Çatışma sürecinin beş aşaması bulunmaktadır. Bu aşamalar: Olası karşıtlık veya uyuşmazlık, algi ve kişiselleştirme, niyetler, davranış ve çıktılar. Şekil 4'te çatışma sürecine ait bilgiler yer almaktadır.
Şekil 4. Çatışma Süreci Kaynak: Robbins ve Judge, 2013: 457.
I. Aşama: Çatışma sürecinin ilk aşaması potansiyel zıtlaşma veya uyumsuzluktur. Potansiyel zıtlaşma veya uyumsuzluk aşamasında çatışmaya yol açan nedenler ve koşullar ortaya çıkar. Bu aşamada çatışmaya sebep olacak unsurların varlığı söz konusudur. Sınırlı kaynaklar için rekabet, kişilerin bağımsızlık isteği, alt grup amaçlarının farklılaşması ve rol uyuşmazlıkları, istenilen davranışlarla mevcut davranışlar arasındaki farklılıklar gibi nedenler çatışma ortamını hazırlar. Bu nedenler bazen tek tek uyuşmazlığa neden olabildiği gibi bazen de bir araya gelerek uyuşmazlığa neden olur (Barutçugil, 2004: 118). Bu aşamada yer alan çatışma nedenlerinin çatışmaya dönüşmesi şart değildir. Ancak çatışmanın oluşması için gerekli nedenlerdendir. Bu aşamada üç kavramdan bahsedilebilir. Bu kavramlar: İletişim, yapı ve kişisel değişkenler.
Uyuşmazlığın ön koşullarından ilki iletişim sorunlarıdır. İletişim sorunu; anlama güçlükleri, yanlış anlaşılmalar ve iletişim kanallarındaki aksamalardan ortaya çıkan karşıtlıkları içermektedir. Çalışanlar arasında kullanılan teknik dil ve farklı çağrışımlar yetersiz bilgi ile bir araya geldiğinde iletişimin sağlıklı olmasına engel olmaktadır. Bir başka çalışmada iletişim sıklığının da çatışmaya neden olabileceği belirtilmektedir. Çok az ya da çok fazla iletişim kurulduğu zaman çatışmalar artmaktadır. Diğer bir anlatım ile iletişimdeki artış belli bir noktaya kadar faydalı olur iken daha fazlası ve daha azı yaşandığında çatışma ihtimalini arttırmaktadır (Robbins ve Judge, 2013: 457-458).
Öncül durumlar -İletişim -Yapı -Kişisel değişkenler Algılanan çatışma Hissedilen çatışma Çatışma yönetimi tarzları -Hükmetme -Tümleştirme -Uzlaşma -Kaçınma -Uyma Gerçekleşen çatışma -Taraflardan birinin davranışı -Diğerinin tepkisi Performansta artış Performansta düşüş
II. Aşama III. Aşama IV. Aşama V. Aşama
Potansiyel uyuşmazlığın bir diğer öncülü de yapısal değişkenlerdir. Yapısal değişkenler; organizasyonun büyüklüğü, uzmanlaşma derecesi, yetki alanlarının belirgin durumu, liderlik tarzı, ödül sistemleri karşılıklı bağımlılık derecesi gibi nedenlerden oluşmaktadır. Örneğin; organizasyon büyüklüğü ve uzmanlığı arttıkça çatışmalar tetiklenebilir. Çünkü büyüyen organizasyonlarda yetki alanları da genişleyeceğinden sorumluluklarla ilgili belirsizlikler artış gösterir. Bu durum da çatışmaları artırır (Can, 2005: 382).
Kişisel değişkenler potansiyel uyuşmazlıkların bir başka öncülüdür. Bu öncül kişilerin duygularına ve değer sistemlerine dayanmaktadır. Kişilik özellikleri çalışandan çalışana göre değişim gösterebilmektedir. Örneğin; bazı çalışanlar sakin ve soğukkanlıdır. Bunun tam aksine bazı çalışanlar da asabi ve öfkeli kişilik özelliklerine sahip olabilirler. İnsan ilişkilerinde önemli yere sahip olan iyi ya da kötü birçok kişilik özelliği çatışmalara zemin hazırlamaktadır (Çağlayan, 2006: 78).
II. Aşama: Çatışma sürecinin ikinci aşaması, kavrama ve kişiselleştirmedir. Bu aşamada algılanan çatışma ve hissedilen çatışma yer almaktadır. Burada anlatılmak istenen çatışma için söz konusu potansiyel nedenlerin anlaşılması ve benimsenmesi anlatılmak istenmektedir. Çatışmanın öncül koşullarının farkında olan bireylerde algılanan çatışma gerçekleşmiş olur. Bu aşamada çatışma henüz kişiselleştirilmez. Ancak daha sonra anlaşmazlığa taraf olanlar arasında tedirginlik, gerginlik, hayal kırıklığı ve düşmanlık yaşanmaya başlarsa algılanan çatışma hissedilen çatışma seviyesine geçmiş olur (Robbins ve Judge, 2013: 459).
III. Aşama: Çatışmayı ele alış biçimi üçüncü aşamayı meydana getirir. İstenilen şekilde davranma kararı olan niyetler bu aşamada söz konusudur. Bu aşamada; rekabet, işbirliği, uzlaşma, kaçınma ve uyumlu olma gibi davranışlarla çatışmalar meydana gelmektedir (Rahim, 2002: 216).
Bu aşamayı oluşturan niyetlerden ilki rekabetçi olmaktır. Eğer kişi kendi çıkarlarını ön plana alarak, başkalarını dikkate almadan davranışlarda bulunuyorsa bu kişi rekabetçi özellikler sergilemiş olur. Niyet edilen davranış şekli işbirliği ise taraflar arasında dayanışma söz konusu olur. İşbirliği niyeti olduğunda problem çözme niyeti önceliklidir. Kaçınma davranışında ise kişi çatışmayı fark eder. Kaçınma davranışında kişi ya çatışmadan kaçınmak ister ya da çatışmayı bastırmak ister. Uyumlu olma; kişinin kendi çıkarlarına uymasa bile karşı tarafın görüşlerini destekleyebilmesidir. Uyumlu olma davranışında iyi niyetli yaklaşım, karşı taraf ile olan ilişkiyi korumak adına kullanılır. Uzlaşma niyeti içerisinde bulunan kişilerde kazanma ve kaybetme düşüncesi
öncelikli değildir. Bu niyette olan taraflardan ikisi de bir şeylerden vazgeçmeyi göze almışlardır (Turkalj vd., 2008: 509-510).
Çatışma sürecinde kişilerde farklı niyetler görülebilmektedir. Rekabetçi, işbirliği, kaçınma, uyumlu olma ve uzlaşma niyetlerinden herhangi biri çatışma yaşayan kişilerde gözlenebildiği gibi birkaçı aynı anda da gözlemlenebilmektedir (Özer, 2011: 105).
IV. Aşama: Çatışmanın gerçekleşmesinin ardından tarafların davranışlarının ve ne düşündüklerinin ele alındığı aşamadır. Bir başka ifade ile; çatışmanın gerçekleşmesinden sonra tarafların sergilemiş oldukları ifadelerin, eylemlerin ve tepkilerin incelendiği aşamadır.
Çatışmanın somut hâle gelmesi ile taraflar arasında zıtlık, uyumsuzluk, anlaşmazlık ve bunun gibi çeşitli davranışlar kendini gösterir. Çatışmanın şiddetine ve süresine bağlı olarak farklı davranış biçimleri gözlemlenebilmektedir. Çatışmaların sonrasında kimi zaman basit ve küçük anlaşmazlıklar görülebildiği gibi kimi zaman da kavgaya kadar gidebilen daha şiddetli çeşitleri yaşanabilmektedir. Konu ile ilgili Robbins'in yapmış olduğu bir çizelge mevcuttur. Tablo 8'da çatışma yoğunluğu çizelgesi yer almaktadır.
Tablo 8. Çatışma Yoğunluğu Çizelgesi
Kaynak: Robbins ve Judge, 2013: 461
V. Aşama: Çatışma sürecinin sonuncu aşamasını çıktılar oluşturmaktadır. Meydana gelen çatışmanın sonuçlarının işlevsel olup olmadığının analiz edildiği
bölümdür. Çatışmaların sonuçları olumlu olabildiği gibi olumsuz da olabilmektedir (Can, 2005: 382).
Gerçekleşen çatışmaların sonuçları işletmenin amaçlarının gerçekleşmesine yardımcı oluyor ve işletmenin performansını olumlu yönde etkiliyorsa bu çatışmalar fonksiyonel çatışmalar yani işlevsel çatışmalar sınıfına girmektedir. Tam tersi durumda yani; çatışmalar işletmeye zarar veriyor ve işletmenin performansını olumsuz etkiliyorsa bu çatışmalar fonksiyonel olmayan çatışmalar diğer bir ifade ile işlevsel olmayan çatışmalar sınıfına girmektedir (Rout ve Omiko, 2007: 13-14).
Çatışmaların çıktılarının nasıl olacağı aslında yönetilmelerine bağlıdır. İyi yönetilemeyen çatışmaların zaman ve maliyet açısından önemli kayıplara neden olduğu bilinmektedir. Örgütün gelişiminin aksamaması ve çatışmanın olası zararlarının en aza indirebilmesi için en rasyonel çözüm tekniklerinin uygulanması gerekmektedir. Modern yönetim anlayışlarında en iyi çıktıları alabilmek için çatışmayı bastırmak yerine gelişmeye ve değişmeye yardımcı olacak şekilde yönetmek faydalı olacaktır. Başka bir ifade ile çatışmalar işlevsel hâle getirilmeli, yeni ve yararlı görüşlerin üretilmesine imkân tanıyan ortamlar oluşturularak; işletmenin performansını arttırıcı yönde çıktılar elde edilmelidir (Akçakaya, 2003: 24).