

Há diversas situações conflituosas que são atribuídas à necessidade, no decorrer de um processo de negociação, das pessoas assumirem lados opostos da disputa. Essa assunção de um dos lados em jogo, entretanto, ora é vista como legítima ora como ilegítima. É vista como legítima quando todos os lados, com seus respectivos interesses, assim também são considerados, e como ilegítima quando algum lado é considerado ilegítimo, geralmente por representar interesses pessoais, privados, que na visão de muitos não deveriam ser considerados nem colocados a influenciar na negociação. Serão apresentadas agora três duplas de interesses opostos que aparecem no cotidiano da UNIWIDIA: empresarial versus pessoal, administração versus

Eucélia, na fala acima, mostra uma primeira dupla de opositores de interesses: o lado empresarial, entendido como de interesse coletivo, e o lado pessoal, de interesse privado. Na fala abaixo mostra como as atitudes de alguém, dentro e fora da cooperativa, podem estar orientadas por um destes dois pólos interesses:

Eu e algumas pessoas temos esse interesse de ver a cooperativa crescer, então todas as atitudes, mesmo fora da empresa, são voltadas para a empresa. E algumas pessoas, mesmo dentro da empresa estão voltadas lá para fora, e você não tem como mudar a cabeça. Então é difícil trabalhar assim.

Esta negociação, entre interesses coletivos e privados, é considerada por muitos como ilegítima, pois tais interesses privados nem deveriam ser manifestos.

Outra importante dupla opositora de interesses é apresentada na fala de Aziel, abaixo, na qual são polarizados o lado da Administração e o lado dos cooperados:

Já ouvi que a administração só está preocupada com a cooperativa, que não faz nada pelo cooperado, só pela cooperativa, que a última coisa que pensa é no cooperado. É duro, rapaz, não é fácil não, desanima a gente.

Esta dupla de interesses, de que fala Aziel. foi detalhada no tópico sobre os limites do poder entre Conselhos e cooperados, mas foi reapresentada aqui como um exemplo importante. Alexandre também mostrou no tópico sobre as divisões e conflitos que é possível “ver como a administração”.

Sobre outra dupla de interesses opostos também nos fala Eucélia, que vive no trabalho de Vendas as dificuldades ora ter que assumir o lado dos clientes para dentro da cooperativa, ora o lado da produção para com os clientes:

Principalmente eu, que fico no fogo cruzado de vendas, atender o cliente e cobrar a produção, fico numa situação difícil porque eu cobro lá e as pessoas não gostam de ser cobradas, óbvio, ninguém gosta, mas eu sou cobrada aqui e preciso, de alguma forma, atender esse meu cliente para tê-lo do nosso lado. Então eu estou defendendo os interesses de todos lá dentro, mas as pessoas pensam que o interesse é meu!

Esta situação é dificultada porque Eucélia é levada a sempre assumir o interesse do outro, cooperado ou cliente, como o interesse da cooperativa no transcorrer de uma negociação. Outro complicador é que esta situação é totalmente mediada por

Eucélia, visto que não existe contato direto entre os clientes e os cooperados responsáveis por erros ou atrasos. Eucélia fala a respeito:

Eu já tentei fazer isso, por exemplo: aconteceu um problema no metal duro, na parte de metalurgia, dimensional, é [responsabilidade] do rapaz que trabalha de frente comigo, passo a ligação para ele. Só que todo mundo entende que eu sou paga para ouvir o cliente, então não posso passar a reclamação para ele, para ele ouvir do cliente que, eu tenho que ouvir e depois passar para ele, e ouvir o que ele tem para me dizer. Porque na verdade eu sou a vértice, o ponto ali que vai ter que ouvir, mas não posso transferir, porque se eu passar direto lá, eles [os demais cooperados] estão aqui não para fazer isso, quem está aqui para ouvir isso sou eu, no papel de vendas, de contato com o cliente.

Assumir os interesses do setor em que trabalha na cooperativa faz parte da política considerada legítima, visto que faz parte das responsabilidades de determinado trabalho. Entretanto, poucos conhecem as contingências do trabalho de todos os setores e por isso tem dificuldades de entender os interesses de determinado setor. Como disse também Eucélia no caso da polaridade entre administração e produção (cooperados na fábrica): “A produção acha que a administração não faz nada, e a administração acha que o povo lá só sabe matar peça”.

Eucélia aventa duas soluções para tal situação, uma seria um estágio dos cooperados em outros setores, outra o rodízio de cooperados nos cargos eletivos. Sobre a segunda solução ela diz: “Eu acho que cada um devia ter que passar por

essas posições, de administrador e de fiscal, que é para entender essas dificuldades que todo grupo, quando assume, tem.”. Já sobre a primeira solução, Eucélia

considera também as dificuldades em implementa-las:

Eu acho que a melhor forma de você [resolver] – ao mesmo tempo acho muito difícil – é cada um conhecer o trabalho do outro, você ter um estágio, por exemplo: o cara da produção que fica lá na retífica, eu ir lá e conhecer quais são as dificuldades que ele tem ali, e ao mesmo tempo, a pessoa que está lá no torno, saber as dificuldades que a Eucélia sofre lá em vendas, o que acontece em dia dela ali dentro. (...) Seria importante um conhecer o trabalho do outro, mas é inviável, como você faz? Você vai parar a produção e por uma pessoa todo dia para ficar lá do lado da Eucélia vendo ela trabalhar? Não dá, então não sei como poderia. Mas essa seria a única maneira.

A percepção desta necessidade é já um sinal de transigência, da percepção da necessidade de compreender as contingências do trabalho do outro para poder negociar com ele. As dificuldades materializar qualquer das duas soluções, entretanto, são reais, pois que estão limitadas tanto pela viabilidade de proporcionar este tempo necessário fora do local de trabalho, quanto pelos limites impostos ao rodízio de cargos e de funções, seja pela divisão técnica do trabalho ou pelo processo de escolha dos novos conselheiros.