Örgütsel dayanıklılık, farklı bakış açılarıyla ifade edilen ancak dayanıklılığın sağlanması noktasında bütüncül bir bakış açısıyla değerlendirilmesi gereken bir kavramdır. Literatürde kavrama ilişkin beş farklı yaklaşım bulunmaktadır. Bu yaklaşımlar (Chan, 2011: 5547): Davranışsal yaklaşım, sezgisel yaklaşım, yenilenme süreci yaklaşımı, risk yönetimi yaklaşımı ve sistem yaklaşımıdır.
2.4.1. Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşımda dayanıklı bir örgüt; kolektif davranış kalıplarını uygulayabilen, çevresel değişiklikleri öngörerek bu değişikliklere uygun uygulamaları hemen faaliyete geçirebilme kapasitesine sahip olan örgüttür. Bu sebeple davranışsal yaklaşımın esas alındığı çalışmaların kapsamını örgütsel dayanıklılığı oluşturan davranış kalıpları, davranış süreci ve ilkeleri oluşturmaktadır.
Horne ve Orr (1998: 31-34) uzun yıllar süren araştırmaları sonucunda örgütsel dayanıklılığın oluşturulmasına katkıda bulunan yedi temel örgütsel davranış kalıbı olduğunu ifade etmişlerdir. Bu kalıplar ayrı ayrı ifade edilse dahi birbiriyle ilişkili ve iç içe geçmiş davranışların toplamıdır. Çalışmada örnekleriyle ifade edilen kalıplar şunlardır:
Topluluk bilinci: Bireylerin örgütsel amaçları, misyon, vizyon ve değerleri içselleştirmiş olmalarını ifade eder. "Biz kimiz?" sorusunu cevaplar.
Yeterlilik: Örgütsel stresin yoğun olduğu dönemlerde iç ve dış çevrenin taleplerini karşılayabilecek olan bilgi birikimi ve yetenekler ile bireylerin/grupların/takımların etkinliklerinin uyuşmasını ifade eder. Yeterlilik olarak ifade edilen bu özellik, "Sürekli değişen durumlardaki talepleri nasıl karşılarız?" sorusunu cevaplar.
Bağlantılar: Bireyler, gruplar ve sistemler arası ilişkileri ifade eder. Örgüt içinde işbirliğinin oluşmasını sağlayarak baskı altında dahi örgütün kapasitesini ve esnekliğini sürdürmesine katkıda bulunur.
Bağlılık: Belirsizliğin olduğu dönemlerde firma değerini korumak ve firmanın güvenilirliğini sürdürmek amacıyla örgütün bütün birimlerinin bir arada çalışmasını ifade eder.
İletişim: Sistemlerin bağlantısını sağlayan kilit işlev iletişimdir. İletişim, bir örgüt içinde nelerin paylaşıldığı, neler yapıldığı ve nereye doğru gidildiği konusunda bilgi verir.
Koordinasyon: Sistem içinde uyumun sağlanarak çalışanların ortak bir amaç etrafında birleşmelerini sağlayan fonksiyondur. Koordinasyon, çabaların birleştirilerek etkin sonuçların elde edilmesine katkıda bulunur.
Değerlendirme: Günlük örgütsel yaşamda insan unsurunun nasıl değerlendirildiğiyle ilgilidir.
Weick ve arkadaşları (1999: 37), beş temel davranışın bir süreç oluşturarak farkındalık yarattığını ve böylece beklenmedik olayların tahmin edilerek bu olayların üstesinden gelmek konusunda altyapı oluşturduğunu ifade etmişlerdir. Bu davranışsal süreç beş aşamadan oluşmaktadır. Bunlar; başarısızlıklar için zihinsel olarak hazır olmak, ayrıntıları kaçırmamak için önemli açıklamaları sadeleştirmekten kaçınmak, bütün süreçlerde hassas davranmak, dayanıklılık konusunda sorumluluk üstlenmek ve yapılara odaklanmayarak esnekliği sağlamak şeklinde ifade edilmiştir.
2.4.2. Sezgisel Yaklaşım
Sezgisel yaklaşımda dayanıklı bir örgüt karmaşa ve tehditleri öngörebilen örgüt olarak tanımlanır. Bu yaklaşımda örgütlerin, "öngörü" ve "farkındalık" nitelikleri, dayanıklılığının temel taşları olarak ele alınmaktadır. Weick (1993) ile Issel ve Narasimha (2007)'nın çalışmaları sezgisel yaklaşıma örnek olarak verilebilecek çalışmalardandır. Çalışmalar incelendiğinde, sezgisel yaklaşımda dayanıklılığın kriz yönetimi ya da olumsuzluklarla başa çıkabilme özelliklerine odaklanıldığı dikkat çekmektedir.
Weick (1993: 628), Mann kanyonundaki yangın faciasını örnek olay olarak ele aldığı çalışmasında, örgütlerde sezgilerin azalmış, yitirilmiş veya bozulmuş olmasının olumsuz sonuçlarına değinmiştir. Çalışmada sezgilerin azalması, yitirilmesi veya bozulması, bir örgütün dayanıklılığını azaltan ve istenmeyen olaylar karşısındaki kırılganlığını artıran bir unsur olarak ele alınmıştır.
Issel ve Narasimha (2007: 166) sezgisel yaklaşımı "örgütsel farkındalık" kavramı ekseninde değerlendirmişlerdir. Çalışmalarında müşteri bazlı başarısızlıkların önüne geçecek ve böylece örgütün dayanıklılığını artıracak uygulamaları belirlemek üzere hem yerel hem de bölgesel düzeyde analiz yapmışlardır. Bu analizlerde Weick ve Sutcliffe (2001)'in örgütsel farkındalık stratejilerini esas alarak örgütlerdeki farkındalık düzeyini azaltan ve artıran pratik örnekler sunmuşlardır.
2.4.3. Yenilenme Süreci Yaklaşımı
Yenilenme süreci yaklaşımı, uyum sürecinin etkinliğini sağlamak üzere ortaya çıkan bir yaklaşımdır ve bu yaklaşımla örgütün kendini yenileyebilmesi kastedilir. Bu yaklaşımda, yenilenme sürecine ket vurabilecek olan erken uyarı sinyallerini dikkate almanın önemi vurgulanır. Reinmmoeller ve Baardwijk (2005) ile Cho ve arkadaşlarının (2007) çalışmaları bu yaklaşıma örnek olarak verilebilir.
Reinmoeller ve Baardwijk (2005: 62-65) inovasyon stratejilerinin örgütsel dayanıklılığa katkılarını temel alarak, dayanıklı örgütlerin hangi inovasyon stratejilerini seçtiklerini ve bu inovasyonları nasıl gerçekleştirdiklerini incelemişlerdir. Araştırma ve keşfetme, girişimcilik, bilgi yönetimi, işbirliği olmak üzere dört inovasyon stratejisinin ele alındığı çalışmada yalnızca bir inovasyon stratejisine odaklanmanın inovatif olmayı sağlayabildiği fakat dayanıklılığa katkı sağlayamayacağı ifade edilmiştir. Çalışmada dayanıklı bir örgütün, değişen çevre içindeki şartlara göre dört stratejiyi de dinamik bir denge içinde uygulaması gerektiği sonucuna ulaşılmıştır. Doğru zamanda, doğru
inovasyon stratejisine veya stratejilerine odaklanabilen liderlerin olduğu örgütlerde dayanıklılığın sağlanabileceği ifade edilmiştir.
Cho ve arkadaşları (2007: 33) sağlık sektöründe kullanılan telekomünikasyon sistemlerinde gerçekleştirilen yeniliklere uyum süreci ile dayanıklılık arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Çalışmada, dayanıklılık düzeyi yüksek olan örgütlerde telekomünikasyon başta olmak üzere pek çok bilgi tabanlı teknolojik yenilik ve değişikliklere uyum düzeyinin de yüksek olduğu görülmüştür.
2.4.4. Risk Yönetimi Yaklaşımı
Risk yönetimi yaklaşımında dayanıklılık, belirsiz ve tahrip edici olaylarla başa çıkabilmeyi sağlayan örgütsel kapasite olarak değerlendirilir. Comfort (1994) ve Sheridan (2008), çalışmalarında dayanıklılığı bu yaklaşımla ele alan yazarlardandır.
Comfort (1994: 26)'a göre, yerel düzeyde Los Angeles şehrinin afet yönetimi planları, toplumsal düzeyde ise Kaliforniya eyaletinin "Federal Müdahale Planı" Northridge Depremi'nin ardından kaosun oluşmasını engelleyen en önemli faktörler arasındadır. Bu planların birer öngörü olduğu ve dayanıklılığı sağladığı varsayımına dayanarak dayanıklılığın kaosu ve riski azalttığı belirtilmiştir.
Sheridan (2008: 418) ise çalışmasında olası risk analizlerinin geçmiş olayların genellenmesiyle yapıldığını ve böylece sistemin hassasiyetlerinin belirlendiğini, ancak bu analizlerin geçerliliğinin sorgulanması gerektiğini ileri sürmüştür. Analizlerin geçerliliği hususundaki şüphelerin gerekçelerini ise insan hatalarının nicelleştirilememesi ve gelecekteki hataların geçmişten oldukça farklı olabileceği şeklinde ifade etmiştir. Bu sebeple Sheridan'a göre örgütsel dayanıklılık yönetimi, risk analizinin ötesindedir ve örgütsel süreçlere odaklıdır. Bir başka deyişle örgütsel dayanıklılık yönetimi, operasyonlarla ilgili daha faydalı analizler sunarak riskin azaltılmasında etkili olur.
2.4.5. Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımına göre, örgütsel dayanıklılığa ulaşmak için değişim ve krizlerle başa çıkabilmek ve geniş bir bakış açısına sahip olmak gereklidir. Riolli ve Savicki (2003) ile Helbing ve arkadaşları (2006), çalışmalarında dayanıklılığı sistem yaklaşımıyla ele alan yazarlardandır. Bu çalışmaların ortak yönü, örgütsel dayanıklılığı sağlayan ve artıran faktörleri hem içsel hem de dışsal yönleriyle ele almalarıdır.
Riolli ve Savicki (2003: 229-231)'ye göre örgütsel dayanıklılığı oluşturan faktörler; toplum, yeterlilikler, ilişki ağları, bağlılık, iletişim, koordinasyon ve saygınlıktır. Bu faktörlerin birey-çevre ilişkisinde etkili olduğu ve bu etkinin sonucu olarak verimlilik ve dayanıklılığın oluşabileceği araştırma modelinde belirtilmiştir. Örgütlerin kontrolü dışında olan teknolojik beklentiler, müşteri talepleri gibi pek çok dışsal faktörün de dayanıklılık üzerindeki etkisinden söz eden araştırmacılar, bütün dışsal faktörlere rağmen örgüt kültürü, örgüt yapısı ve örgütsel süreçlerin dayanıklılığın oluşturulmasında etkili olan temel özellikler olduğunu eklemişlerdir.
Helbing ve arkadaşları (2006: 146) örgütlerin başarısızlık, kriz ve doğal afetler gibi durumların üstesinden gelebilmeleri ve bu konulardaki dayanıklılıklarını artırabilmeleri için geniş bir şebeke oluşturmalarını önermişlerdir. Bu şebekenin, kendi içinden sağladığı desteklerle zaman kazanarak olumsuzluklara kısa sürede karşılık verebileceğini savunmuşlardır. Örgüt içinde ise çok yönlü iletişim ağı ve iletişimde belirlenecek kısayolların acil durumlarda hızlı çözümler üretebileceğini belirtmişlerdir.