Üreticilerin Genel Kurula Önem Sırasına Göre Katılma Nedenler

As questões que se buscou responder neste trabalho foram as seguintes: “Como deve ser o desenho organizacional adotado por uma empresa pública brasileira do setor de semicondutores?” e “Como interagem as diversas dimensões do desenho organizacional de uma empresa pública brasileira do setor de semicondutores entre si e com o ambiente?” Para responder a estas questões, foi realizado um estudo de caso em uma empresa pública brasileira do setor de semicondutores, um empreendimento único no Brasil, sendo possível avaliar as diferentes dimensões de seu desenho organizacional (Estratégia, Pessoas, Sistemas de Recompensa, Processos e Estrutura), além de suas interdependências e equilíbrios dinâmicos, considerando a realidade de empresa pública brasileira.

Com base no estudo de caso, foi possível analisar aspectos relevantes de cada dimensão do desenho organizacional da empresa estudada:

 Estratégia – ao analisar a dimensão Estratégia do desenho organizacional, observou-se que a Organização A não apresentava inicialmente sua estratégia de atuação definida e nem seu planejamento estratégico elaborado. A empresa demandava, portanto, com urgência, a elaboração de seu planejamento estratégico, de forma a definir suas metas e objetivos a serem alcançados, norteando as atividades da organização;

 Pessoas – a dimensão Pessoas apresentava urgência com relação à definição da situação dos colaboradores, que trabalhavam com base em contrato temporário, o que gerava significativa instabilidade no quadro de

pessoal. As ações desenvolvidas durante a reestruturação –

dimensionamento de pessoal, definição de cargos necessários e respectivas atribuições, encaminhamento do Concurso Público e elaboração do Regulamento de Pessoal – apresentaram resultados altamente positivos, uma vez que foram encaminhadas questões urgentes para a gestão de pessoas da empresa;

 Sistemas de Recompensa – durante a reestruturação da Organização A, foram desenvolvidas quatro ações: definição do Plano de Cargos, Carreiras e

Remuneração (PCCR), definição do Plano de Funções em Comissão (PFC), elaboração do Regulamento de Progressão e Promoção e elaboração do Regulamento de Remuneração Variável e Gratificação de Desempenho. Observou-se que estas ações apresentaram resultados altamente positivos com relação à dimensão Sistemas de Recompensa, uma vez que foram encaminhadas questões urgentes para a gestão de pessoas da empresa;  Processos – com relação à dimensão Processos, antes da reestruturação, a

Organização A apresentava alguns poucos procedimentos descritos, relacionados a demandas pontuais. Durante a reestruturação da empresa, foi identificada a lista de macroprocessos, processos e subprocessos, sendo construída a matriz de macroprocessos da empresa, incluindo macroprocessos previstos na missão da empresa, mas que ainda não estavam sendo executados. Após a priorização dos processos, aqueles considerados mais críticos foram mapeados e tiveram seus procedimentos descritos, o que pode ser considerado como um resultado positivo da reestruturação. Deve-se notar, no entanto, que o levantamento da lista de processos e a elaboração de alguns procedimentos mais críticos realizados durante a reestruturação constituiu apenas um esforço inicial para reorganizar e definir a dimensão processos. Seria recomendável que a Organização A despendesse mais tempo para mapear de forma detalhada seus processos, integrando as atividades das diversas áreas, em uma visão matricial. Esta integração entre as áreas não chegou a ser executada durante a reestruturação, uma vez que o levantamento focou principalmente na sequência de atividades dentro de cada área, para a elaboração de procedimentos operacionais;

 Estrutura Organizacional – analisando a dimensão Estrutura Organizacional, antes do projeto de reestruturação, a Organização A já possuía um organograma definido, conforme apresentado na descrição do caso. Ao longo da reestruturação, entretanto, foram propostas alterações, no sentido de adequar a estrutura aos processos que deveriam ser executados para se atingir os objetivos estratégicos da empresa.

Uma vez analisados os aspectos de cada dimensão do desenho organizacional, foi possível analisar as interações entre cada dimensão e entre estas e o ambiente da organização em estudo (apresentadas no Quadro 5.2), considerando inclusive o fato da organização em estudo ser uma empresa do setor público. Indo além, foi possível identificar os vários subsistemas produtivos presentes na empresa, bem como prever uma possível evolução destes subsistemas ao longo do tempo.

Segundo o modelo de desenho organizacional proposto por Galbraith, (GALBRAITH, 2009), esquematizado na Figura 2.3, uma organização deve fazer opções nas dimensões de seu desenho organizacional para atingir seus objetivos, ou seja, deve definir as dimensões Estratégia, Pessoas, Sistemas de Recompensa, Processos e Estrutura, visando obter alinhamento entre estas dimensões. Estas diferentes dimensões são interdependentes e interagem entre si; ao se alterar uma determinada dimensão, as demais dimensões sentirão o impacto desta alteração, sendo possivelmente alteradas também. Ampliando o modelo proposto por Galbraith, é importante notar que as interações do desenho organizacional de uma empresa ocorrem não somente entre as dimensões internas da organização, mas também entre estas dimensões e o ambiente em que a organização atua, seja ele ambiente legal, físico, político, do mercado ou do setor de atuação da empresa. Mais do que isso, é necessário compreender que todas estas interações encontram-se em equilíbrio dinâmico entre si e com o ambiente, conforme foi proposto e esquematizado na Figura 2.11.

Ao se construir o desenho organizacional, é fundamental identificar e compreender os diversos aspectos (variáveis) que influenciam e alteram tais equilíbrios entre as dimensões, de forma que, ao longo da existência da organização, esta possa gerenciá-los para que se mantenha o alinhamento interno entre todas as dimensões e entre as dimensões e o ambiente. O desenho organizacional deve considerar, inclusive, as características do setor de atuação da empresa, no caso uma empresa de semicondutores do setor público brasileiro. Além disso, deve considerar a missão da organização criada, incluindo os objetivos de fomentar o desenvolvimento do setor de microeletrônica no Brasil e a formação de recursos humanos específicos para este setor. A iniciativa do governo federal de

criar uma empresa de semicondutores proporcionou uma oportunidade ímpar para se desenvolver tais pesquisas no setor público.

Os resultados da análise das interações entre as diversas dimensões do desenho organizacional da Organização A, e entre estas e o ambiente, é apresentado no Quadro 5.2.

Outro aspecto que foi analisado está relacionado à evolução do sistema produtivo da Organização A ao longo do tempo, incluindo o aparecimento (ou a subtração) de diferentes subsistemas produtivos, de acordo com os objetivos de desempenho que a organização pretende atingir em cada momento de sua existência. À medida que o(s) objetivo(s) de desempenho muda(m), o conjunto de subsistemas produtivos muda, assim como o desenho organizacional de cada subsistema produtivo. Os resultados desta análise são apresentados no Quadro 5.3, sendo que foram identificadas cinco fases, englobando os seguintes subsistemas produtivos e objetivos de desempenho:

1. Administrativo – Esta fase apresenta o objetivo de desempenho estruturação da empresa;

2. Administrativo + Projeto – Esta fase apresenta os objetivos de desempenho estruturação da empresa e margem de lucro;

3. Administrativo + Projeto + Produção – Apresenta o objetivo de desempenho margem de lucro;

4. Administrativo + Projeto + Produção + Pesquisa – Apresenta os objetivos de

desempenho margem de lucro e difusão tecnológica;

5. Administrativo + Projeto + Produção + Pesquisa + Educacional – Apresenta

os objetivos de desempenho margem de lucro, difusão tecnológica e formação de APR.

Deve-se notar que, na época em que foi realizada a presente pesquisa, a Organização A encontrava-se na etapa de conclusão das instalações de sua fábrica de chips e certificação dos equipamentos instalados, ou seja, a empresa estava passando da Fase 2 para a Fase 3 da evolução de seus subsistemas produtivos. Na

Fase 3, passam a coexistir, portanto, os subsistemas produtivos “Administrativo”, de “Projeto” (Design) e de “Produção” (Fábrica). As interações das dimensões do desenho organizacional e entre estas e o ambiente, sintetizadas anteriormente no Quadro 5.2, referem-se especificamente a esta fase de existência da empresa.