Yirminci yüzyıla gelinceye kadar, etkililik kavramı, verimlilikle eşanlamlı olarak kullanılmıştır. Bununla birlikte, kar amacı gütmeyen çeşitli kamu ve özel örgütlerde verimliliğin ölçülememesi, verimliliği bir ölçüt olarak ele alan ve ondan daha geniş bir kavram olan “etkililik” kavramının ortaya atılmasına neden olmuştur (Daft,1997:14; Etzioni,1964:8-9). Özellikle, İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda, örgüt kuramlarındaki gelişmelere paralel olarak, etkililiği inceleyen ve onu açıklamaya çalışan modellerin de arttığı gözlemlenmiştir (Kılavuz ve Yılmaz,2005:278). Nitekim, Cameron’un (1986:542) söz konusu yaklaşım ya da modelleri inceleyen çalışması, “amaç, sistem-kaynak, içsel süreçler, stratejik birimler, yarışan değerler, meşruiyet, hata giderme, yüksek performanslı sistem modeli” gibi çok sayıda örgütsel etkililik yaklaşımı olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte, örgütsel etkililik ile ilgili yazında, ağırlıklı olarak, bu yaklaşımlardan üçü üzerinde durulduğu söylenebilir (bkz. Aldemir,1985; Karslı,2004; Robbins,1990). Bunlar amaç, sistem-kaynak ve stratejik birimler yaklaşımlarıdır. Ayrıca, yazında, bu yaklaşımları birleştirmeye çalışan ve onlara yeni
kullanım alanları sunan yeni bir yaklaşım daha ortaya çıkmıştır. Söz konusu yaklaşım, “yarışan değerler yaklaşımı” olarak adlandırılmaktadır. Bu yaklaşımlardan her birinin, örgütsel etkililik kavramını kendi bakış açısına göre tanımladığı söylenebilir.
Örgütsel etkililik çalışmalarındaki temel yaklaşımlardan birincisi, etkililiği “amaçlara ulaşma derecesi” (Etzioni,1964:8-9) ya da “bir örgütün içsel olarak belirlenmiş hedeflerini gerçekleştirme derecesi” (Molnar ve Rogers,1976:401-402) olarak tanımlayan “amaç yaklaşımı”dır. Bu yaklaşıma göre, etkililik, önceden belirlenmiş amaçlarla ulaşılan sonuçların karşılaştırılması ile saptanır. Bir örgütte amaçlara ulaşma derecesi ne kadar fazlaysa, örgütsel etkililik de o denli yüksek olacaktır (Aldemir,1985:204). Yazında, örgütsel etkililik yaklaşımları arasında en yaygın kabul gören ve uygulamada en sık kullanılan modelin amaç yaklaşımı olduğu ifade edilmektedir (bkz. Molnar ve Rogers,1976:402; Yuchtman ve Seashore,1967:892).
Herman ve Renz (1999:108), bu yaklaşımı, genellikle, çıktılarını rahatlıkla görebilen ve ölçebilen yöneticilerin tercih ettiğini; ancak, tüm basitliğine ve anlaşılabilirliğine rağmen yaklaşımın varsayımları ile ilgili bazı sorunlar bulunduğunu ve bu nedenle de çeşitli eleştirilere hedef olduğunu belirtmişlerdir (bkz. Aldemir,1985:204-210; Hodge vd.,2003:70-71; Kılavuz ve Yılmaz,2005:285-286; Rainey,1991:209). Bu eleştirileri şöyle özetlemek mümkündür:
1. Amaç modelinde, amaçların açık, kesin ve ölçülebilir olması gerekir. Oysa, bir örgütün açıkça tanımlanamayan, karmaşık veya çatışan amaçlara sahip olması, bu yaklaşımın hatalı sonuçlara yol açmasına neden olabilir.
2. Amaç modeli kapalı sistem düşüncesine dayandığı için etkililik ölçütü olarak en çok üretkenlik, kazanç maksimizasyonu ve verimlilik gibi kısa dönemli amaçlar üzerinde durulmakta; bu da sınırlı bir değerlendirme sağlamaktadır.
3. Önceden yasal ve yazılı olarak tespit edilen amaçlarla ters düşebilen bir kısım gerçek amaçların zaman içerisinde ortaya çıkması durumunda hangi amaçların etkililik ölçütü olarak esas alınacağı belli olmamaktadır.
4. Örgüt, amaç modeline göre, tek bir paydaş grubunun beklentilerini maksimize etme yoluna giderse bu, diğer grupların tepkisini çekecektir. 5. Etkililik çalışmalarında önceden hesaplanamayan ve rasyonel olmayan
sosyal sistem ve çevre gibi etkenleri göz önünde bulundurmamaktadır. 6. Yöneticilere, örgüt amaçlarına ulaşmaları gerektiğini söylemekte, ama
bunun nasıl başarılacağına ilişkin bir öneri getirmemektedir.
Örgütsel etkililik çalışmalarındaki temel yaklaşımlardan ikincisi, örgütü açık bir sistem olarak gören “sistem-kaynak yaklaşımı”dır. Bu yaklaşımda örgütsel etkililik, “örgütün, amaçlarını başarabilmesi için gerekli olan kıt ve değerli kaynakları elde etmede çevresinden yararlanma ya da onu kullanma yeteneği” olarak görülmektedir. Bu nedenle, çevrelerinden daha fazla girdi kaynağı alabilen örgütler “etkili” olarak nitelendirilmektedir (Molnar ve Rogers,1976:401-403; Reimann,1975:225). Dolayısıyla, bu görüşün, aslında, örgütün iç ve dış çevresindeki önemli ve güçlü öğelerin, örgütsel etkililik üzerinde etkili olabileceğini göz önünde bulundurduğu söylenebilir (Aldemir,1985:211-212). Sistem-kaynak yaklaşımını geliştiren Yuchtman ve Seashore’a göre (1967:897) bu model, örgüt ile çevresi arasındaki etkileşim sürecine odaklanması bakımından oldukça önemlidir. Bu yaklaşımın kamu örgütlerine uygunluğu konusunda Molnar ve Rogers (1976) tarafından yapılan araştırmanın sonuçları ise örgütsel etkililiğe sistem-kaynak yaklaşımının kamu örgütleri için kullanılmasını desteklemiştir.
Amaç yaklaşımını benimseyenler, sistem kaynak yaklaşımını, geleceğe ilişkin, oldukça belirsiz ve ideal gözüken “yaşamı sürdürme” gibi bir amaç üzerinde durmakla eleştirmişlerdir. Çünkü, geleceğe ilişkin bir etkenin ölçümü çok zordur. Sistem kaynak yaklaşımına yöneltilen bir diğer eleştiri de kimi olgun yaştaki örgütlerin etkili olmamalarına karşın yine de yaşamlarını sürdürebilmeleridir. Örneğin, devlet bürokrasisi içerisindeki birçok kamu örgütünün, zaman zaman hiç
etkili olmamalarına rağmen, varlıklarını sürdürdükleri bilinen bir gerçektir (Aldemir,1985:213-214).
Gerek “amaç” gerekse “sistem-kaynak” yaklaşımlarının örgütsel etkililiği açıklamada yetersiz kalmaları sonucu, 1970’lerin sonunda her iki yaklaşımdan da yararlanan ve “stratejik birimler” ya da “ekolojik” yaklaşım adı verilen yeni bir etkililik modeli geliştirilmiştir. Bu model, amaçların örgütteki önemini reddetmemekte; aksine, çeşitli grupların, bu amaçları sürekli biçimde tanımlaması gerektiğini savunmaktadır. Bu bakımdan model, hem amaç yaklaşımının önemle üzerinde durduğu konuları hem de sistem kuramının da etkisiyle, çevresel koşul ve etkenleri tanımı içerisine almıştır.
Stratejik birimler yaklaşımına göre etkililik, “örgütün organik olarak bağlı olduğu stratejik iç ve dış çıkar ve baskı gruplarının beklentilerini tatmin etme düzeyi”dir (Aldemir,1985:214-215). Zira bu gruplar, örgütü, belli bir doğrultuda davranması için etkilemeye çalışırlar ve etkililiği, örgütün bu etkiye karşılık verme derecesine göre değerlendirirler. Kuşkusuz, örgütün, çeşitli beklentileri olan bu çıkar ve baskı gruplarının tüm taleplerini karşılaması mümkün değildir. Buradaki temel kriter, hangi çıkar ve baskı grubunun örgüt için stratejik öneme sahip olduğudur. Herhangi bir grubun önemi ise zamana, koşullara ve grubun örgüt üzerindeki gücüne bağlı olacaktır (Hodge vd.,2003:71-72).
Hodge ve arkadaşlarına göre (2003:72-73), örgütsel etkililik konusunda geliştirilen bu üç temel yaklaşım, önemli öneriler getirmelerine karşılık, her biri, konunun belli bir kısmını aydınlatmakta ve bu nedenle kapsamlı bir bakış açısı sunamamaktadır. Bu durum, örgütsel etkililik konusunda “yarışan değerler
(competing values) yaklaşımı”nın geliştirilmesine yol açmıştır. Bu yaklaşım, tek
başına doyurucu olabilen bir etkililik ölçütünün bulunmadığını; farklı yönetim değerlerine ve yönelimlere sahip örgütler için, farklı etkililik değerlendirme yöntemlerinin daha uygun olacağını ileri sürmektedir. Çeşitli etkililik kriterlerini bir çerçevede birleştiren bu yaklaşıma “bütünleştirilmiş etkililik modeli” de denmektedir. Yaklaşımı geliştiren Quinn ve Rohrbaugh (1981:136), 16 etkililik
YAPI
ÇIKTI KALİTESİ
İNSAN İLİŞKİLERİ MODELİ AÇIK SİSTEM MODELİ
RASYONEL AMAÇ MODELİ
İçsel: İnsan Dışsal: Örgüt / Görev
Esneklik / Değişim
Kontrol / Durağanlık
ODAK
Temel Amaç: İnsan kaynakları
geliştirme
Alt Amaçlar: İşbirliği, moral
Temel Amaç: Büyüme, kaynak
elde etme
Alt Amaçlar: Esneklik,
hazırlıklı olma
Temel Amaç: İstikrar, kontrol Alt Amaçlar: Enformasyon
yönetimi, iletişim
Temel Amaç: Verimlilik,
etkinlik
Alt Amaçlar: Planlama, amaç
belirleme
İÇSEL SÜREÇ MODELİ
kriteri ve dört farklı etkililik modelinden oluşan bir çerçeve önermişlerdir (bkz. Şekil 6).
Şekil 6: Yarışan Değerler Setleri ve Etkililik Modelleri
Kaynak: Quinn ve Rohrbaugh,1981,136.
Bu çerçeveye göre, bir örgüt için uygun olan etkililik kriteri, onun içsel ya da dışsal odaklı olmasına ve kontrolü ya da esnekliği tercih etmesine bağlıdır. Bu iki boyutun bileşimlerine göre “dört farklı etkililik modeli” ortaya çıkmaktadır. Bunları kısaca şöyle açıklamak mümkündür (Hodge, Anthony ve Gales,2003:73-74):
1. İnsan ilişkileri modeli (içsel odaklı – esnek): Çalışanlarını geliştirmeyi
isteyen ve böylece, örgüte katkı yaparak en yüksek potansiyele ulaşabileceklerini düşünen bu model, iş doyumu, yüksek moral ve işbirliği gibi süreçler üzerinde durur.
2. Açık sistem modeli (dışsal odaklı – esnek): Örgütün, dışsal çevredeki
olaylardan ya da koşullardan etkilendiğini, bu nedenle çevreye karşı duyarlı olmak gerektiğini vurgular. Büyümeyi ve kaynak edinmeyi
sağlamak için yapı ve süreçlerde esnekliğini korumaya çalışır. Sistem- kaynak yaklaşımı bu duruma uygundur.
3. İçsel süreç modeli (içsel odaklı – kontrol eğilimli): Örgütsel süreçlerinde
istikrar arayan örgütler, içsel odaklıdır ve kontrole eğilimlidirler. Enformasyon yönetimi ve iletişim sistemlerini koruyarak kontrolü vurgularlar.
4. Rasyonel amaç modeli (dışsal odaklı – kontrol yönelimli): Üst yönetim
tarafından oluşturulan amaçlar başarılmaya çalışılır. Planlama ve amaç oluşumu vurgulanır. Etkililik ölçümü, amaçlara ulaşma derecesi olduğundan bu durum, amaç yaklaşımına uygundur.