Örgütsel Faktörler

Çalışanların iş doyumunu etkileyen örgütsel faktörler; ücret, yükselme olanakları, işin nitelikleri, yönetim politikaları, bilgi akışı ve iletişim, çalışma koşulları, rol yapısı, liderlik yapısı, denetim, iş güvencesi gibi faktörlerdir (Baysal ve Tekarslan, 1996: 279; Erdoğan, 1996: 231–236). Açık olarak birey herbir faktör üzerinde değişik düzeyde tatmin duymaktadır. Örneğin bir çalışanın aldığı ücret üzerinde tatminsizlik duymasına rağmen organizasyonların diğer faktörleri hakkında olumlu duygulara sahip olabilmektedir. Đş doyumunu sağlayan örgütsel faktörler kısaca şu şekilde açıklanabilir (Tutar ve Tuzcuoğlu, 2007: 46–58):

ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER • Ücret

• Yükselme Olanakları • Đşin Nitelikleri • Yönetim Politikaları • Bilgi akışı ve iletişim • Çalışma Koşulları • Rol Yapısı • Liderin Yapısı GRUPSAL FAKTÖRLER • Đş arkadaşları ve çalışma grubu • Danışman veya nezaretçi tutumları BĐREYSEL FAKTÖRLER • Đhtiyaçlar • Đstekler, beklentiler • Bireysel amaçlar • Kişisel Özellikler -Yaş, Cinsiyet, Tecrübe, Meslek ve eğitim düzeyi, Zeka, Kişilik yapısı KÜLTÜREL FAKTÖRLER • Duygular • Değerler • Tutumlar ÇEVRESEL FAKTÖRLER • Aile • Coğrafi bölge • Sosyal Çevre Đş Tatmini Đş Tatminsizliği Düşük düzeyde işten ayrılma Düşük düzeyde işe gelmeme, devamsızlık

Yüksek düzeyde işten ayrılma

Yüksek düzeyde işe gelmeme, devamsızlık

1) Ücret: Đnsanlar örgüte maddi, sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla girer. Ücret kişinin maddi ihtiyaçlarını karşılayan önemli bir iş doyumu faktörüdür. Çalışanların ücretleri konusundaki doyumlarını belirleyen en önemli faktörlerden biri de ücretlerin adil olup olmadığına ilişkin algılarıdır (Telman ve Ünsal, 2004: 39). Đşyerindeki adalet kavramını ilk araştıranlardan olan Jacques, ücret düzeyinin adil olmaması durumunda, farklılığın nedeni ne olursa olsun bireyde bir çeşit dengesizlik durumu yaratacağı sonucuna varmıştır (Brief, 1998: 23). Bireyin maddi doyumsuzluğu performansını düşürmekte, istifa ve devamsızlık ihtimalini arttırmakta ve işin tümünden duyduğu doyumsuzluk seviyesini yükseltmektedir (Sevimli ve Đşcan, t.y.: 4).

2) Yükselme olanağı: Kişinin manevi/psikolojik ihtiyacını karşılayan faktörlerden biridir. Terfi etmek bireyin sadece manevi ihtiyacını karşılamaz aynı zamanda maddi ihtiyaçlarını da karşılar. Terfi etmek çoğu zaman kişinin yeni sorumluluklar üstlenmesini ve farklı beceriler kullanmasını gerektiren bir olgudur (Telman ve Ünsal, 2004: 42). Erdoğan’a göre; iş doyumu açısından yükselme olanağı ücretten daha etkilidir. “Terfi etmek birey için maddi destek olmasının yanı sıra bireyin sosyal statüsünü de yükseltmektedir. Bireyin yaptığı işte başarılı olması halinde terfi etmesi doyumu arttıracaktır. Başarı değerleme sisteminin hatalı olması, yeterlinin yanında yetersizin de ödüllendirilmesi başarılı olduğuna inanan bireyin iş doyumunu olumsuz yönde etkileyecektir” (Erdoğan, 1996: 240).

3) Kontrol: Kişinin işleri ile ilgili karar alabilme özgürlüğüdür. Kişinin işin süreçlerini ve sonuçlarını kontrol edebilme özgürlüğü, onun iş doyumu bulmasına katkı sağlar. Aksi halde işin kontrolünün onu yapanın değil, diğerlerinin kontrolünde olması, kişinin işine karşı yabancılaşmasına neden olur. Đş yaparken kişiye ne derece özgürlük tanınıyorsa, bu o derecede doyum verir; çalışan, çalışma saatlerine kendi karar verebiliyor, çalışma yöntemlerini kendi seçebiliyor, yapılacak işlerin sırası konusunda söz sahibi olabiliyorsa, işindeki özerkliği yüksek kabul edilir (A. Keser, t.y.: 100-119). Çalışanların deneyimlerini ve yeteneklerini yeterince kullanamadıkları görev ya da pozisyonlar doyumsuzluğa neden olabilirken, çalışanın nitelikleri ya da yeterlilikleriyle birebir örtüşen iş ya da pozisyonların mutluluk ve doyum yaratacağı beklenebilir (Solmuş, 2004: 189).

Bazı işlerde işin hızı birey yerine makineler tarafından belirlenir. Örneğin bilgisayar ile çalışan bireyler komutu bilgisayara verdikten sonra sistemden kaynaklı olarak çoğu zaman bilgisayarın cevap vermesini beklemek zorunda kalmaktadırlar. Bu türden bir kontrol ile ilgili olarak Frankenhaeuser ve Johansson tarafından yapılan bir araştırma, işin hızını makinelerin hızının belirlemesinin yıkıcı etkileri olabileceğini ifade etmektedirler (Spector, 1997: 44). Aynı şekilde Smith ve arkadaşları, iş hızları makineler tarafından belirlenen postane çalışanları ile benzer işlerde makinelere bağımlı olmadan çalışanların iş doyum düzeylerini karşılaştırmışlar ve iş hızları makineler tarafından belirlenen çalışanlarda iş doyumunun daha az olduğu sonucuna varmışlardır (Aktaran: Spector, 1997: 44).

4) Üstlerle ve çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler: Đnsanlar çalıştıkları örgütün geçerli olan ilişkiler sistemine de dahil olurlar. Söz konusu ilişkiler sistemi, kişiyi temsil ettiği oranda kişi iş doyumu bulur. Çalışma arkadaşları ve üstlerinden gördüğü iyi veya kötü muamele, onun iş doyumu üzerinde etkili olur. Yöneticiler, astları ilgilendiren kararların alınmasında onların düşünce ve isteklerini dikkate almalıdır (Budak, 2006: 48). Johlke ve arkadaşları yaptıkları araştırmalarda, satış işiyle uğraşan kişilerin yöneticileriyle kurdukları sık ve biçimsel olmayan iletişimin, iş doyumuyla ilişkili olduğunu bulmuşlardır (Aktaran: Telman ve Ünsal, 2004: 43).

5) Đletişim: Örgütsel iletişim, kişiler arasında, kişi ile örgütün iç ve dış çevresinde cereyan eder. Söz konusu iletişim ve etkileşim, kişinin kendini ifade etme derecesine göre doyum sağlar. Yönetim biliminde iletişim, bireyler ve kurumlar arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişi veya aktarımı şeklinde tanımlanmaktadır (Şimşek, 2001: 184). Yapılan araştırmalar iletişimsizliğin doyumsuzluk yaratttığını ancak iyi iletişimin her zaman iş doyumu yaratmaya yetmediğini ortaya çıkarmıştır. Yani birey başarılı sayılan bir grup içinde yer alıp, hayat görüşü kendisininkine benzer insanlarla birlikte çalıştığı oranda iş doyumu artacaktır (Erdoğan, 1996: 242).

6) Örgütsel itibar ve çalışma koşulları: Kişinin ihtiyaçları maddi ve manevi olarak sınıflandırılır. Bireyin çalıştığı kurumun örgütsel itibar ve imajı bireye doğrudan yansır. Dolayısıyla kişi çalıştığı kurumun imajını ve itibarını olumlu algıladığı ölçüde iş doyumu bulur. Đşyerindeki çalışma koşulları da doyum ya da doyumsuzluk kaynağı olabilmektedir. Đşin birey için tehlikeli olması, sağlığına zarar

vermesi, iş ortamının aşırı soğuk ya da sıcak olması ve ergonomik özellikler iş doyumunu etkilemektedir. Aşırı gürültü, yüksek ya da düşük ısı koşulları, aşırı beden gücü kullanımı, tehlikeli çalışma şartları en fazla doyumsuzluk yaratan fiziksel çalışma koşulları arasında yer almaktadır (Telman ve Ünsal, 2004: 40). Birçok çalışan evlerine yakın, temiz, modern ve yeterli araç ve gerecin bulunduğu işyerlerinde çalışmak istemektedir (Erdoğan, 1996: 243–245).

7) Đş Özellikleri (Karakteristikleri): Đşin yapısal özelliği yani işin nitelik ve nicelik olarak özelliği de doyumu etkileyen faktörlerdendir. Bir iş ne kadar beceri gerektiriyorsa, kişiye o derece doyum vereceği düşünülür; sürekli aynı türde, özellikle de pek fazla uzmanlık gerektirmeyen, çok kolay öğrenilebilen becerilerin kullanıldığı işlerde çalışanlar genellikle daha doyumsuzdurlar (A. Keser, t.y.: 100- 119). Đnsanların başarma, başarılarını görme ve gösterme eğilimleri vardır. Ancak, çalışanlar açısından işin zorluk derecesi daha çok zihinsel işlerde önemli hale gelmekte, fiziksel zorluk iş doyumu açısından pek de bir anlam teşkil etmemektedir. Burada önemli olan çevrenin işi önemseme, takdir etme derecesidir. Çalışan bireysel özellik ve niteliklerinin üzerinde bir işi yapmak zorundaysa, bu durumda sıkıntı, moral bozukluğu gibi durumlar ortaya çıkacaktır. Şimşek ve Aslan’ın yaptığı bir araştırmaya göre, temel iş karakteristikleri ile iş doyumu arasında pozitif bir ilişki bulunmuştur (Şimşek ve Aslan, 2007: 725–734). Ang ve Slaughter, iş karakteristiklerinin bilgi teknolojileri profesyonellerinin tutum, davranış ve iş performansı üzerinde etkili olduğunu dile getirmişlerdir (McKnight vd., 2009: 167- 174).

Đş-işgören ilişkisinde değişimin sağlanabilmesi için işi yapanlar veya iş ortamı yerine işin kendisi üzerinde duran, iş tasarımını bir değişim stratejisi olarak ele alan değişim modellerinden biri Hackman ve Oldham yaklaşımıdır (Yüksel ve Çakar, 1999: 12–21). “Đş özellikleri modeli” olarak da adlandırılan bu modelde, iş yerinde çalışanın kalitesine ve iş tecrübesine uygun değişimler yapılarak işin yeniden tasarlanması ve işgörenin verimliliğinin arttırılması amaçlanmaktadır (Kaşlı, 2007: 159–174). Modelde gerçek iş davranışları üzerinde durulmakta ve işin içerdiği sorumluluk, anlamlılık, geribesleme gibi motivasyonel özelliklerin düzeylerinin yükseltilmesiyle işgören iç motivasyonunun arttırılabileceği iddia edilmektedir. Başka bir deyişle bu modele göre, işgörenin yaptığı işi anlamlı bulması, işe ilişkin

sorumluluk duyumsaması, iş sonuçlarına ilişkin bilgi edinmesi durumunda motivasyon ve iş doyumu sağlanabilir (Hackman ve Oldham, 1980: 90). Hackman ve Oldham’in temel iş karakteristikleri, kritik psikolojik durumlar, düzenleyiciler ve çıktılar olarak kurdukları model Şekil-11’de gösterilmektedir.

Şekil–11: Hacman ve Oldham’ın Đşin Yeniden Tasarımı Modeli

Kaynak: J. Richard Hackman ve Greg R. Oldham, Work Redesign, Addison-Wasley Publishing Company, California, 1980, s. 90.

Şekil-11’de modelde görüldüğü gibi işgörenin işini anlamlı bulması, iş sonuçlarından sorumluluk duyma ve iş sonuçları hakkında bilgilenme durumları “kritik psikolojik durum”u oluşturur. Bu koşullar işgörenin iç motivasyonunu oluşturur; bunlardan birinin yokluğu motivasyonun azalmasına neden olur. Bu modelde motivasyonel etmenler, temel psikolojik gereksinimlerle bağlantısı nedeni ile içsel motivasyon olarak adlandırılmaktadır (Bilge vd., 2007: 32-41). Đçsel motivasyon bakış açısına göre, işgörenler işin kendisi tarafından motive olurlar, burada kişinin davranışını düzenleyen dışsal kontrol yoktur ve içsel motivasyon araçları, doğrudan işin doğasıyla ilgilidir ve işin içeriğinden kaynaklanır (Dündar vd., 2007: 108). Benzer şekilde, içsel ve dışsal motivasyon araçlarının işgören

Otonomi Đş çıktısından sorumluluk Geribesleme Đşin gerçek sonuçları hakkında bilgilendirme Temel Đş Karakteristikleri Kritik Psikolojik Durumlar Çıktılar Beceri çeşitliliği Görev kimliği Görevin önemi • Yüksek içsel motivasyon • Yüksek gelişme tatmini

• Yüksek genel iş tatmini • Yüksek iş etkinliği Düzenleyiciler: • Bilgi ve beceri • Büyüme ihtiyacının şiddeti • “Doku”dan duyulan tatmin Đşte anlamlılık

motivasyonu üzerindeki etkisini birlikte değerlendiren Herzberg’in çift faktör teorisine göre; işin içeriği ile ilgili olan içsel motivasyon araçları işgöreni motive ederken, dışsal motivasyon araçları ancak iş tatminsizliğini giderebilmek için kullanılabilir. Bu teoriye göre, sadece içsel faktörler (işin kendisi, sorumluluk, başarı-gelişme, ilerleme, tanınma, bağımsızlık) yüksek düzeyde motivasyon sağlayabilir. Diğer taraftan dışsal motivasyon araçları (kişilerarası –üstle, astlarla ve çalışma arkadaşlarıyla- ilişkiler, teknik denetim, işletme politikası ve yönetimi, iş güvenliği, çalışma koşulları, ücret ve maaşlar) var olduklarında iş tatminini arttırmaz, fakat var olduklarında iş tatminsizliği doğurur (D. Bingöl, 1998: 281–282). Hackman ve Oldham modelinde motivasyonu sağlayacak kritik psikolojik durumları ortaya çıkartmak için yer verilecek temel iş karakteristikleri şunlardır (Şekil-11) (Yüksel ve Çakar, 1999: 12-21):

Beceri Çeşitliliği: Đşgörenlerin işlerinde kullanabildikleri yetenek ve becerilerin çokluğu; işin, işgörenin çeşitli yetenek ve becerilerini kullanabilmesine imkan tanımasıdır. Başka bir deyişle çalışanların bir işi yaparken kaç çeşit beceriyi bir arada kullandıklarını ifade etmektedir. Đşin niceliksel olarak arttırılmasının aksine işin niteliksel olarak zenginleştirilmesidir. Çünkü işin çapı arttırıldığı halde işte kullanılan beceriler değişmeyebilir. Çeşitliliği fazla olan işler çalışanlar için çok caziptir, çünkü bu monotonluğu önler, öte yandan da kişinin yeterlilik duygusunu arttırır (Ergin, 1998: 6).

Görev Kimliği (Görevle Özdeşleşme): Đşin bütünlük arz etmesidir. Montaj masasında görevin bir parçasını yapmak yerine işin anlamlı bir bütününü yapmak veya ürünü tamamlamak, işi başından sonuna kadar yapmanın gözle görülür bir çıktısının olmasıdır. Yani, çalışanın yaptığı işin bütününü görebilmesi, bütününden sorumlu olması ya da özdeşleşebileceği bir kısmını görebilmesidir. Bir mühendisin “bu köprüyü ben yaptım” demesi, bu kavrama ilişkin bir örnektir (Ergin, 1998: 6). Özellikle otomobil üreten fabrikalarda, her çalışanın arabanın sadece çok küçük bir parçasını monte ettiği durumlarda, kişinin kendi çabasının ürünün bütünü içindeki yerini görmesi çok zordur (Telman ve Ünsal, 2004: 28).

Görevin Önemi: Đşin, iş arkadaşları veya tüketicilerin yaşamlarını etkileme açısından ne derece önemli olduğudur. Başka bir deyişle bir işgörenin, başkalarının hayatında bir etki yaratıp yaratmadığı konusundaki algısıdır. Yapılan iş diğer

insanların yaşamı üzerinde ne derece olumlu yönde etkide bulunuyorsa, çalışanın o derece doyum alacağı düşünülür (Telman ve Ünsal, 2004: 29).

Otonomi (özerklik): Đşgörenin yaptığı işi planlama ve organize etmedeki bağımsızlık derecesidir. Literatürde gerçeklere dayanan otonomi ve bireylerin işe ilişkin kontrolü ile iş tatmini veya iş performansı arasında ilişki olduğu saptanmıştır (Bayram vd., 2007). Kişinin işinde inisiyatif ve kontrol sahibi olması ve işin sorumluluğunu alması açısından çok önemli bir iş boyutudur. Ayrıca, işgüdüsü alanından çok önemli olduğu bilinen “kişinin kendi hedeflerini saptaması” konusu da, özerklik olduğunda kolaylaşır, insanlar her ne kadar belli bir iş ortamında çalışmak istiyorlarsa da, bir yandan da yaptıkları iş üzerinde belli bir özgürlük istemektedirler (Ergin, 1998: 6). Çalışan, çalışma saatlerine kendi karar verebiliyor, çalışma yöntemlerini kendi seçebiliyor, yapılacak işlerin sırası konusunda söz sahibi olabiliyorsa, işindeki özerkliği yüksek kabul edilir (Telman ve Ünsal, 2004: 29).

Geribesleme: Beşinci iş boyutu olarak kişiye, gösterdiği performansın iyi olup olmadığı konusunda bilgi verme işlemini ifade eder. Ancak burada önemli olan iş özelliği olarak geribeslemedir. Başka bir deyişle işgörenin kendi başarısı hakkında açık ve kesin bilgi edinmesi ve bu bilginin amirden, arkadaşlarından vb. gibi dolaylı yoldan değil; doğrudan doğruya işin kendisinden gelmesi yani işin kendisinin geribeslemeyi içermesidir. (Radyo tamircisinin tamirin sonucunu radyonun çalışıp çalışmamasıyla görmesi gibi)

Hackman ve Oldham’a göre iş karakteristikleri yalnızca iç motivasyonun ortaya çıkmasına neden olur. Bunun uygulanması insan davranışlarına bağlıdır; yani motivasyon potansiyeli (işin psikolojik düzeyi ve iş karakteristiklerinin birlikte değerlendirilmesi) yüksek olan bir iş, bazı insanlar için çok motive edici iken bazı insanlar için yılgınlığa neden olabilir. Söz konusu yazarların “düzenleyiciler” olarak adlandırdıkları; insanların işe karşı tutumlarında farklılığın ortaya çıkmasına sebep olan, insana dair etmenler ise şunlardır (Şekil–11) (Yüksel ve Çakar, 1999: 12–21):

Bilgi ve Beceri: Motivasyon potansiyeli düşük olan işlerde iç motivasyon düşük olacağından, başarılı olup olmayışı işgörenin kendisini etkilemeyecektir. Motivasyon potansiyeli yüksek olan işlerde ise işgörenin başarısı yüksek derecede pekiştirici olacak, başarısızlığı ise çok mutsuz edici duygulara yol açacaktır. O halde motivasyon potansiyeli yüksek işlerde bireyin başarılı olması için yeterli bilgi ve

beceriye sahip olması, çalışmaları sonucunda olumlu duygulara ulaşmasına yol açacaktır. Yeterli bilgi ve beceriye sahip olmayanlar ise işe karşı yılgınlık besleyeceklerdir. Bu işgörenler sürekli olarak işte acı çekmektense fiziksel veya psikolojik (işi önemsemediğini göstermek) olarak işten ayrılmayı tercih edeceklerdir.

Gelişme Đhtiyacının Şiddeti: Motivasyon potansiyeli yüksek olan işler, işgörene kendini yönlendirme, öğrenme ve bireysel başarı konusunda fırsatlar yaratır. Bu fırsatlara karşı her bireyin tepkisi farklı olabilir. Bireylerin alt kültüründen ve/veya psikolojik ihtiyaçlarından kaynaklı olarak öğrenme, bireysel başarı gösterme, bulundukları durumdan daha iyi bir yere yükselme konusundaki ihtiyaçları kimilerinde çok şiddetli, kimilerinde ise daha düşük olabilmektedir. Gelişme ihtiyaçları daha güçlü olanlar, karmaşık rekabetçi bir işte çalışırken yüksek iç motivasyon geliştirecekler ve zenginleştirilmiş işlerin sağladığı fırsatlara karşı olumlu ve istekli cevap vereceklerdir. Öte yandan gelişme ihtiyaçları daha az güçlü olanlar, motivasyon potansiyeli yüksek işteki fırsatları değerlendirmede daha az istekli davranacaklardır.

Đşin Dokusu: Ücret, iş güvencesi, iş arkadaşları ve nezaretçiler işin dokusunu oluşturur. Bu unsurlardan tatmin olmamış biri, enerjisinin tümünü bu konularda karşılaştığı sorunlarla başa çıkmaya ayırdığından zenginleştirilmiş işten memnun olmayacaktır. Kişinin işin dokusuna ilişkin sorunları çözüldüğü takdirde, zenginleştirilmiş işin sağlayacağı yüksek iç motivasyona cevap verebilecektir.